25
функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить
разный характер:
2.1) локализоваться только на верхних ступенях управления или в
среднем звене;
2.2) в компании будет создана служба управления персоналом, или ее
функции будут рассредоточены между различными подразделениями;
2.3) будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые
и т. д.;
3) система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства,
как правило, первого руководителя компании приводит к реализации
соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей
руководителя ценность сотрудников не присутствует или только
декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
4) уровень используемых технологий персонала. Компания может
внедрять традиционную или устаревшую технологию укомплектования
персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств
персонала могут проводиться в соответствии с формальными критериями.
Это не соответствует кадровой стратегии, требуемой в рыночной экономике,
и значительно затрудняет развитие персонала и самой компании [18].
В то же время, поскольку управление персоналом - это прежде всего
создание и развитие системы внутренних организационных отношений, тогда
кадровая стратегия должна основываться на особенностях этих отношений и
их развитии в желании компании.
Следует отметить, что не только процесс создания, но и корректировки
кадровой стратегии - осуществляется постоянно. Взаимосвязаны не только с
краткосрочными планами и задачами компании, но и с решением
стратегических задач отдаленной перспективы [3].
Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является
стратегический план компании. Такие документы содержат перечень задач и
решений, выраженных в конкретных мерах, с указанием лиц, ответственных
26
за выполнение каждой задачи, и ограничение срока исполнения. В случае
необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных,
финансовых) в стратегическом плане указывается сумма, необходимая для
успешного решения проблемы. Алгоритм разработки стратегии управления
персоналом компании состоит не менее чем из четырех этапов (рис. 6.).
Шаг первый — предварительная аналитическая работа. Сотрудникам
кадровой службы компании необходимо уяснить для себя — какова роль и
перспективы работников компании и службы персонала в целом в
достижении ее миссии и стратегии. На данном же этапе определяется к чему
стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя,
заботящегося о своих сотрудниках [14]. Подобная работа потребует от
работников кадровой службы компании анализа большого объема данных
(миссия и стратегия, сведения о количестве персонала, структуре компании и
пр.).
Рисунок 6. Этапы разработки кадровой стратегии компании
Второй шаг - осознание задач, потребностей и возможностей
обслуживающего персонала. Необходимо проанализировать внутреннюю и
Предварительная аналитическая работа
Э
тап 1
Осознание задач, потребностей
и возможностей службы персонала
Э
тап 2
Конкретизация задач в выработке кадровой стратегии
Э
тап 3
Детализация стратегии и выработка
конкретных программ и планов действия
Э
тап 4
27
внешнюю среду компании. Это поможет определить основные задачи,
например, снизить уровень напряженности в команде и т. д. Также на данном
этапе оценивается компетентность персонала. Благодаря внедрению этого
этапа штатный персонал компании получает необходимую информацию об
их возможностях в разработке стратегии управления персоналом [23].
Шаг третий - спецификация задач обслуживающего персонала в
разработке кадровой стратегии. Формулируются идеи, мысли возникшие
после изучения данных о компаний. Структурирование их по разделам: цель
и задачи, методы, направления деятельности. Формируется документ
«Стратегия персонала».
Шаг четвертый - детализация стратегии и разработка конкретных
программ и планов действий. Для того чтобы разработанная кадровая
стратегия не осталась лишь в документах, но была реализована, она должна
быть сначала детализирована в виде дерева целей и результатов, а затем
указать цели в программах и планах деятельности, указав задачи, действия,
исполнителей, условия, ресурсы и т.д.
В то же время все меры должны быть связаны со спецификой основных
кадровых процессов в компании - отбором, оценкой, развитием и
мотивацией.
При разработке кадровой стратегии рекомендуется соблюдать
следующие рекомендации:
Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию,
опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать
деятельность каждого отдела в соответствии с общей стратегией компании
так, чтобы каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение
своей деятельности.
Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке стратегических
положений. Поскольку точность и четкость формулировок важна для
однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки зрения их
эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект.
28
В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с
учетом возможных организационных изменений. То есть заранее
прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.
В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами
отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить
особенности рабочих процессов, коллективов.
1.3 Подходы к оценке эффективности кадровой стратегии
Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом
используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются
индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом,
таких как: качество работы, удовлетворенность работников, исполнительская
дисциплина, текучесть кадров и т. д.
Оценку эффективности кадровой политики и стратегии проводят
традиционным методом анализа движения персонала. Рассмотрим
показатели, характеризующие движение рабочей силы:
Коэффициент оборота по приему это число принятых на работу
деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
Коэффициент оборота по увольнению это число уволенных с
работы, деленное на среднесписочную численность рабочих за данный
период.
Коэффициент текучести рабочей силы это число уволенных по
собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за
данный период деленное на среднесписочную численность рабочих за
данный период.
Среднесписочная численность работников, рассчитывается по формуле
(1).
29
ССЧ =
ССЧ1+ССЧ2+⋯ССЧ12
12
(1)
Списочная численность (ССЧ) – в нее включаются наёмные работники,
работавшие по трудовому контракту и выполнявшие постоянную, временную
работу день и более, а также работавшие собственники организации,
получающие заработную плату;
– количество уволенных работников (по собственному желанию, за
нарушение трудовой дисциплины, по другим причинам);
– количество принятых работников;
– число работников, проработавших весь год;
– коэффициент оборота по выбытию, рассчитывается по формуле (2);
Коэфф оборота по выбиванию = число уволенных/ССЧ (2)
– коэффициент оборота по приему, рассчитывается по формуле (3);
Коэффициент оборота по приему = число принятых/ССЧ (3)
– коэффициент постоянного состава, рассчитывается по формуле (4)
Коэффициент постоянного состава = число работнико, проработавших
весь год /ССЧ (4)
– коэффициент текучести, рассчитывается по формуле (5);
Коэффициент текучести =
кол.увол по собст желанию−кол.увол.за нарушения
ССЧ
(5)
По мнению А. Я. Кибанова основными критериями оценки
эффективности кадровой политики являются.
1) количественный и качественный состав персонала;
2) уровень текучести кадров;
3) результативность труда;
30
4) затраты на персонал [1].
В сферу влияния кадровой политики входят такие важные процессы,
как оптимизация расходов и доходов, повышение производительности труда,
модернизация рабочего (или производственного процесса), создание
оптимальных и благоприятных условий для сотрудников и их роста.
Основные показатели, характеризующие эффективность кадровой
политики:
• расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;
• динамика годового бюджета кадровой службы;
• соотношение численности персонала кадровой службы к общему
числу сотрудников компании;
• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
• время заполнения вакансии работника в организации;
• объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого
сотрудника;
• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
• уровень качества трудовой жизни - результат опроса работников по
оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального
климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;
• число уволенных из компании по инициативе работников;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими
подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений
и сотрудников организации);
• оценка программ обучения;
• расходы при проведении специальных программ и проектов в области
кадрового менеджмента;
• своевременность и полнота решения поставленных целей в
корпоративных программах и планах.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест
считает, что кадровая политика должна обеспечить:
31
1. организационную интеграцию - высшее руководство организации
и линейные руководители принимают разработанную и хорошо
скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как
«свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности,
тесно взаимодействуя со штабными структурами;
2. высокий уровень ответственности всех работников корпорации,
который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями
организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед
ними целей в повседневной практической работе;
3. функциональную интеграцию - вариабельность функциональных
задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения
между различными видами работ, а также широкое использование
разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная
занятость, субподряд и т.п.), и структурную - адаптация к непрерывным
организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям -
гибкость организационно-кадрового потенциала;
4. высокое качество работы и ее результатов, условий труда -
рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а
также самой рабочей силы.
Еще один из основных показателей эффективности кадровой политики
- производительность труда на предприятии.
Среднегодовая либо среднемесячная выработка (производительность
труда) в целом по предприятию рассчитывается по формуле:
ПТ = В/Р
ПТ – производительность труда, руб.
В – выручка, руб.
Р
– среднесписочная численность работников за год, чел.
32
Вывод по главе 1
Подбивая итоги первой главы, можем сделать следующие выводы.
Сейчас формирования кадровой стратегии является важным аспектом
деятельности организации, потому что управление персоналом позволяет
одновременно учитывать цели развития предприятия, трансформацию его
внешней среды в целом и рынка труда в частности, выявлять изменения
потребности предприятия в трудовом потенциале и при этом соблюдать
принцип долгосрочных связей работников с предприятием и ориентации на
их личностное развитие.
Кадровая стратегия заключается в определении путей развития
компетенций персонала организации и призвана связать между собой
многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и
оптимизации их воздействия на работников, особенно их трудовые качества,
квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой
группе, политики управления персоналом.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ЛЕНТА»
2.1. Основная характеристика кадровой политики в контексте
стратегии развития ООО «Лента»
ООО «Лента» является юридическим лицом и действует на основании
устава и законодательства РФ. Зарегистрировано 02.02.2000 г. Банк является
правопреемником ОАО «Акцепт». Местонахождение банка: Российская
Федерация, г. Новосибирск, ул. Советская 14.
Основными целями деятельности Банка являются:
- способствование развитию предпринимательской деятельности,
осуществлению инвестиций в экономику;
- удовлетворение потребностей населения в кредитных ресурсах, в
сохранении накоплений;
- получение прибыли от использования собственных и привлеченных
средств.
На сегодняшний день банк имеет следующие лицензии и
свидетельства: Генеральная лицензия на осуществление банковских
операций №2542 от 06.11.2003 г. Лицензия на осуществление банковских
операций №2542 от 05.09.2006г., предоставляющая право на привлечение во
вклады и размещение драгоценных металлов, а также право осуществлять
другие операции с драгоценными металлами в соответствии с
законодательством РФ.
Свидетельство о включении Банка в реестр банков - участников
системы ОСВ(обязательного страхования вкладов). Лицензия на техническое
обслуживание шифровальных (криптографических) средств от 21.04.2004г.
Лицензия на распространение шифровальных (криптографических) средств
от 21.04.2004г. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг
на осуществление брокерской деятельности №063-07584-100000 от
09.04.2004г. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на
34
осуществление деятельности по управлению ценными бумагами №06307603-
001000 от 09.04.2004г. Лицензия профессионального участника рынка
ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности №163-08174-
000100 от 16.12.2004г.
В настоящее время ООО «Лента» предлагает следующие виды услуг:
Для Физических лиц: вклады, пластиковые карты, денежные переводы,
кредиты, ипотека, сейф-ячейки, РКО(расчетно-кассовое обслуживание),
операции с валютой, прием платежей.
Для Юридических лиц: РКО, интернет-банкинг, банк-клиент,
пластиковые карты, кредиты втч кредитование малого и среднего бизнеса,
депозиты, инкассация, ценные бумаги, банковские сейфы.
Инвестиционные услуги: ОФБУ, брокерское обслуживание,
доверительное управление, депозитарий, обезличенные металлические счета,
монеты, золотые слитки.
Предприятие имеет линейно-функциональную организационную
структуру (рис. 7 )
Рисунок 7. Организационная структура ООО «Лента»
Совет директоров
(Наблюдательный совет)
Правление
банка
Председатель
Правления банка
Внутренний
аудит банка
Служба
внутреннего контроля
Заместитель
Председателя правления
Заместитель
Председателя Правления
Заместитель
Председателя Правления
Структура
подразделения банка
Филиалы банка