74
Данный способ стимулирования особо ценен для технического
персонала. Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу
особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе
или как к необходимому элементу технологического процесса и
полноправной части коллектива.
Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает
лишить этого человека рабочего настроя. Поэтому правильно выбранная
тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации
для эффективной работы ресторана.
Далее в порядке убывания привлекательности расположились удобный
график работы, ценные подарки, публичная благодарность среди коллег,
профессиональное обучение. Наименее привлекательным для сотрудников
является такой способ стимулирования, как оборудованные места для
отдыха.
Результаты диагностики удовлетворенности труда и анкетирования
среди персонала на предмет методов мотивационной политики позволят
разработать рекомендации по актуализации текущей мотивационной
политики ТОО «Кристалл».
Выводы по главе 2
Информационной базой исследования мотивационной политики стал
коллектив ТОО «Кристалл», основным видом деятельности которого
является организация общественного питания. Компания была создана в 2013
году в г. Астана, Республика Казахстан.
Анализ финансовых показателей компании показал, что ресторанный
бизнес является стабильно прибыльным, однако имеется резерв для
увеличения рентабельности оказания услуг.
В настоящее время персонал ресторана «Кристалл» включает в себя 32
сотрудников. Мужчин и женщин в компании равное количество. Средний
возраст – 31,6 лет, а средний стаж в компании – 3,1 год. 50% сотрудников
75
имеют высшее образование, 34% – среднее профессиональное, 16% –
неоконченное высшее.
Оценка кадровой политики организации показала, что кадровая
политика ресторана является пассивной и направлена исключительно на
единовременное реагирование на возникающие в коллективе проблемы, но
не работает на перспективу, не имеет долгосрочных планов на повышение
квалификации и продвижение сотрудников.
Ввиду того, что сформулированной кадровой политики в организации
нет, отсутствует также и проработанная мотивационная политика. Система
мотивации персонала в компании представлена, главным образом,
материальным стимулированием.
При этом положительной материальной мотивацией в компании
является заработная плата, а также премиальные у руководства, чаевые у
официантов и барменов. Стоит, однако, отметить, что в 2016-2018 гг.
среднемесячная заработная плата выросла только у руководителей компании
(на 12%), в то время как по основному персоналу осталась неизменной, а
техперсонала даже уменьшилась на 12%.
Нематериальная мотивация в ресторане «Кристалл» также развита
плохо. Из ее элементов имеют место лишь бесплатное питание,
корпоративные мероприятия (празднования нового года, 8 марта, 7 мая),
поздравления сотрудников с днем рождения символическими подарками и
предоставлением 10% скидки на посещение ресторана вне рабочего времени.
Анализ показателей движения персонала ресторана «Кристалл»
подтвердил предположение о низкой эффективности методов мотивационной
политики организации. Так, в период 2016-2018 годов были уволены 24
сотрудника, и приняты 30 новых сотрудников. В основном, работники
увольнялись по собственному желанию, в связи с чем показатель текучести
кадров в 2018 году составил 25%, что выше оптимального значения.
В целях определения направлений совершенствования мотивационной
политики компании, был проведен анализ удовлетворенности трудом
76
сотрудников компании посредством методики В. А. Розановой, который
показал, что сотрудники ресторана не вполне удовлетворены своей трудовой
деятельностью. При этом наиболее не удовлетворены сотрудники уровнем
заработной платы, возможностями профессионального роста, а также стилем
руководства начальников.
Анкетирование среди сотрудников также позволило сделать вывод о
том, что текущая мотивационная политика развита слабо и требует
актуализации. В частности:
− 41% сотрудников не в полной мере осведомлены о требованиях к
своей работе;
− 17% сотрудников не хватает материалов и оборудования для
качественного выполнения своей работы;
− 76% сотрудников не получало благодарности или похвалу за
хорошее выполнение своей работы за последний месяц;
− 41% сотрудников отметило, что руководитель не интересуется об
их личностном развитии;
− 62% сотрудников считают, что в компании не поощряется
профессиональное развитие;
− 42% сотрудников чувствует свою безучастность в процессе
принятия решений руководства;
− 79% сотрудников сообщили, что руководство не проводило с
ними бесед об их профессиональном прогрессе;
− 45% сотрудников не проходили обучение в течение года;
− 24% сотрудников считает, что большинство работников
ресторана – нехорошие и несимпатичные люди;
− 69% сотрудников считают, что при желании найдут новое место
работы с более высокой оплатой труда в течение 3 месяцев.
При этом результаты анкеты также показали, что наиболее
привлекательными для сотрудников ресторана способами вознаграждения за
качественное выполнение должностных обязанностей являются премии и
77
бонусы, социальный пакет, корпоративные мероприятия, а также
уважительное отношение руководства.
78
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО АКТУАЛИЗАЦИИ
МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ТОО «КРИСТАЛЛ»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов
мотивации персонала ТОО «Кристалл»
По результатам рассмотрения действующей в компании
мотивационной политики персонала очевидно, что она должна быть
усовершенствована.
Зачастую владельцы ресторанов уверены, что избежать постоянной
смены кадров практически невозможно, при этом показатели коэффициента
текучести действительно пугают. В крупных городах в ресторане может
смениться до 2/3 персонала в течение года. В первую очередь, это говорит о
недостаточной мотивации работников, которые, вместо того чтобы работать
на команду и приносить доход себе и заведению, вынуждены искать новые
рабочие места из-за плохих условий труда.
Зачастую руководители сами же и создают этот «круговорот кадров»,
заставляя персонал работать дольше, больше, вводя непомерные штрафы и
групповую материальную ответственность, что в процессе и ведет к новой
смене кадров.
Такая политика взысканий и работы на пределе приводит к тому, что
для многих работа становится каторгой, и речь о приятном сервисе и
хорошем обслуживании гостей уже не идет. Люди хотят поскорее отработать
смену и уйти домой, они не заинтересованы в успехе заведения. В итоге это
сказывается на репутации заведения, оттоке посетителей и снижении
прибыли.
Если же официант считает себя частью команды и замотивирован
хорошо обслужить клиента, чтобы тот вернулся в заведение еще раз и
рассказал об этом своим знакомым, то можно сказать, что главная цель
достигнута, и вы на верном пути к созданию эффективной команды.
Новая мотивационная политика ресторана «Кристалл» должна быть:
– разноплановой и разносторонней;
79
– должна учитывать передовой опыт и последние тенденции в данной
сфере управления персоналом;
– не должна иметь перекос либо в сторону только материальной
мотивации, либо в сторону нематериальной мотивации;
– не должна стать формальной или забюрократизированной;
– должна быть понятна каждому сотруднику компании;
– должна быть увязана не только с кадровой стратегией, но и с общей
стратегией, а также миссией и ценностями компании.
Предлагается актуализация мотивационной политики ресторана
«Кристалл» по двум направлениям:
1) совершенствование системы материального стимулирования
посредством внедрения KPI для расчета заработной платы сотрудника;
2) расширение способов нематериального стимулирования
сотрудников
Совершенствование системы материального стимулирования
предлагается посредством внедрения KPI для расчета заработной платы
сотрудников.
Успех ресторана – это совокупность энтузиазма, мотивации и
поощрения среди сотрудников заведения. Когда работники мотивированы
для работы в команде, они чувствуют себя независимыми и становятся более
продуктивными.
Первое, что рекомендуется использовать – это разделение прибыли,
очень действенный мотиватор, который позволяет персоналу сознательно
принимать участие в бизнесе. Каждый работник понимает, что чем больше
заработает заведение, тем больше и будет его зарплата на конец месяца/года.
Поощряя успехи своей команды таким образом, руководитель мотивирует
каждого ее члена, и добавляете чувство ответственности за достижения
общих целей.
В этой связи, предлагается внедрить систему ключевых показателей
эффективности для сотрудников.
80
Система мотивации на основе KPI позволит ресторану «Кристалл»:
- контролировать текущие и долгосрочные показатели деятельности
организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника и ресторана в
целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом фонда оплаты труда и сократить время на его
расчет;
- обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за
результаты деятельности предприятия.
Ключевые показатели эффективности и способы их оценки должны
быть конкретизированы по категориям работников. Система ключевых
показателей эффективности для ресторана должна быть создана с учетом
специфики ресторанного бизнеса. Однако принципы построения этой
системы мотивации одинаковы, что делает ее универсальной и удобной в
применении.
Главная задача руководства «Кристалл» грамотно сформулировать и
рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в
оценке. Разумеется, не стоит забывать о постоянном мониторинге
эффективности применяемых показателей, при необходимости проводится
их корректировка или замена.
В основе методики лежат две теории - идея контроля и пересмотра
целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности
предвидения результатов по поставленным целям и планирования их
достижения за счет выполнения KPI.
Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие
обязанности, не забывали о намеченных целях. При выполнении KPI
работники будут вознаграждены, что является сильным мотивирующим
фактором.
81
Как было отмечено в первой главе настоящей работы, люди наиболее
мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к
достижению желаемой цели. Поэтому руководству ресторана «Кристалл»
необходимо увязать цели ресторана и цели сотрудников таким образом,
чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение
целей ресторана.
Эффективной система KPI будет, только если правильно определены
цели компании, рассчитаны и обоснованны все коэффициенты, разделена
ответственность за достижение целей между исполнителями, система учета
позволяет посчитать все расчетные формулы KPI, данные достоверны,
показатели привязаны к иным мотивирующим средствам, принятым в
компании.
Необходимо также обеспечить то, чтобы плановые задания были
достижимы для всех, а не только для успешно работающих сотрудников.
Необходимо установить пороговый уровень достаточно низко, но со шкалой
роста для тех, кто может добиться больших успехов.
Кроме того, одна из важнейших задач при внедрении системы KPI - не
допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Рядовому
сотруднику надо понимать, что система ключевых показателей
эффективности - не выдумка начальника, а элемент стратегической политики
ресторана.
Для этого, необходимо привлечь сотрудников при разработке
критериев KPI, а также оповестить сотрудников о запуске системы
приблизительно за три месяца до этого. Тогда персонал успеет изучить
специфику оценки деятельности исходя из KPI.
Для этого рекомендуется использовать собрания персонала, совещания
по организации сбыта, брифинги рабочих групп, электронную почту и
информационные бюллетени для того, чтобы донести предлагаемую схему
вознаграждений до сотрудников.
82
Предлагается следующая система KPI для персонала ресторана
«Кристалл», отраженная в таблице 13. Значения коэффициента KPI
представлены в таблице 1 первой главы настоящей работы.
83
Таблица 13
Ключевые показатели эффективности сотрудников
№
Должность
KPI 1
Вес
KPI
1
KPI 2
Вес
KPI 2
KPI 3
Вес
KPI
3
Источник информации
1
Генеральный
директор
Достигнутые
цели
50%
Реализованное
видение
30%
Сокращение
текучести
персонал
20%
Весь реестр отчетов
2
Шеф-повар
Меню по ТЗ
50%
Собранная
отчетность с
подчиненных
30%
Бесперебойная
работа кухни
20%
Контрольный лист
наблюдения (КЛН), ABC-
анализ блюд, опросы
гостей каждую вторую
неделю
3
Коммерческий
директор
Выполненный
план продаж
50%
Оптимизация
расходов
30%
Бесперебойная
работа
20%
Бухгалтерская и
финансовая отчетность
4
Главный
бухгалтер
Соблюдение
финансового
плана
50%
Отсутствие
штрафов за
нарушение норм
бух
законодательств
30%
Отсутствие
претензий и
замечаний со
стороны
проверяющих
органов
20%
Бухгалтерская и
финансовая отчетность
5
Администратор
Выполненный
план продаж
50%
Собранная
отчетность с
подчиненных
30%
Бесперебойная
работа
ресторана
20%
Отчет по выручке, КЛН
6
Повар
Соблюдение
стандарта
отдачи
50%
Соблюдение
стандарта
чистоты
30%
Отсутствие
брака и
возврата блюд
20%
КЛН, Отчет по
контрольным столам, отчет
по времени отдачи
7
Официант
Соблюдение
плана по
среднему чеку
50%
Соблюдение
плана в %
чаевых
30%
Соблюдение
стандарта
обслуживания
20%
Отчет по отклонениям
плана, отчет по
контрольным заказам, чек
лист и КЛН
8
Бармен
Соблюдение
списка
50%
Соблюдение
кассовой
30%
Соблюдение
стандарта
20%
КЛН, Отчет по стоп листу,
отчет по отклонениям от