Матрицы, иллюстрирующие эти стратегии, стали классическими в тео
рии стратегического планирования и управления (матрица БКГ - Бостонской
консультативной группы, матрица конкуренции М.Портера и матрица И.
Ансоффа)21. Матрица. БКГ — одна из наиболее известных и широко примешшмыгс
матриц. Она используется в целях позиционирования, стратешческого планирова
ния и управления, а также в целях анализа и разработки товарной стратегии. Мат
рица БКГ представлена на рисунке 6.
к
Объем продаж
к
Высокий
ребенок»
«Трудный
« Звезда»
«
Собаки»
«Дойная
Низкий
корова»
-----
1
------
►
Низкая Высокая Относительная доля
рынка
Рисунок 6- Матрица Бостонской Консультативной Группы
Матрица была первоначально разработана для стратегического анализа
сфер деятельности предприятия, но с не меньшим успехом она может приме
няться в целях анализа по уровням:
1) товарная группа;
2) товар;
3) модификация товара.
Разметка вертикальной оси — темп роста объема продаж в отрасли, мо
жет быть выполнена по данным статистических ежегодников или периодиче
ской печати. Для этого необходимо обязательно знать о минимальном и мак
симальном темпе роста объема продаж за соответствующий период. Для раз
метки горизонтальной оси могут быта использованы данные об относительной
доле рынка или об удельном весе товара в общем объеме сбыта предприятия.
Два верхних квадрата характеризуются высокими темпами роста, т.е. от
носятся к развивающимся отраслям. Лидер по доле рынка в развивающихся от
раслях — это «звезда». Положение «звезды» весьма привлекательно, но требует
21Клейнер Г. М еханизмы принятия стратегических реш ений и стратегическое планирование на предприятиях
[Текст] / Г. Клейнер. - Вопросы экономики, № 9. - М.: И НФ РА - М, 2013. - 164 с. - С. 123.
36
постоянных научных исследований и маркетинговых усилий, чтобы удержать
или увеличить свою долю рынка.
Товар, имеющий высокий темп роста, но незначительную долю рынка,
является «трудным ребенком». Требуются еще большие затраты на НИОКР и
маркетинг, чтобы стать «звездой».
Положение «дойной коровы» — это позиции лидера в сложившейся
отрасли. В этом случае товар приносит стабильную прибыль и не требует знач
ительных исследований или маркетинговых усилий. Это положение максимал
ьно благоприятно для товара.
Положение «собаки» безнадежно, поскольку отрасль сложилась, приори
теты расставлены, рынки поделены, а товар не занял достойного места на рын
ке. В этой ситуации рекомендуется уход с рынка либо сворачивание произво
дства товара до обоснованного минимума.
Новая матрица БКГ основана на оценке двух эффектов: эффекта диф
ференциации и эффекта специализации (Рисунок 7)22.
Высокий эффект
дифференциации
Низкий эффект
дифференциации
Низкий Высокий Эффект специализации
Рисунок 7 - Новая матрица Бостонской Консультативной Группы
Разметка осей данной матрицы может быть выполнена по показателям:
количество номенклатурных (ассортиментных) позиций на предприятиях
отрасли — как эффект дифференциации — для вертикальной оси и снижение
удельных издержек на рубль товарной продукции — как эффект специализации
— для горизонтальной оси. Если возникнут сложности с оценкой эффекта спе
циализации по показателю снижения издержек, можно воспользоваться аб
солютными значениями издержек, но в этом случае максимальное значение по
казателя должно соответствовать минимальному уровню эффекта
Фрагментарная
деятельность
Специализированная
деятельность
Бесперспективная
деятельность
Концентрированная
деятельность
22Дурович А.П. Маркетинг: курс интенсивной подготовки [Текст] / А.П. Дурович. - Минск: Современная
школа, 2010. - 253с. - С. 198.
37
специализации, а минимальный уровень издержек — максимальному уровню
эффекта специализации.
Фрагментарная деятельность характерна для вновь созданных предприя
тий, а также для опытных производств и предприятий единичного типа прои
зводства. Данное положение весьма выгодно для предприятия, поскольку реал
изуемые товары (услуги) уникальны и высоко рентабельны.
Специализированная деятельность соответствует высокому уровню диф
ференциации и специализации одновременно, что на первый взгляд невозмо
жно. Однако, если выпускаемые товары создаются на единой базе, но при
большом количестве модификаций, это возможно. Прибыльность специализи
рованной деятельности основана как на низких издержках на единицу продук
ции, так и на значительных объемах продаж.
Концентрированная деятельность — узкоспециализированное массовое и
крупносерийное предприятие с низкими издержками на единицу продукции и
значительными объемами продаж.
Бесперспективная деятельность не позволяет достичь преимуществ за
счет какого-либо эффекта, поэтому, попав в данный квадрат1, следует отко
рректировать стратегию.
Общая стратегическая модель М. Портера рассматривает две основные
концепции маркетинга:
• выбор целевого рынка;
• стратегическое преимущество на основе уникальности характе
ристик продукции или её цены.
Особенностью современных условий планирования для предприятия
является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества
с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. Американский ис
следователь М. Портер, отмечает, что к успеху в условиях жестко конкурент
ной борьбы могут привести следование одной из рыночных стратеги функци
онирования:
• стратегия лидерства в снижении издержек;
• стратегия дифференциации;
38
• стратегия фокусирования23.
Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на
получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издерж
ках. Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств
, в частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием
однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятель
ности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентиро
вать массовое производство следствие его инерционности, привлекательностью
стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия
своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается
достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть
самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует
бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со
значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая
стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов
отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных пре
имуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако
эти преимущества можно потерят вследствие высоких затрат, недостаточной
дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравни
тельно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынк и прибыль
ностью имеет U -форму (Рисунок 8). Из приведенной кривой видно, что пред
приятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки
четко концентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю
рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифферен
цированной стратегии.
23Акулич И.Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебны х заведений по экономическим
специальностям [Текст] / И.Л. Акулич. - Минск: Вышэйшая школа, 2010. - 524с. - С. 427.
39
Рисунок 8 - Зависимость между долей на рынке
и прибыльностью (модель М. Портера)
Любое предприятие может "завязнуть в середине", если оно не обладает
уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно
матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентриру
ясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если её общая доля на
рынке невелика. Предприятие необязательно должно быт большим, чтобы
иметь хорошие показатели.
Следующим шагом является определение совместимости элементов стра
тегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих ме
сто противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противор
ечия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайно сегмен
те рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долг
осрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным,
например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.
Также есть и другие распространенные, выверенные практикой стратегии
развития бизнеса, связанные с изменение состояния одного или нескольких
следующих элементов: отрасль, положение предприятия внутри отрасли,
технология. Каждый из данных трех элементов может находиться в одном из
двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу этих стратегий составляют такие стратегии бизнеса, кото
рые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур.
Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно
40
предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она
находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентриро
ванного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее дол
госрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост,
как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При
этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри
отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста24:
• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
предприятия за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщи
ками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабже
ние;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся
в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контрол над
структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем,
т.е. над системами распределения и продажи.
Второй группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диве
рсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если пред
приятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данны продуктом в
рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:
• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на
поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнитель
ных возможностей для производства новых продуктов. При этом
существующе производство остается в центр бизнеса, а новое возникает, ис
ходя из тех возможностей, которые заключены в освоенно рынке, используе
мой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования
предприятия;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких техно
логически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся
возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый про
24 Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов [Текст] / В.П. Грузинов. -
М., Ю НИТИ-ДАНА, 2012. - 795с. - С. 521.
41
дукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по
своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продук
ту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная
оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового про
дукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что
предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с
уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее
успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компе
тентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности
рынка, наличия необходимых финансовых средств.
Третьим типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокраще
ния. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке
сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повыше
ния эффективности, когда наблюдаются спады кардинальные изменения в эко
номике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях
предприятия прибегаю к использованию стратеги целенаправленного и спла
нированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не
бе болезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при опреде
ленных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных
обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновлени бизнеса,
так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобще ускорение
- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения
бизнеса:
• стратегия «ликвидации», представляющаз собой предельный слу
чай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не
может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы
во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на
42
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия
“сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса
до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного
дохода;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие за
крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, что
бы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта
стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда од
но из направлений коммерческой деятельности предприятия плохо сочетается
с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить
средства для развития более перспективных либо же начала новых, более
соответствующих долгосрочным целям предприятия видов бизнеса;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является
поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих ме
роприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными
особенностями в связ с тем, что она больше ориентирована на устранение до
статочно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит
характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связа
на со снижением производственных затрат, повышением производительности,
сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производ
ства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
Не менее важным в условиях выживания является необходимость след
ования предприятием маркетинговым товарным стратеги™. Можно выделить
четыре основных вида маркетинговых стратегий:
• недифференцированный маркетинг,
• концентрированный маркетинг,
• сегментация (позиционирование) товара,
• дифференциация товара25.
Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как
единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Сле
дуя этой стратегии, предприятие выпускает один или всего лиш несколько
25Голубков В.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. Учебник [Текст]/ В.П.
Голубков. - М.: Ф инпресс, 2011. - 217с. - С. 97.
43
стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно. Преим
уществами такой стратегии являются большая степень экономичности, так как
издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму за
счет больших масштабов производства. Недостатком является отсутствие воз
можности выйти на другие аналогичные сегмент рынка, то есть не использ
уются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен
уровень риска.
Концентрированный маркетинг. В этом случае предприятие концен
трирует свою деятельность на одном сегменте рынка. Преимущества: вслед
ствие значительных масштабо производства затраты на производство товаров
и рекламу сокращены (но в меньшей степени, чем при недифференцированном
маркетинге). Недостатки: как и в случае недифференцированного маркетинга,
отсутствует распределение риска, появление конкурентов очень рискованно.
Сегментация (позиционирование) товара включает такие характеристики,
как различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Ком
пания производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на удо
влетворение соответствующего сегмента рынка со своим условиями конъ
юнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень
распределения риска. Недостатки: значительные издержки на производство
товарной единицы, большие расходы на рекламу.
Дифференциация товара - единообразная, стандартизированная, однород
ная номенклатура товаров с “псевдодифференциацией”. Эта стратегия предп
олагает ряд характерных моментов:
• компания производит в основном один и тот же товар, но с неболь
шими изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том
числе в организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);
• компания производит один и тот же товар, но с изменениями в
области организации его сбыта. Преимущества: издержки на производство това
рной единицы невысоки (в отличие от расходов на организацию сбыта), боль
шая доля охвата рынка. Недостатки: поскольку объявленные преимущества
продукции могут не соответствовать действительности, покупатели могут ме
нять одну марку товар на другую, стремясь получить выгоду от обмена.
Поэтому успех этой стратегии зависит от того, насколько потребитель верит,
что объявляемые преимущества реальны.
44
Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет раз
работка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть
сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии ком
муникации и стимулирования разрабатываются специалистом по планирова
нию, работающим вместе с представителем предприятия. Они изучают все ас
пекты товара, рынка, каналов сбыта, плановое задание по прибыли и фонд
ассигнований на рекламу товара; затем составляют план рекламной кампании.
Стратегия - это результат долгих размышлений всех, кто имеет отношение к
товару26. Она подскажет следующие ответы на вопросы:
• кто является целевой аудиторией;
• какое предложение предприятие должно ей сделать;
• какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что
это предложение чего-то стоит;
• какое конечное впечатление предприятие может оставить.
Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой
стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания
товара или стратегией вытягивания (привлечения потребителей к товару).
Схематично эти стратегии представлены на рисунке 9.
Стратегия
проталкивания
Стратегия
вытягивания
Рисунок 9 - Сравнение стратегии проталкивания
и стратегии привлечения
Стратегия проталкивания предполагает использование торгового персо
нала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам
товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, опто-
26Маркетинг в вопросах и решениях: учебник для студентов [Текст] / И.В. Захарова, Т.В. Евстигнеева. - М.:
КноРус, 2011. - 303 с. - С. 210.
45