45
Оборачиваемость кредиторской задолженности рассчитана в таблице
2.9.
Таблица 2.9
Оборачиваемость кредиторской задолженности ООО «Пластик»
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абс. откл.
2017-
2016
2018-
2017
Выручка, тыс. руб.
1 300
452
705 631
734 857
-594821
29226
Кредиторская задолженность
итого, тыс. руб.
129 062
23 395
89 496
-105667
66101
Коэффициент
оборачиваемости
кредиторской задолженности,
об.
10,08
30,2
8,2
20,12
-22
Оборачиваемость
кредиторской задолженности,
дни
36
12
45
-24
33
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
увеличивается в 2017 г. на 20,12 оборотов, а в 2018 г. увеличивается на 22 об.
Сокращение коэффициента оборачиваемости кредиторской
задолженности говорит о замедлении погашения задолженности. Тогда и
оборачиваемость кредиторской задолженности за 2018 г. в днях увеличивается
на 33 дня.
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности показано в
таблице 2.10.
Таблица 2.10
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности ООО
«Пластик» за 2016 -2018 гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018
г.
Абс. отклон.,
тыс. руб.
2017-
2016
2018-
2017
Дебиторская
задолженность, тыс. руб.
63 076
134 907
86 849
71831
-48058
Кредиторская
задолженность, тыс. руб.
129 062
23 395
89 496
-
105667
66101
Коэффициент
соотношения дебиторской
и кредиторской
задолженности
0,5
5,8
0,9
5,3
-4,9
46
Значение коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской
задолженности имеет сильные колебания. В 2016 г. значение коэффициента
меньше 1 (0,5), очевидно, что ООО «Пластик» привлекла значительные
заемные ресурсы, однако в настоящий момент неэффективно использует их в
текущей деятельности.
В 2017 г. коэффициент слишком высок (5,8), это говорит о
неоптимальном выборе контрагентов (контрагенты в большинстве своем
неспособны либо отказываются выполнять обязательства по оплате в срок).
В 2018 г. значение коэффициента равно 0,9, это считается приемлемым
для большинства организаций, поскольку в этом случае объемы дебиторской
задолженности соответствуют объемам кредиторской задолженности.
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности ООО
«Пластик» за 2016 -2018 гг. показано на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Соотношение дебиторской и кредиторской
задолженности ООО «Пластик» за 2016 -2018 гг
При этом следует помнить, что если значение коэффициента опустилось
ниже 1, то следует срочно принять какие-либо оптимизационные меры.
Пересмотреть источники финансирования в пользу развития за счет
собственных средств либо попытаться повысить отдачу от имеющихся
ресурсов, наращивая объемы деятельности и выполняя больший объем работ
(производства товаров).
63 076
134 907
86 849
129 062
23 395
89 496
0
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
120 000
140 000
160 000
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Дебиторская задолженность, тыс. руб. Кредиторская задолженность, тыс. руб.
47
Таким образом, в ходе проведения анализа управления дебиторской и
кредиторской задолженностью ООО «Пластик» выявлены следующие
проблемы:
- наличие просроченной дебиторской задолженности;
- низкое значение доли долгосрочной дебиторской задолженности -
0,3%;
- снижение доли дебиторской задолженности в оборотных активах
предприятия с 39,4 % до 16,8%;
- снижение выручки отрицательно влияет на оборачиваемость
дебиторской задолженности, замедляя ее обращение;
- увеличение периода оборачиваемости кредиторской задолженности с
12 до 45 дней;
- отсутствие регламента работы с дебиторской и кредиторской
задолженностью;
- отсутствие проведения оценки надёжности клиентов.
48
Глава 3. Направления совершенствования анализа дебиторской
и кредиторской задолженности ООО «Пластик»
3.1.Совершенствование системы управления дебиторской и
кредиторской задолженности ООО «Пластик»
Под управлением дебиторской и кредиторской задолженностью
подразумевается система принятия и осуществления решений сравнительно
величины дебиторской и кредиторской задолженности, приводящая к
оптимизации денежных потоков организации при минимизации общих
расходов ООО «Пластик».
С учетом выявленных узких мест в управлении дебиторской и
кредиторской задолженностью ООО «Пластик», разработаны следующие
рекомендации:
1. Разработать систему мотивации для экономиста финансового отдела,
занимающегося управлением дебиторской и кредиторской задолженностью.
2.Разработать регламент по управлению дебиторской задолженностью.
3.Организовать продажу просроченной дебиторской задолженности
посредством факторинга.
4.Проводить ранжирование клиентов - пересмотр выбора контрагентов
в пользу более платежеспособных.
5.Проводить прогнозирование дебиторской и кредиторской
задолженности методом экстраполяции.
6. Для увеличения выручки рекомендуется выход на новый рынок –
производство пластиковых окон.
Для достижения цели системы управления дебиторской и кредиторской
задолженностью для ООО «Пластик» необходимо учитывать следующие
факторы:
– величина дебиторской и кредиторской задолженности не должна
превышать собственный капитал организации;
49
– необходимо проводить прогноз динамики дебиторской и кредиторской
задолженности, т. к. рост неоправданной дебиторской задолженности
недопустим.
При работе с дебиторской задолженностью положительным фактором
является мотивация сотрудников организации, вовлеченных в процесс на всех
этапах работы. Для эффективного выполнения всех необходимых
мероприятий необходимо дополнить имеющуюся в ООО «Пластик» систему
мотивации сотрудников, работа которых непосредственно связана с
оптимизацией дебиторской задолженности на предприятии. Если сотрудники
заинтересованы в возврате задолженностей, они способны улучшить
ситуацию в компании путем значительного увеличения поступлений платежей
от дебиторов. В этих целях целесообразным будет разработка и применение
системы стимулирующих и штрафных коэффициентов.
В таблице 3.1 предлагается такая система.
Такой механизм вознаграждений и штрафов, как правило, стимулирует
специалистов контролировать сделку как в отношении своевременности
поступления платежей, так и в части контроля за просроченной дебиторской
задолженностью. Предложенные выше рекомендации целесообразно внести в
регламент по работе с дебиторами.
Необходимо разработать регламент по работе с просроченной
задолженностью. Цель – исключить затягивание процесса, работа по
инкассации просроченной дебиторской задолженности должна быть четко
регламентирована с указанием ответственных лиц. Менеджер по продажам,
являясь ответственным лицом по заключенной сделке, должен на первичном
уровне проводить переговоры по поводу возврата задолженности в случае ее
образования.
50
Таблица 3.1
Система премий и депремирования для сотрудников, работающих
с дебиторской задолженностью ООО «Пластик»
Показатели
Ответственное
лицо
Премия/депремирование
Выявление
просроченной
задолженности
более 15 дней
Ответственный
менеджер по
продажам,
работающим с
данным дебитором.
Размер депремирования должен
определяться в зависимости от суммы
задолженности, момента обнаружения
и доли этой задолженности в общем
портфеле. Размеры премирования
устанавливает руководитель
подразделения
Погашение
просроченной
задолженности в
течение месяца
просрочки
Ответственный
менеджер по
продажам,
работающим с
данным дебитором
Компенсация до 70% суммы
депремировани в зависимости от
сроков погашения.
Нарушение
регламента работы
с дебиторами
Ответственный
менеджер по
продажам
Депремирование на усмотрение
начальника отдела.
Ошибки
составления
договора с
клиентами
Ответственный
менеджер по
продажам, Юрист
Штраф 3% от заработной платы.
Несвоевременная
подготовка
документов к
судебному
взысканию
задолженности или
с ошибками
Ответственный
менеджер по
продажам
Штраф 5-7% от заработной платы.
Платеж поступил
ранее срока оплаты
Ответственный
менеджер по
продажам
Дополнительное премирование в
процентном отношении от размера
оплаты труда в зависимости от суммы
задолженности, момента обнаружения
и доли этой задолженности в общем
портфеле
Своевременное
поступление
платежей
Ответственный
менеджер по
продажам
Система общего премирования,
разработанного на предприятии
Сокращение
просроченной
дебиторской
задолженности
отдела
(подразделения)
Начальник отдела
(подразделения)
Дополнительное премирование в
процентном отношении от размера
оплаты труда.
Увеличение
просроченной
задолженности
отдела
(подразделения)
Начальник отдела
(подразделения)
Депремирование. Размер
депремирования должен определяться
в зависимости от суммы
задолженности, момента обнаружения
и доли этой задолженности в общем
портфеле, закрепленном за отделом
(подразделением)
51
Рекомендуемый регламент контроля и взыскания дебиторской
задолженности включает:
• формирование условий договоров;
• планирование объема дебиторской задолженности;
• мотивацию сотрудников предприятия, вовлеченных в управление
дебиторской задолженностью;
• конкретные права и обязанности сотрудников;
• разработку и/или приобретение информационной системы по
управлению задолженностью;
• сбор и изучение информации о финансовом положении должника;
• ранжирование покупателей;
• реструктуризацию дебиторской задолженности;
• претензионную и исковую работу.
В работе по снижению с дебиторской задолженности менеджеры по
продажам должны руководствоваться следующим:
- оперативно отслеживать поступление платежей от клиентов;
- организовывать «профилактические переговоры» с клиентами (call-
центры);
- подробно оговаривать сроки платежей, условия работы, вести записи
сумм, сроков, договоренностей и при необходимости ссылаться на них.
В целях снижения вероятности возникновения просроченной
задолженности в компании должна быть четко организована система
напоминаний клиентам об оплате.
Управление дебиторской задолженностью предусматривает повышение
ликвидности. Для этого необходимо иметь график погашения как текущей, так
и просроченной дебиторской задолженности, использовать возможности
применения механизма переуступки прав требования [14, с. 151].
Помимо механизма стимулирования своевременного погашения
дебиторской задолженности важными направлениями по работе с
просроченными и проблемными обязательствами являются такие финансовые
52
инструменты, как реструктуризация проблемной задолженности, факторинг и
переуступка прав требования.
Реструктуризация касается проблемной дебиторской задолженности.
Применение данного механизма порой дает больше эффекта, чем взыскание
через арбитражные процедуры. Дело в том, что составление дополнительного
соглашения к основному долгу и прописывание графика погашения
просроченной задолженности позволит предприятию получать, пусть с
рассрочкой, но все-таки положительный денежный поток [15, с. 147]. При этом
можно предусмотреть смягчение штрафных условий, прописанных в
основном договоре. В случае арбитражных процедур, взыскание, как правило,
задерживается на более продолжительное время и, кроме того, судебные
разбирательства — это изначально затратный механизм, компенсация
которого также отдвигается на неопределенное время.
Под факторинг попадает не вся просроченная или проблемная
дебиторская задолженность. Однако, можно с помощью механизма ставок
дисконтирования облегчить нагрузку проблемных дебиторов. Переуступка
прав требований также является для ООО «Пластик» интересным финансовым
инструментом, т.к. данное объединение представляет собой огромный
промышленный комплекс, имеющий сложную производственную структуру,
включающую не только само производство, но и огромную инфраструктуру.
Понятно, что в такой системе объективно возникают взаимные обязательства,
которые можно разрешить путем переуступки прав требований.
С целью определения эффективности функционирования действующей
политики финансового управления дебиторской задолженностью, необходимо
определить, каким образом должно происходить формирование
информационной базы для ранжирования клиентов по уровню
платежеспособности и кредитоспособности. Кроме анализа финансовой
отчетности клиентов, также целесообразно использовать информацию об
участии клиентов в судебных разбирательствах, об отсутствии рисков
согласно критериям организаций-однодневок, разработанных ФНС, открытые
53
отзывы о компании. В рамках политики финансового управления дебиторской
задолженностью необходимо провести оценку контрагентов, сформировать
механизм, сочетающий в себе целую систему характеристик, которые
позволят организации быстро и точно оценить платежеспособность и
кредитоспособность клиентов, сформировать базу проведения оценки,
группировку клиентов по уровням платежеспособности и
кредитоспособности. В соответствии с этим, предложим систему
характеристик для оценки клиентов в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Критерии оценки платежеспособности и кредитоспособности
клиентов
Критерии оценки
Предоплата/
аванс
Отсрочка
платежа
Коммерческий
кредит
Деловая репутация
клиента
Сомнительная
Положительная
Положительная
Платежеспособность
клиента
Значение
коэффициента
текущей
ликвидности
менее 2
Значение
коэффициента
текущей
ликвидности
более 2
Значение
коэффициента
текущей
ликвидности
более 2
Финансовые
результаты клиентов
Убыток в
одном из двух
последних
отчетных
периодов
Прибыль в
течение 2-х
отчетных
периодов
Прибыль в
течение 2-х
отчетных
периодов
Экономическая
конъюнктура в стране
Стагнация
Стабильная
Стабильная
Чистые активы
клиента
10 тыс. руб.
10-100 тыс. руб.
Более 100 тыс.
руб.
История работы с
клиентом
Новый клиент
От 1 до 2 лет
Более 2-х лет
Время работы
клиента
До года
От 1 до 3 лет
Более 4-х лет
Объем услуг,
предоставляемых
клиенту
Менее 50 тыс.
руб.
От 50 до 100
тыс. руб.
Более 100 тыс.
руб.
Наличие в
прошедших периодах
просрочек платежа
Стабильно
возникали
Отсутствуют или
редко возникают
Отсутствуют или
редко возникают
За каждый выполняемый критерий оценки должен быть проставлен 1
балл. Максимальное число баллов должно соответствовать соответствующему
варианту работы с клиентом. Основным критерием при этом должен быть
54
критерий объема оказываемых услуг клиенту. Предложенный нами вариант
оценки позволит достоверно сформировать информационную базу по
оценке платежеспособности и кредитоспособности клиентов. В таблице 3.3
приведем пример группировки клиентов, основывающийся на данных
таблицы 3.2.
Таблица 3.3
Группировка клиентов согласно оценке их платежеспособности и
кредитоспособности
Схема работы с клиентом
Баллы
Принимается решение предоставить возможность предоплаты,
отсрочки платежа или коммерческого кредита в полном
объеме
От 8 до 9
Принимается решение предоставить возможность предоплаты,
отсрочки платежа или коммерческого кредита в ограниченном
объеме
От 6 до 7
Принимается решение не предоставления покупателям
возможности предоплаты, отсрочки платежа или
коммерческого кредита
От 1 до 5
Таким образом, в соответствии с полученными баллами, актуальным
является определить конкретные условия, которые будут предоставляться
клиентам либо в полном, либо в ограниченном объемах. Представим их для
параметра предоплаты/аванса в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Различия в условиях предоставления предоплаты/аванса
согласно оценке платежеспособности клиентов
Условия
Клиенты, с которыми
Клиенты, с которыми
принято решение работать в
принято решение работать в
полном объеме
ограниченном объеме
Структура
Аванс 50%, расчет 50%
Аванс 70%, расчет 30%
Срок платежа
На каждый по 5 дней
Аванс - 5 дней, расчет 30 дней
Штрафы
Извещение клиента от приостановки с ним работы при наличии
просрочки, требование об оплате пени в размере 0,1% за
каждый день просрочки
Скидки
Нет
Нет
В свою очередь, в таблице 3.5 представим критерии работы для
параметра предоставления отсрочки платежа, а в таблице 3.6 критерии работы
для параметра предоставления коммерческого кредита согласно оценке
платежеспособности клиентов.