84
«должно быть»
дисциплины
отдачи и
чистоты
списка, чек-лист открытия
и закрытия, отчет по
контрольным заказам,
контрольный перерасчет
9
Экспедитор
Выполненная
заявка с
плановой
ценой
50%
Своевременность
выполнения
заявка
30%
Количество
поврежденного
товара при
доставке
20%
Количество накладных с
расхождением цен, отчет
по проценту недовоза
10
Уборщица
Выполнение
поручений
администратора
по уборке
помещения
50%
Своевременное
обеспечение
чистоты
помещения
30%
Отсутствие
порчи
имущества
ресторана
20%
КЛН
11
Посудомойщица
Выполнение
поручений
шеф-повара
50%
Своевременное
обеспечение
чистоты
кухонной зоны
30%
Отсутствие
поломок
кухонной и
столовой
посуды
20%
КЛН Чек-лист открытия,
график уборки
12
Охранник
Отсутствие
конфликтных
ситуаций
50%
Отсутствие
материального
ущерба
ресторана
30%
Отсутствие
краж чужого
имущество
посетителями
20%
КЛН
13
Гардеробщица
Чистота
гардеробной
зоны
50%
Отсутствие
жалоб клиентов
30%
Отсутствие
потери/
поломки
номерков
20%
КЛН
85
Тогда учитывая формулу 4, представленную в третьем разделе первой
главы настоящей работы (ЗП = ФЧ + План ПЧ * (KPI1 * ВесKPI1 + KPI2* ВесKPI2
+KPI3* ВесKPI3), совокупная заработная плата сотрудников будет
представлена следующим образом (таблица 14).
Таблица 14
Расчет заработной платы сотрудников
№
Должность
Фиксиров
анная
часть
Перемен
ная
часть
Итого при 100%
выполнении KPI
На 12
мес. на 1
чел.
На 12 мес. на
всех
сотрудников
1
Генеральный
директор
250
200
450
5400
2
Шеф-повар
200
110
310
3720
3
Коммерческий
директор
200
110
310
3720
4
Главный
бухгалтер
150
70
220
2640
5
Администратор
100
70
170
4080
6
Повар
70
40
110
6600
7
Официант
70
40
110
10560
8
Бармен
70
40
110
3960
9
Экспедитор
90
40
130
3120
10
Уборщица
40
20
60
1440
11
Посудомойщица
40
20
60
1440
12
Охранник
40
20
60
1440
13
Гардеробщица
40
20
60
1440
Итого
49560
Как видно по таблице 14, предлагаемое внедрение системы KPI
предусматривает увеличение фонда оплаты труда сотрудников. Так, если в
2018 году данный показатель составлял 45 390 тыс. тенге, то предлагается
его повысить на 9% до 49 560 тыс. тенге. Так, фонд оплаты труда
руководящего состава останется на прежнем уровне, а служащих и
86
техперсонала увеличится на 10% и 25% соответственно. Таким образом,
будет удовлетворены ожидания сотрудников по увеличению заработной
платы, и они не будут препятствовать внедрению новой системы расчета
заработной платы.
Параллельно с внедрением системы KPI, рекомендуется подготовить и
утвердить документы, регулирующие взаимодействие структурных
подразделений и их основные функции по управлению нормированием
труда.
Как видно по таблице 13, одним из основных источников информации
по достижению ключевых показателей эффективности должен стать
контрольный лист наблюдения (КЛН). КЛН является инструментом
контроля.
КЛН заполняет генеральный директор, администратор и/или шеф-
повар, находящийся в этот день на смене, на официантов, барменов, поваров,
техперсонала по исполнению их обязанностей.
В течение месяца каждый сотрудник должен быть оценен не менее 1
раза раз. При составлении графика работы сотрудников администратор
расписывает и график заполнения КЛН. В нем указываются ФИО
администратора и сотрудника. После проведения КЛН в конце смены
администратор заносит результаты КЛН в реестр КЛН.
Время наблюдения за работой сотрудников составляет 25 минут – КЛН
заполняется в динамике. После заполнения КЛН проверяющий должен
получить подпись сотрудника. В случае необходимости (если есть пункты с
оценкой «0»), по факту заполнения или в конце рабочего дня необходимо
провести с сотрудником беседу на предмет несоответствия стандартам
работы.
В беседе нужно опираться на стандарты обслуживания или
должностные обязанности. При проведении беседы оценивающий в первую
очередь должен отметить успехи сотрудника, похвалить за хорошо
87
выполненную работу и только потом дать ему рекомендации по улучшению
качества работы.
После заполнения КЛН хранится в папке КЛН в отдельном файле
каждого сотрудника в течение трех месяцев. Это необходимо для проведения
аналитической работы руководителем и осуществления оценки работника.
Кроме того, КЛН является инструментом наставничества, так как
заполняя КЛН и давая обратную связь сотруднику, руководитель должен
преследовать цель улучшить показатели работы, а не только и не столько
фиксировать нарушения.
Если сотрудник будет знать, что его могут ругать за плохие показатели,
отмеченные руководителем в КЛН, и не хвалить за успехи, у него возникнет
психологическая защитная реакция, которая является недопустимой.
Сотрудник будет стараться работать хорошо и в полном объеме
выполнять свои обязанности только в момент контроля его работы (и, в
частности, во время заполнения КЛН), тогда как при отсутствии контроля
будет показывать более плохие результаты, зачастую делая это намеренно,
назло руководителю.
Поэтому крайне важно научиться правильно давать обратную связь, не
критиковать, обсуждать только факты, а не личность сотрудника, хвалить за
успехи, пусть даже на первых порах они и будут несущественными.
Руководитель должен быть наставником для своего подчиненного, а не
только надзирателем и контролером.
Кроме того, для повышения мотивации сотрудников ресторана
«Кристалл» руководству предлагается расширить способы нематериального
стимулирования.
Наиболее привлекательными нематериальными способами
вознаграждения по мнению сотрудников являются социальный пакет,
корпоративные мероприятия, а также уважительное отношение руководства.
В этой связи руководству компании предлагается следующее.
88
1. Внедрение социального пакета. Качественно и эффективно
сформированный социальный пакет влияет на репутацию и имидж
организации, удовлетворенность работников организации возрастает и будет
продолжать расти, дифференциация льгот и гарантий влияет на снижение
текучести кадров, полученные знания, компетенции, здоровье позволят
работнику соответствовать существующей стратегии развития ресторана.
В компании предлагается внедрение дифференцированных социальных
пакетов (таблица 15). Социальные пакеты имеют одинаковую стоимость,
выбор сотрудником производится самостоятельно.
Таблица 15
Дифференцированные социальные пакеты для сотрудников
ресторана «Кристалл»
Социальный пакет
№1
Социальный пакет
№2
Социальный пакет
№3
Корпоративное
обучение
Оплата питания
Режим гибкого рабочего
времени
Оплата мобильного
телефона
Частичная оплата
мобильной связи
Оплата спортивного
зала
Оплачиваемый
свободный день
Частично оплачиваемый
отдых
Оплата проезда
Гибкий рабочий график
Развозка
ДМС
Транспортные расходы
ДМС
ДМС
Процедура обновления и мониторинга пакета социальных гарантий
необходима постоянно, поскольку в противном случае он перестает быть
мотивационным инструментом, становится статичным и теряет свою
привлекательность.
2. Проведение корпоративных мероприятий. Рекомендуется
периодически устраивать неформальные встречи. Это могут быть массовые
праздники, спортивные соревнования или же туристические поездки. Их
значимость заключается в сплочении коллектива или спасении компании от
раздоров и склок в нем.
Чтобы повысить мотивацию, сотрудник должен почувствовать себя
хорошим: творческим, умелым и востребованным. Корпоратив запускает
цепную реакцию: сотрудник сделал что-то хорошее на корпоративе,
89
почувствовал себя классным, снова проявляет себя с лучшей стороны, но уже
в рабочей обстановке. После хорошего корпоратива сотрудники
эмоционально заведены и хотят новых свершений на работе.
Эмоциональный капитал в упрощенном виде – это эмоции, убеждения
и опыт, которые помогают справляться с трудностями на работе. Это запас
прочности, благодаря которому сотрудник делает больше, чем
предусмотрено инструкцией (например, временно берет на себя
дополнительные обязанности). Без эмоционального капитала сотрудник в
любой непонятной ситуации пасует. Хорошо организованный корпоратив
создает нужный запас прочности. Лояльность помогает сотруднику не
уходить к конкурентам на более высокую зарплату. «Да, там будут платить
больше, но здесь меня ценят, здесь я нужен». На хорошем корпоративе
сотрудник должен почувствовать свою ценность.
3. Уважительное отношение руководства. По результатам диагностики
удовлетворенности трудом также было выявлено, что сотрудники не вполне
удовлетворены стилем руководства начальства. При этом мотивация к
продуктивному труду возможна лишь при помощи уважительного
отношения к каждому сотруднику.
Очень важно, чтобы каждый сотрудник, вне зависимости от
занимаемой должности, осознавал свою значимость в достижении общих
целей компании, то, как его профессионализм влияет на общую прибыль,
конкурентоспособность всего учреждения в целом.
Если генеральный директор компании не заметит официанта, не
поздоровается с ним, не отметит отличный внешний вид, то сотрудник будет
расстроен и потеряет мотивацию к работе на весь день.
В качестве рекомендации по этому вопросу руководству можно
посоветовать, например, раз в месяц проводить встречи со своими
подчиненными. На этом собрании руководитель может озвучивать каких
успехов добилось за прошедший месяц подразделение в целом, а также,
публично выделить сотрудников, активно проявивших себя в этом процессе.
90
Возможность сотрудников (любого уровня должности) контактировать
со своим руководителем – важная часть мотивации. Поэтому, в конце
собрания управляющим могут быть предложены на обсуждение с
персоналом какие-либо вопросы. Или, наоборот, управляющий может дать
персоналу возможность вынести волнующие их вопросы на обсуждение.
Важно также привить чувство ответственности руководителей
структурных подразделений за текучесть кадров, происходящую в их зоне
ответственности, а также необходимость удержания персонала.
Следует создать для сотрудников благоприятную и комфортную
обстановку в компании. Очень важно, чтобы у сотрудников было желание
работать, так как это будет сказываться на их эффективности. Важно
учитывать мнения своих подчиненных, у них должно быть право голоса,
поэтому следует привлекать их к участию в решении проблем компании.
Еженедельные совещания с сотрудниками помогут установить
доверительные отношения с коллективом, показать, что руководителю не
безразлично мнение подчиненных относительно их работы. Возможность
напрямую общаться с руководством также является одним из методов
мотивации сотрудников.
4. Предоставлять сотрудникам возможность выбора графика работы.
Поскольку в заведениях общественного питания на позициях официантов и
барменов чаще всего работают студенты, которым необходимо совмещать
работу с учебой, руководство необходимо стараться всегда идти навстречу
своему персоналу. Сотрудники всегда могут подать заявления с указанием
желаемых выходных управляющему на конец месяца, и администратор, по
возможности, будет учитывать эти заявления при составлении графика
работы на следующий месяц.
5. Рекомендуется следить за личным развитием и профессиональным
ростом персонала. Повышение уровня умений сотрудников является
затратным делом, но оно оправдывает себя. Приобретая новые навыки и
знания, и повышая свою квалификацию, работники становятся более
91
конкурентоспособными и получают дополнительные возможности
профессионального роста внутри организации.
Руководителю необходимо просматривать самые распространенные
ошибки сотрудников, интересоваться у сотрудников, каких знаний им не
хватает и хотели бы они расширить свой профиль. Для этого можно ввести
систему наставничества, разработать программу стажировки для новых
работников, привлекать специалистов из известных и успешных компаний.
Можно также отправлять сотрудников на конференции и семинары, курсы
для поваров, барменов, менеджеров и официантов, где они могут получить
новые знания и перенять опыт у мировых экспертов.
Необходимо также грамотно вводить нового сотрудника в коллектив
для обеспечения интеграции сотрудника в организацию и закрепления его
намерения работать долго и на совесть. Для этого рекомендуется разработать
Положение об адаптации и наставничества.
6. Необходимо также публично отмечать заслуги работников и
благодарить их лично. Для любого человека важно, когда его уважают,
ценят, поэтому руководителям следует хвалить за выполнение определенных
задач, достижения успехов при реализации того или иного проекта. В
противном случае сотрудник может подумать, что работа, которую он
выполняет, не имеет никакой ценности, и, как следствие, он потеряет
желание качественно выполнять задания.
Также можно использовать доску почета, когда фотографии лучших
сотрудников каждый месяц вывешиваются на доску почета. Кроме того, если
утвержденные руководством блюда и напитки были придуманы
сотрудниками ресторана, то они при согласии автора могут вводиться в меню
под авторскими названиями. Кроме того, рекомендуется опрашивать
увольняющихся сотрудников с целью устранения проблемных мест для
дальнейшего проведения работ по их устранению.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
92
Рекомендации по актуализации мотивационной политики персонала
должны подкрепляться финансовой поддержкой. Смета на предполагаемые
расходы составляет 6 370 тыс. тенге. (таблица 16), с учетом увеличения
фонда заработной платы на 4 120 тыс. тенге ввиду внедрения системы KPI.
Таблица 16
Смета на реализацию рекомендаций по актуализации
мотивационной политики персонала ресторана «Кристалл»
№
Мероприятие
Стоимость реализации
на 2019 год
1
Внедрение системы KPI
4 120 тыс. тг.
2
Внедрение социального пакета
800 тыс. тг.
3
Проведение корпоративных мероприятий
800 тыс. тг.
4
Уважительное отношение руководства
-
5
Возможность выбора графика работы
-
6
Личное и профессиональное развитие
персонала
500 тыс. тг.
7
Признание заслуг коллектива
100 тыс. тг.
Итого
6 370 тыс. тг.
Наличие четко обозначенных критериев результативности и
ориентиров действий предлагаемых мероприятий создаст благоприятные
условия для повышения самоуправляемости каждого сотрудника и
организации в целом.
Оценка эффективности системы мотивации труда персонала включает
в себя два вида оценки.
Это, с одной стороны, оценка экономической эффективности
(производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда
персонала), а с другой - оценка социальной эффективности (приверженность
персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей
в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Социальная эффективность рекомендаций по совершенствованию
системы мотивации труда персонала проявляется в возможности достижения
позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения
изменений.
К числу социальных эффектов можно отнести следующие изменения:
93
- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня за счет
дополнительного к заработной плате вознаграждения и необходимых
социальных услуг;
- повышение материальной заинтересованности в результатах своего
труда;
- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность
принимать решения, определять методику и способы достижения
максимальных продаж или реализации услуг, график и интенсивность
работы);
- повышение благоприятного социально-психологического климата за
счет:
а) создания сплоченных команд, объединенных общим делом, целью и
задачами и основанных с учетом личных симпатий, пожеланий персонала;
б) возможности для коммуникации, информированности,
относительной бесконфликтности отношений с руководством и коллегами и
пр.;
- снижение текучести кадров за счет повышения общего уровня
мотивации в организации;
- привлечение рядовых работников к участию в управлении
организацией;
- повышение корпоративного духа и совершенствования имиджа
организации.
Экономическая эффективность предлагаемых рекомендации
заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала,
которая в 2018 году составила 25%.
Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров.
Sтк = Dктк * H * Sпo (6)
где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dктк – коэффициент снижения текучести;