29
экономики в нашей стране сегодня.
Чтобы преодолеть недостатки, применяются пяти, семи и
девятифакторная модель, прочие модели.
Э. Альтман провел исследования с 22 финансовыми коэффициентами,
выбрал только 5 из них для интеграции в оригинальную 5-факторную модель:
Z = 0,012 x
1
+ 0,014x
2
+ 0,033x
3
+ 0,006x
4
+ 0,999x
5
(8)
где х
1
– отношение чистых средств в обороте к итогу актива; чистые
оборотные средства находятся как разница между текущими активами и
обязательствами;
х
2
– отношение нераспределенной прибыли к объему активов;
х
3
– отношение балансовой прибыли к объему активов;
х
4
– отношение рыночной стоимости акций к объему заемных
средств;
х
5
– отношение выручки от реализации к объему активов.
При Z < 1,8 вероятность банкротства очень высока, при Z от 1,9 до
2,7 вероятность банкротства средняя, при Z от 2,8 до 2,9 вероятность
банкротства невелика, при Z > 3 вероятность банкротства ничтожно мала.
При прогнозировании на 1 год точность составляет 90 %, на 2 года – 70 %,
а на 3 – 50 %.
Преимущества модели: принимается во внимание множество факторов;
итоги анализа более точные, так как имеются конкретные границы критериев.
Недостатками модели считается то, что она создана в Америке еще в
шестидесятых годах ХХ века на основании исследования 33-х
обанкротившихся компаний США. В России недостаточно развит финансовый
рынок, нет данных о рыночной стоимости ценных бумаг многих отечественных
компаний. Поэтому модель в чистом виде не может применяться в нашей
стране. Предпринимались попытки заменить числитель х
4
прочими
параметрами. Но в результате это влечет за собой искажение модели,
30
недостоверные данные.
Учетные из Британии Тишоу и Таффлер предложили в 1977 году 3-
факторную прогнозную модель, при создании которой использовался
следующий подход: при применении компьютерной техники на 1-й стадии
находится 80 соотношений по результатам платежеспособных и компаний-
банкротов. Потом, применяя статистический метод, который больше известен
как анализ многомерного дискриминанта, строится модель
платежеспособности, находятся частные соотношений, которые лучше всего
выделяют 2 группы компаний, а также их коэффициенты. Подобный
выборочный подсчет соотношений – типичен для определения ряда ключевых
измерителей работы компании – прибыльность, баланс оборотного капитала,
ликвидности и прибыль. Объединив эти параметры, сведя их соответствующим
образом в целое, как считают авторы, модель платежеспособности можно
получить такую:
Z = 0,53 х
1
+ 0,13 х
2
+ 0,18 х
3
+ 0,16 х
4
(9)
где х
1
– прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;
х
2
– оборотные активы / сумма обязательств;
х
3
– краткосрочные обязательства / сумма активов;
х
4
– выручка / сумма активов.
Если Z > 0,3 – предприятие имеет хорошие долгосрочные
перспективы, при Z < 0,2 – имеется вероятность банкротства.
Первый финансовый аналитик, который применил статистические
приемы в комплексе с финансовыми коэффициентами для прогнозирования
вероятного банкротства компании, был У. Бивер. Чтобы оценить финансовое
положение компании, он предложил применять 5-факторную систему
(Приложение 3). Проблемы использования модели Бивера в отечественной
среде заключаются в том, что если в Америке данные для расчетов получают
прямо с баланса предприятия, то в России бухгалтерский баланс не имеет таких
31
данных. Отсюда возникают разные трактовки компонентов, которые
составляют параметры характеристик.
Первыми отечественными экономистами, которые создали собственную
модель определения вероятности банкротства, стали Г.Г. Кадыков и Р.С.
Сайфуллин. Чтобы оценить финансовое положение компаний, они предложили
применять рейтинговое число:
R = 2 Х
1
+ 0,1Х
2
+ 0,08 Х
3
+ 0,45Х
4
+ Х
5
, (10)
где Х
1
– коэффициент обеспеченности собственными средствами;
Х
2
– коэффициент текущей ликвидности;
Х
3
– коэффициент оборачиваемости активов, который равен отношению
среднегодовой суммы активов к выручке от продажи и деленному на 360;
Х
4
– коммерческая маржа, равная отношению валовой прибыли к
выручке от реализации;
Х
5
– коэффициент рентабельности собственного капитала,
рассчитываемый как отношение чистой прибыли к собственному
капиталу.
Если R < 1, то финансовое положение компании можно описать как
неудовлетворительное, а при R > 1 - состояние компании –
удовлетворительное.
На основании рассмотренных теоретических аспектов анализа
финансового состояния в следующей главе выпускной квалификационной
работы проведем анализ финансового состояния ПАО «Магнит».
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ НА ПРИМЕРЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «МАГНИТ»
2.1 Краткая организационно–экономическая характеристика деятельности
предприятия
Публичное акционерное общество «Магнит» является холдинговой
компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть
магазинов «Магнит», с местом нахождения в Краснодаре. ПАО «Магнит»
является крупнейшей розничной сетью в России по торговле товарами
повседневного спроса. По состоянию на 31 декабря 2016 г. сеть ПАО «Магнит»
насчитывала 14 059 магазинов: 10 521 магазин у дома, 237 гипермаркетов, 194
магазина «Магнит Семейный» и 3 107 магазинов дрогери, расположенных в 2
494 населенных пунктах Российской Федерации.
Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением
менее 500 тысяч человек. Большинство магазинов расположено в Южном,
Центральном и Приволжском регионах. Магазины сети «Магнит» также
находятся в Северо-Западном, Северо-Кавказском, Уральском и Сибирском
Федеральных округах. В Южном Федеральном округе на конец 2016 года
насчитывалось 2 414 магазинов, в Приволжском ФО – 4 118, Северо-
Кавказском ФО – 497, Центральном – 3 744, Северо-Западном ФО – 1 389,
Уральском ФО – 1 311 и Сибирском ФО - 586.
По состоянию на 31 декабря 2016 г. Компания управляет собственной
логистической системой, насчитывающей 35 современных распределительных
центов, девять из которых находятся в Приволжском регионе, девять в
Центральном Федеральном округе, восемь в Южном Федеральном округе,
потри в Уральском и Сибирском Федеральных округах, а также два в Северо-
Западном и один в Северо-Кавказском Федеральном округе.
Компания располагает автоматизированной системой управления
запасами и автопарком, состоящим из 5 713 автомобилей.
33
Первоначально представим общую организационную структуру
компании ПАО «Магнит», принадлежащую к линейно-функциональному типу
управления (Рисунок 4).
Рисунок 4. Организационная структура ПАО «Магнит»
Линейно-функциональная структура компании основана на соблюдении
единоначалия, линейного построения структурных подразделений и
распределение функций управления между ними. Эта структура применима для
таких крупных торговых предприятий как ПАО «Магнит» с явно выраженным
разделением труда. С одной стороны, она обеспечивает максимальную
стабильность компании, создает наиболее благоприятную основу для
формальной регламентации полномочий и ответственности. С другой – не
всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при
возникновении новых задач, не обеспечивает полноценную координацию
деятельности по внедрению новых программ.
В структуре управления компании ПАО «Магнит» выделяются
следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи –
горизонтальные и вертикальные.
Генеральный директор
Юридический
отдел
Начальник
управления
персоналом
Главный
юрист
Отдел
подбора и
найма
персонала
Начальник
службы
безопасности
Начальник
отдела
логистики
Коммерческий
директор
Отдел
маркетинга
и сбыта
Отдел
закупок
Отдел
продаж
Начальник
финансово-
экономического
отдела
Филиалы
Магазины
Служба
доставки
Транспорт-
ный отдел
Отдел по
работе с
клиентами
Бухгалтерия
Главный
бухгалтер
Бухгалтера
Директор по
финансам
Специалисты
по финансам
Общее собрание
акционеров
Совет директоров
Ревизионная
комиссия
Комитет по
аудиту
2 Отдела
внутреннего
контроля и
аудита
34
К звеньям управления относятся отдел маркетинга и сбыта, юридический
отдел, отдел продаж, транспортный отдел и др., а также отдельные
специалисты (главный юрист, главный бухгалтер, директор по финансам),
выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям
управления относятся и менеджеры, осуществляющие регулирование и
координацию деятельности нескольких структурных подразделений (начальник
управления персоналом, начальник отдела логистики, начальник финансово-
экономического отдела, коммерческий директор).
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом
определенной функции управления. Используемым между отделами связям
присущ горизонтальный характер. Высшим органом управления Общества
является Общее собрание акционеров. Совет директоров, избираемый
акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и
контроль деятельности исполнительного органа - Генерального директора.
Генеральный директор ПАО «Магнит» отвечает за результаты ее
деятельности в целом, руководит в соответствии с действующими нормативно-
правовыми актами, регламентирующими производственно-хозяйственную и
финансово-экономическую деятельность компании. Генеральный директор
несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений,
сохранность и эффективное использование имущества компании, а также
финансово-экономические итоги ее работы.
Начальник финансово-экономического отдела ПАО «Магнит»
контролирует организацию и ведение бухгалтерского учета финансово-
экономической деятельности компании. Также он отвечает за экономное
использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность
имущества компании.
Коммерческий директор ответственен за коммерческую, закупочную и
сбытовую политику ПАО «Магнит». Коммерческие директор руководит
направлениями развития компании в существующих условиях внешней и
внутренней среды, предлагает и определяет пути развития компании в
35
будущем.
Начальник управления персонала руководит кадровой политикой
компании, ведет учет сотрудников в целом, по филиалам, в соответствии с
установленными формами первичных учетных документов.
Начальник отдела логистики является организатором стратегии компании
в области логистики, руководя работой в этой области. Начальник отдела
логистики использует нормативные, методические и другие материалы в
области транспорта, по вопросам организации складского хозяйства; стандарты
и технические условия хранения товарно-материальных ценностей,
действующим таможенным законодательством, «Должностной инструкцией»,
«Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения».
Главный юрист осуществляет разработку учредительных документов;
внесение изменений в учредительные документы; определяет правовые основы
органов компании; осуществляет проверку соответствия законодательству
представляемых на подпись генерального директора проектов приказов,
инструкций, положений и других документов правового характера; ведет
договорную, претензионную и исковую работу на предприятии; осуществляет
письменное и устное консультирование сотрудников компании по различным
правовым вопросам, оказывает правовую помощь в составлении юридических
документов.
Организационная структура ПАО «Магнит» соответствует задачам
деятельности компании, и в целом является эффективной. Особенностью
организационной структуры ПАО «Магнит» как розничной сети является
централизованное управление, разработка, внедрение и контроль исполнения
единых стандартов работы магазинов (внутренних технологий работы,
стандартов общения с покупателями). Персонал розничной сети ПАО «Магнит»
практически не является носителем эксклюзивных технологий, знаний и
навыков, и ориентирован в основном на четкое выполнение
регламентированных процессов.
Долю ПАО «Магнит» на российском рынке розничной торговли по
36
сравнению с другими компаниями отрасли розничной торговли в 2015-2016 гг.
(в % от общего объема продаж современными форматами торговли) отражает
таблица 2.
Таблица 2
Доля ПАО «Магнит» на российском рынке розничной торговли
Наименование сети
2015
2016
АШАН
20,4%
19,5%
Метро
11,9%
15,2%
Седьмой континент
9,8%
10,9%
Перекресток
11,7%
9,3%
Магнит
11,7%
9,1%
Лента
4,5%
4,5%
Основными конкурентными преимуществами ПАО «Магнит» являются:
1 Формирование мультиформатного бизнеса. Реализация стратегического
решения развивать дополнительные форматы гипермаркета, магазина «Магнит
Семейный» и магазина дрогери позволяет предприятию проводить более
глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве
потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов,
одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и
среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса. Кроме того, ценовая
политика ПАО «Магнит» позволяет ей конкурировать с открытыми рынками,
рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с
доходами ниже среднего уровня.
2 Широкое присутствие в регионах. ПАО «Магнит» располагает
значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся в 2002-2016 гг. рост
оборотов предприятия стал результатом реализации стратегии экспансии в
города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в
регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает
благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса предприятия.
3 Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ. По
количеству магазинов сеть ПАО «Магнит» занимает первое место в России, что
благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями
37
напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные
рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на
выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.
4 Узнаваемый бренд. По исследованиям независимых экспертов, в
частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию
бренда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по
отношению к тому или иному бренду у российского покупателя выше по
сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к
повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов,
объединенная под брендом «Магнит», позволяет предприятию упрочить свои
позиции в занимаемой рыночной нише.
5 Эффективная система логистики. Развитая система логистики, наличие
распределительных центров и собственного автопарка позволяет предприятию
осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование
распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также
нагрузку на магазины при приеме товара, что в конечном итоге способствует
более рациональной организации бизнеса.
6 ПАО «Магнит» использует высокоэффективную автоматизированную
систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких
показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.
Чтобы понять какое место ПАО «Магнит» занимает на рынке, был
проведён SWOT-анализ, который представляет собой метод стратегического
планирования, заключающийся в установлении и разделении факторов
внутренней и внешней среды организации (Таблица 3).
Таблица 3
SWOT-Анализ ПАО «Магнит»
Классификация сильных и слабых сторон внутренней среды
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Большой ассортимент товара. В гипермаркетах
представлено до 46000 наименований товаров
2. Минимальные цены на товары. Компания может
позволить себе установить низкие цены, т.к.
работает только с крупнейшими компаниями-
поставщиками, обеспечивая минимальные
1. Время работы
гипермаркетов компании.
Гипермаркеты работают до
22 часов. Многие не
успевают совершить
покупки
38
издержки и большой спрос на товары
3. Наличие своего производства. Компания
предлагает товары собственного производства
пекарной и хлебобулочной продукции
4. Парковка. Около гипермаркетов компании
располагается просторная бесплатная парковка
также покупки в тележке можно подвести прямо к
своему авто
5. Свежесть товара. Магазин работает только с
крупными поставщиками, а это, в свою очередь,
обеспечивает постоянную свежесть товара
6. Известная торговая марка. Компания «Магнит»
хорошо известна, как за рубежом, так и в России
2. Недостаток касс.
Несмотря на большое
количество касс, основным
недостатком считается
большая очередь на них
3. Расположение
гипермаркетов. К
большинству
гипермаркетов компании
возможно подъехать
только с одной стороны
Классификация возможностей и угроз внешней среды
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Развитие торговой сети ПАО «Магнит»
2. Маршрутно-транспортные средства.
Доступность и близость маршрутно-транспортных
средства, а также наличие бесплатных автобусов
3. Рекламные акции, розыгрыши и флеш-мобы.
Гипермаркеты такими действиями увеличивает
круг их клиентов
4. Возможность привлечения
высококвалифицированного персонала. За счет
престижа размера компания может позволить
нанять высококвалифицированного руководителя.
Это является ключом к успеху.
5. Товар под своей маркой. Товар, делающийся
лично под заказ ПАО «Магнит», является
дешевым и качественным, что отвечает
потребностям покупателей в отношении
цена/качество
1. Развитие других
торговых сетей.
Конкуренты компании
также развиваются и
расширяются
2. Изменение структуры
потребностей покупателей.
Может привести к потере
прибыли и отказа от
некоторых товаров.
3. Переманивание
потребителей
конкурентами. Конкуренты
могут переманить клиентов
рекламными или какими-
либо иными действиями
Таким образом, получаем компанию с массой положительных черт для
существования на рынке, с перспективой дальнейшего роста в среде, где
конкуренты не дремлют, а только набирают обороты. Большее количество
магазинов предполагает рост прибыли, а увеличение присутствия на рынке
также способствует усилению власти над поставщиками, так как компания
держит принцип ценовой политики ниже, чем у конкурентов, что, в принципе,
является весьма затруднительным в условиях большой конкуренции.
На начальном этапе анализа дадим оценку уровню и динамике
финансовых результатов деятельности предприятия (Таблица 4).
Таблица 4
Анализ финансовых результатов ПАО «Магнит» за 2014-2016 гг.