выступают]:
Улучшение качества управления кадрами путем обеспечения информации
о том, когда следует приостановить, а в каких случаях нужно
интенсифицировать отдельные виды деятельности.
Определение реакции рядовых членов коллектива и управленцев нижнего
звена на действия по управлению персоналом.
Оказание помощи управляющим персоналом менеджерам по вопросам
внесения своей лепты в дело реализации целей хозяйствующего субъекта
1
Надлежащим образом организованная оценка эффективности управления
кадрами способна оказаться определяющим фактором роста эффективности
управления всего субъекта экономической деятельности. Но чтобы этого
добиться, необходимо изучить следующие аспекты:
- как именно следует выполнять подобную оценку;
- каким образом она будет соотноситься с остальными фазами
управленческого цикла;
- в чем заключается её смысл с точки зрения психологии.
Сейчас практикуются разные подходы к решению вопроса об оценке эф-
фективности управления персоналом. В одном из них предлагается оценивать
всех членов коллектива как некоего обобщенного сотрудника, и определять
уровень его эффективности по экономическим итогам работы всего субъекта
экономической деятельности за некий контрольный период (объем выпущен-ной
продукции, рентабельность, и т.д.). Другой подход основывается на ана-лизе
показателей, демонстрирующих уровень эффективности и качества труда. Он
предполагает анализировать эффективность использования коллектива субъекта
хозяйствования. Здесь материалами для анализа служат такие показатели, как
производительность и фондовооруженность труда, доля зар-платы в
себестоимости единицы производимой продукции и т.д.
Еще один подход предлагает оценивать эффективность управления
1
Раренко А.А. Современные подходы к управлению персоналом//Социальные и гуманитарные науки.
Отечественная и зарубежная литература. Серия 11: Социология. Реферативный журнал. 2019. № 1. С. 98
24
персоналом по экономическим показателям эффективности инвестирования в
трудовые ресурсы. И последний из описываемых нами подходов предлагает
производить оценку эффективности управления персоналом по уровню
эффективности всего управления, степени технической оснащенности системы
управления, используемых технологий, квалификации менеджеров,
оперативности реагирования на различные ситуации и т.д.
1
.
Если эффективностью считать показатель соотношения полученных
результатов к приложенным усилиям (величине расходов), то следует учитывать,
что расходы на персонал помимо непосредственных выплат зарплат
и премий включают и другие статьи. Среди них: привлечение новых
сотрудников, повышение квалификации, стимулирование и т.д., вплоть до
расходов, вызванных увольнениями некоторых членов коллектива.
Оценка эффективности управления кадрами представляет собой одну из
важных составляющих общего роста эффективности всего управления и потому
её необходимо проводить достаточно часто. Результаты необходимо доводить до
всех сотрудников с тем, чтобы стимулировать их к действиям, направ-
ленным на повышение уровня собственной компетентности.
Эффективное управление позволяет добиваться наилучших результатов
при минимальных издержках.
Для того чтобы качественно оценивать эффективность управления пер-
соналом необходимо выбрать такую методику, которая позволит раскрыть
объективную ситуацию, проявить существующие проблемы и в конечном ито-
ге, выработать эффективные решения по устранению выявленных недостатков.
Данную оценочную работу необходимо коррелировать с прочими
аспектами управленческой деятельности. Кроме того, обязательно нужно
наладить постоянно действующую обратную связь с тем, чтобы руководство
могло быстро получать информацию и своевременно реагировать на
разнообразные непредвиденные ситуации.
1
Симакина А.Д., Ашурбеков Р.А. Основные подходы к управлению персоналом//Управление персоналом и
интеллектуальными ресурсами в России. 2019. Т. 8. № 2. С. 68
25
Итоги оценки управления кадрами должны отражать существующие
проблемы в данной области, такие как текучесть, недостаточная
дисциплинированность и т.д.
На основании вышеизложенного можно выделить показатели,
характеризующие оценку эффективности управления персоналом:
Экономические (расходы на проведение избранной кадровой
политики).
Степень укомплектованности, как качественная, так и
количественная (численность работников, количество вакансий, соотношения
требований к должности и реальной квалификации сотрудника занимающего эту
должность).
Показатели уровня удовлетворения сотрудников. Косвенные
показатели (уровень кадровой текучести, качества выполнения работ и т. д.
1
).
Проявлением эффективности управления персоналом является уровень
использования каждым (и всеми вместе) сотрудником собственного потенциала
в интересах всего предприятия.
Важнейшей составляющей эффективности работы субъекта экономиче-
ской деятельности в целом выступает эффективная и хорошо отлаженная си-
стема управления персоналом.
В своей работе Смагулова К.Р., Досымова О.Ж., Байұзақ К. утверждают,
что общий подход к оценке эффективности управления отсутствует ввиду того,
что технологические и производственные процессы (с их конечными
результатами), трудовая активность и социальное развитие тесно переплетены
между собой
2
.
Оценивая эффективность управления персоналом необходимо различать
её три основных составляющих: экономическую, социальную и организаци-
онную.
1
Треногина Н.В. Системный подход к управлению персоналом в организации//Вестник магистратуры. 2018. №
7 (82). С. 107
2
Смагулова К.Р., Досымова О.Ж., Байұзақ К. Основные направления улучшения системы управления
персоналом ресторана//Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 11-2 (31). С. 106
26
Анализ ряда научных трудов как отечественных, так и иностранных ав-
торов демонстрирует, что в работах, посвященных проблематике оценки
эффективности управления персоналом выделяются две доминирующие
концепции. Одна из них заключается в том, что источником эффективности
управления служит объединение управленческой и производственной систем.
Согласно другой концепции, уровень эффективности управления кадрами
оказывает значительное влияние на эффективность деятельности всего пред-
приятия^].
Получить качественную оценку эффективности управления персоналом
можно только с использованием системного подхода, содержащего сопостав-
ление расходов по реализации управленческих решений в данной области с
получаемыми в результате эффектами и анализа того, как это отражается на
эффективности всей деятельности предприятия.
Ранее мы отмечали, что уровень эффективности управления кадрами
определяется полнотой использования работниками (каждым в отдельности и
всеми вместе) собственных потенциальных возможностей для реализации общих
для всего коллектива целей.
Чтобы провести объективную оценку эффективности управления персо-
налом, требуется, прежде всего, четко представлять себе, каким именно об-разом
будут использованы полученные результаты. После того, как цели про-ведения
оценки определены, нужно отобрать соответствующие критерии оценки и
пригодные для её проведения показатели.
Сейчас сквозным показателем для оценки экономического аспекта эф-
фективности управления персоналом служит выработка (в среднем за год) на
одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается путем деления общей
выработки предприятия за год на среднесписочное количество работающих на
нем сотрудников.
Социальный аспект эффективности управления кадрами принято
рассчитывать с использованием коэффициента текучести, когда общая
численность сотрудников, уволившихся по причинам, относящимся к
27
текучести, соотносится с их среднесписочной численностью.
Организационный аспект эффективности управления персоналом
оценивается по тому вкладу, который вносится им в достижение общих целей
организационного характера.
За основу при оценке эффективности управления персоналом следует
принимать качественно-количественный анализ, который выполняется при
исследовании внутренних компонентов системы управления персоналом и по-
следующий анализ всех элементов этой системы по отдельности.
Качественная оценка управления персоналом способна быть определяю-
щим фактором роста общей эффективности управления и, успешности работы
всего хозяйствующего субъекта. Кроме достижения основных целей она
способна выявлять проблемные места такие, как нарушения правил безопас-
ности, высокие издержки из-за недостаточно грамотного управления и т. д.
28
Глава 2 . Анализ эффективности управления персоналом
предприятия машиностроения на примере ООО «ЭНА»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «ЭНА» - одно из ключевых предприятий машиностроительной
отрасли, чья деятельность основана на производственных, сбытовых и
сервисных мощностях.
Завод располагает новым высокопроизводительным оборудованием для
производства и контроля качества продукции, которая отвечает требованиям
самых жестких мировых стандартов. ООО «ЭНА» одно из немногих
предприятий в городе Орске, обеспечивающее социальные гарантии,
направленные на развитие и профессиональный рост, а так же сохранение и
увеличение рабочих мест. На предприятии действует кодекс корпоративной
этики, работает Совет молодых рабочих и специалистов, традиционными стали
конкурсы профессионального мастерства, организуются совместные праздники,
проводятся спортивные соревнования.
Трудовой коллектив состоит из высококвалифицированных
специалистов-инженеров и рабочих, способных решать задачи разработки,
производства и изготовления продукции любой сложности. Это позволяет
выполнять разносторонние пожелания заказчика. На заводе внедрена и успешно
действует система качества, предусматривающая сквозной контроль
производственного процесса. Производство отслеживается на всех этапах, от
получения заказа до отгрузки готовой продукции. Мощный интеллектуальный
и производственно-технический потенциал завода позволяет создавать
уникальное оборудование высокого класса. В составе завода имеется ряд
производств, оснащенных всем необходимым оборудованием.
Предусмотрена связь с потребителями для выявления их пожеланий в
части дальнейшего повышения качества и выполнения новых заказов.
ООО «ЭНА» ориентируется на высокий уровень системы управления,
29
современные стандарты бизнеса развития, контроль качества производства и
готовой продукции.
Общество специализируется на производстве замков для бурильных труб,
муфт для насосно-компрессорных труб, гидроцилиндров для агрегатов ремонта
скважин и осуществляет обслуживание компаний нефтегазового комплекса,
среди которых ОООО «Сургутнефтегаз», ОООО «Роснефть», ОООО «НГК
«Славнефть», ООО «Буровая компания «Евразия».
Производство основных видов продукции на предприятии за три года
представлено в таблице 2.
Таблица 2
Объем производства основных видов
изделий
Вид
2017
2018
2019
Абсолютное
Темп роста, %
продукции
отклонение
2018
2019
2018
2019
от 2017
от 2018
/2017
/2018
Замки
для
172561
177840
173588
5279
-4252
103,1
97,6
бурильных труб,
к-т.
Муфты, шт.
339671
342670
328688
2999
13982
100,9
95,9
Переводники, шт.
689
778
1365
89
587
112,9
175,4
Втулки,
8570
9938
6007
1368
-3931
116,0
60,4
шт.
Газовые
баллоны,
3459
2160
4221
-1299
2061
62,4
195,4
шт.
Гидроцилиндры,
3569
4667
1645
1098
-3022
130,8
35,2
шт.
Трубы
обсадные
5680
3034
10462
-2646
7428
53,4
344,8
класса
«Премиум»,
тн.
В настоящее время замки для бурильных труб являются основным
видом продукции ООО «ЭНА».
Организационная структура управления - совокупность отделов и служб,
занимающихся построением и координацией функционирования системы
управления, разработкой и реализацией управленческих решений.
В ООО «ЭНА» используется линейно-функциональная организационная
структура управления, которая характеризуется разделением деятельности
функциональных и линейных звеньев при усилении координации их
функционирования в процессе управления, представленная на рисунке 5
30
Рисунок 5. Организационная структура управления
ООО «ЭНА»
Взаимодействие в системе управления происходит в основном по
вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная
деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и
решениями руководства. Высший управленческий уровень организационной
структуры ООО «ЭНА» занимает генеральный директор. Далее на предприятии
располагаются уровни, которые подчиняются непосредственно генеральному
директору:
1) Технический директор:
- планирует и согласовывает объемы, сроки, организует и обеспечивает
своевременное проведение текущего ремонта;
- информирует руководство об имеющихся недостатках в работе
предприятия, принимаемых мерах по их ликвидации;
- разрабатывает и представляет на утверждение инструкции и предложения
по принятию мер по улучшению противопожарной и противоаварийной
безопасности, устранению нарушений по технике безопасности.
2) Директор по персоналу:
- руководит работой по формированию кадровой политики и кадровой
стратегии, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией
31
развития Общества и мер по ее реализации;
- принимает участие в разработке бизнес-планов Общества в части
обеспечения ее текущих и перспективных потребностей в кадрах
соответствующей численности и квалификации;
- организовывает проведение на предприятии исследований, в том числе с
привлечением сторонних организаций, а также разработку и реализацию
комплексных программ развития кадрового потенциала.
3) Коммерческий директор:
- обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других
документов, расчетов, отчетов о выполнении планов материально-технического
снабжения, по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности;
- организует систему учета всех финансовых операций, подготовку
финансовой отчетной документации;
- осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями
деятельности предприятия, расходованием финансовых средств.
4) Директор по качеству обязан:
- анализировать информацию, полученную на различных этапах производства
продукции, работ (услуг), показатели качества, характеризующие разрабатываемую
и выпускаемую продукцию, работы (услуги);
- принимать меры по предотвращению выпуска продукции, производства
работ, услуг, не соответствующих установленным требованиям;
- вести учет и составлять отчетность о деятельности предприятия по
управлению качеством продукции.
5) Директор по экономике должен:
- осуществляет организацию и совершенствование экономической
деятельности предприятия, направленной на повышение производительности
труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой
продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности
труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при
наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых
32
ресурсов;
- методически руководит и координирует деятельность всех подразделений
предприятия по составлению перспективных планов деятельности в условиях
конкуренции в соответствии с заключенными
хозяйственными договорами, а также организационно-технических
мероприятий по совершенствованию хозяйственного механизма,
экономической работы.
6) Директор по социальным вопросам и внешним связям:
- разрабатывает совместно с профсоюзным комитетом и структурными
подразделениями предприятия прогнозы и программы социального развития
трудового коллектива;
- подготавливает предложений по вопросам социального развития
трудового коллектива предприятия при подготовке годовых и перспективных
планов социального развития и заключении коллективного договора;
- проводит мониторинг состояния решения социально-бытовых вопросов в
структурных подразделениях предприятия.
Миссия ООО «ЭНА»: производство конкурентоспособной продукции,
удовлетворяющей требованиям потребителей на внутреннем и внешнем рынках,
путем постоянного улучшения показателей качества готовой продукции,
контроля технологических процессов производства, при этом снижая негативное
воздействие на окружающую среду и риски, влияющие на здоровье населении,
проживающего в регионе деятельности предприятия. Основные стратегические
направления развития ООО «ЭНА»:
- завоевание прочных конкурентных позиций на внутреннем и внешнем
рынках в секторе газовые баллоны;
- освоение новых видов продукции для нефтегазовой отрасли с целью
удовлетворения потребностей нефтегазовых компаний и расширение
присутствия Общества на рынке нефтегазовых услуг;
- внедрение новых технологий с целью расширения номенклатуры
выполняемых работ и повышения производительности труда;
33