73
%37,4%100
99312
4335
R
2016чистпродаж
и
%55,2%100
126784
3237
R
2017чистпродаж
Рентабельность по чистой прибыли также снизилась за отчетный пе-
риод почти в 2 раза, главным образом за счет снижения чистой прибыли и
более быстрого роста выручки.
Таким образом, на сокращение чистой прибыли главным образом по-
влиял более высокий рост себестоимости по сравнению с ростом выручки и
рост прочих расходов. Оценим также показатели использования ресурсов:
Таблица 2.9
Динамика и рост расчетных показателей за 2016 – 2017 гг.
Наименование показателя
2016 г
2017 г.
Темп ро-
ста, %
∆
Среднегодовая стоимость акти-
вов, тыс. руб.
33552
37192,5
110,85
3640,5
Чистая прибыль, тыс. руб.
4 335
3 237
74,67
-1098
Рентабельность активов, %
12,92
8,70
67,36
-4,22
Среднегодовая стоимость ОПФ,
тыс. руб.
499,5
1936
387,59
1436,5
Рентабельность ОПФ, %
867,87
167,20
19,27
-700,67
Валовая прибыль, тыс. руб.
23 648
4 142
17,52
-19506
Выручка, тыс. руб.
99312
126784
127,66
27472
Валовая рентабельность продаж,
%
23,81
3,27
13,72
-20,54
Прибыль до налогообложения,
тыс. руб.
5 734
4 235
73,86
-1499
Рентабельность продаж до нало-
гообложения, %
5,77
3,34
57,85
-2,43
Чистая рентабельность продаж,
%
4,37
2,55
58,49
-1,81
Производительность труда тыс.
руб./ тыс. руб.
5226,95
6672,84
127,66
1445,89
Фондоотдача. тыс. руб. / тыс.
руб.
198,82
65,49
32,94
-133,34
ППП
ЧВПТ
(2.8)
где ПТ – производительность труда, тыс. руб. / чел.;
Чппп - численность промышленно – производственного персонала;
74
95,52261999312ПТ
2016
и
84,667219126784ПТ
2017
тыс. руб./тыс.руб.
Таким образом, производительность выросла за счет роста выручки, а
численность осталась неизменной.
сред
ОПФ
В
ФО
(2.9)
где ФО – фондоотдача,
82,1985,49999312ФО
2015
и
49,651936126784ФО
2016
тыс. руб./тыс.
руб.
За отчетный период фондоотдача снизилась в 3 раза, так как темп ро-
ста выручки ниже темпа роста среднегодовой стоимости ОПФ, т.е эффек-
тивность использования ОПФ снизилась. Сведем все расчеты в таблицу 2.9
В таблице 2.9. наглядно показана скорость изменения показателей
(темп роста) и их динамика за период 2016 – 2017 гг.
Таким образом, финансовое состояние ООО «Вебер» можно охарак-
теризовать как кризисное с негативной тенденцией на будущее по ряду по-
казателей. Именно поэтому данное предприятие срочно нуждается в разра-
ботке мер по оздоровлению и улучшению финансового состояния.
75
Выводы по второй главе
Анализ финансового состояния ООО «Вебер» выявил следующее.
Горизонтальный и вертикальный анализ баланса исследуемой органи-
зации выявил, что за отчетный период структура баланса изменилась следу-
ющим образом. Произошел рост имущества, в основном - внеоборотных ак-
тивов при росте дебиторской задолженности и денежных средств, доля соб-
ственных средств в пассиве сократилась за счет нераспределенной прибыли
при росте кредиторской задолженности.
Также было выявлено, что финансовая устойчивость организации не
изменилась (0,0,0) в базовом периоде, как и в текущем наблюдалось кризис-
ное (критическое) финансовое состояние.
Анализ ликвидности выявил, что у организации недостаточно средств
для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвид-
ных активов, однако организация может быть платежеспособной в недалеком
будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения
средств от продажи продукции в кредит и при своевременном поступлении
денежных средств от продаж и платежей на период, равный средней продол-
жительности одного оборота оборотных средств после даты составления ба-
ланса.
Анализ финансовых коэффициентов выявил следующее. Снизилась
маневренность и автономность капитала, коэффициент обеспеченности запа-
сов и затрат также ниже нормы наравне с коэффициентом имущества произ-
водственного назначения. Недостижение показателем общей, абсолютной и
критической ликвидности и коэффициентом покрытия значения выше нор-
матива свидетельствует о снижении общей ликвидности, что и было выявле-
но при коэффициенте ликвидности.
Коэффициент восстановления платежеспособности принимает значе-
ние 0,493 что меньше 1. Коэффициент восстановления платежеспособности,
принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 6 меся-
76
цам, свидетельствует о том, что у организации в ближайшее время нет реаль-
ной возможности восстановить платежеспособность.
Анализ показателей деловой активности выявил снижение валовой
прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой при-
были. Также снизились соответствующие коэффициенты рентабельности
(валовый, до налогообложения, чистой прибыли). Также за анализируемый
период снизилась рентабельность активов и ОПФ, активы функционировали
менее эффективно.
На сокращение чистой прибыли главным образом повлиял более вы-
сокий рост себестоимости по сравнению с ростом выручки и рост прочих
расходов. Производительность выросла за счет роста выручки, а численность
осталась неизменной. Снижение фондоотдачи в 3 раза связано с тем, что
темп роста выручки ниже темпа роста среднегодовой стоимости ОПФ, т.е
эффективность использования ОПФ снизилась.
Таким образом, на сегодняшний день перед организацией стоит про-
блема сохранения платежеспособности и сохранении финансовой независи-
мости от сторонних организаций и кредиторов, а также преодоления отри-
цательной динамики финансовых коэффициентов, наблюдаемой при анали-
зе финансового состояния организации.
77
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ
ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ВЕБЕР»
3.1 Выбор и обоснование направлений по улучшению
финансового состояния ООО «Вебер»
Как показал анализ финансового состояния ООО «Вебер», основные
проблем и «узкие места» компании состоят в следующем.
Во – первых, очевиден рост внеоборотных средств, что делает баланс
«неповоротливым», то есть не маневренным, о чем и свидетельствует и сам
коэффициент маневренности. Требуется рост оборотных средств за счет
наиболее ликвидных активов – денежных средств.
Во – вторых, среди оборотных средств имеется так называемое «зато-
варивание», то есть, рост запасов, которые нужно реализовывать, обеспечи-
вая приток наиболее ликвидных активов.
В – третьих, за отчетный период произошел значительный рост за-
емного капитала при снижении собственного, что негативно сказалось на ав-
тономии компании относительно кредиторов (коэффициент автономии и так
не был в норме и был равен 0,230, а затем и вовсе сократился до 0,148). По-
скольку этот коэффициент равен отношению собственного капитала к валю-
те баланса, то соответственно собственный капитал при прежнем уровне за-
емного капитала должен составлять порядка 21574,32 тыс. руб., а его при-
рост должен составлять (21574,32- 6386) = 15188,32 тыс. руб.
При этом крайне желательно, чтобы данный прирост собственного
капитала реализовался в форме наиболее ликвидных активов. Полная реали-
зация запасов позволит изменить структуру оборотных средств приращени-
ем на 36190 тыс. руб. Однако полная реализация запасов невозможна чисто
технически, но зато возможна реализация значительной их части.
Также реализация запасов может способствовать сокращению крат-
косрочной задолженности, что позволит качественно изменить структуру
баланса, повысить ликвидность, вывести компанию из кризисного состояния.
Анализ показателей деловой активности также позволил сделать вы-
воды, что темп роста выручки (127%) недостаточен по сравнению с ростом
78
себестоимости (160%) и ростом стоимости ОПФ (фондоотдача снизилась в 3
раза), т.е. необходимо найти резервы снижения себестоимости. Также необ-
ходимо сократить прочие расходы, которые сокращают прибыль до налого-
обложения.
На текущий момент рентабельность продаж по валовой прибыли со-
ставляет 3,27% против 23,81% за предыдущий период, и этого не хватает для
достижения необходимого финансового результата.
Основная сфера деятельности компании – оптовая торговля фотото-
варами и оптическими товарами, и эта отрасль имеет ряд нюансов, которые
следует учитывать при разработке комплекса мероприятий. Так, для отрасли
характерна высокотехнологичность, сравнительно быстрое моральное уста-
ревание моделей в зависимости от их класса (так называемые «мыльницы»
устаревают раз в 1-2 года, полупрофессиональные «зеркалки» раз в 5-7 лет,
профессиональные фотокамеры – раз в 10-15 лет). Подобная дифференциа-
ция связана с тем, что профессиональные камеры довольно дорогие - от
трехсот – четырехсот тысяч до двух миллионов стоимостью, и к тому же фо-
тографы достаточно консервативные люди, привыкают к одной модели, и для
них достаточно критично часто менять камеры. Однако все это не относится
к объективам для таких фотокамер – они могут устаревать раз в 20-30 лет,
особенно светосильные с хорошей оптикой и стабилизацией, так как не несут
в себе значительных конструктивных изменений, в зависимости от самих
камер. Бинокли и прочая оптика также устаревает сравнительно медленно,
по сравнению с фото - и видеокамерами.
При этом рынок объективов как одного из видов оптики также диф-
ференцируется - дешевые объективы («фиксы» и «зумы» со светосилой от
3.5) и дорогие (со светосилой от 1.1, т.е более качественные, также «фиксы»
и «зумы»). Наиболее ходовыми и подлежащими спросу являются эконом –
модели, где клиенты пытаются экономить максимально много, тогда как до-
рогие приобретаются исключительно профессионалами, имеющими высокий
доход, и для них эластичность спроса достаточно низкая.
79
Таким образом, дорогие камеры не стоит слишком сильно снижать в
цене (профессионалы их и так купят), а вот для недорогих камер необходимо
вводить рекламные акции с дисконтом, вводить новые комплектации с боль-
шим числом «китовых» (т.е. идущих в комплекте с камерой, иначе – «ком-
плектных») объективов, чем в более ранних комплектациях. Незначительный
дисконт по сравнению с конкурентами позволит распродать имеющиеся за-
пасы.
Что же касается объективов, то для эконом – моделей необходимо
сделать так называемый «ложный дисконт» - сначала искусственно повыша-
ем цену, объясняя это валютными колебаниями на валютном рынке, затем
объявляем акцию в стиле «мега- скидка и только до …(установить конкрет-
ное число)». Для дорогих объективов основными покупателями являются
профессиональные фотографы с высоким материальным достатком, но та-
ким можно предложить в подарок фильтр, дополнительную крышку или
клипсу – любую незначительную мелочь. Также для данной отрасли доста-
точно эффективной может быть акция в виде обучающих курсов по фотоис-
кусству или печать фотокниги в подарок по сертификату у партнеров акции.
При этом стоит провести исследование наиболее ходовых моделей и также
выстроить акцию «ложного дисконта».
При этом, для предотвращения дальнейшего затоваривания необхо-
димо оптимизировать систему закупок техники у поставщика. Также эф-
фективна накопительная система скидок и система лояльности клиентов-
например, на вторую, третью и т.д. покупку.
Повышение уровня послепродажного сервиса также достаточно эф-
фективно: оптика достаточно хрупка, и клиент хочет быть уверен, что в слу-
чае поломки ему не придется столкнуться с длительным ремонтом и изну-
ряющими процедурами дискуссий гарантийных случаев. Таким образом,
имеет смысл создать новый отдел из четырех человек с графиком 2/2– от-
дел ремонта, сервиса и гарантийного обслуживания. Кроме того, необходимо
80
регулярно проводить тренинги продаж, манер общения и стимулирования
продаж.
Если в случае анализа продаж будет выявлено, что ряд позиций не
продаются вообще (даже со скидкой), но есть спрос на комплектующие от
них (особенно в ремонте), то стоит разобрать их на комплектующие и про-
давать на порядок дороже.
Таким образом, в основе наращивания нераспределенной прибыли
лежат мероприятия СТИС (стимулирования сбыта):
- продажа товара с максимальной убедительностью покупателей в
приобретаемой коммерческой прибыли для них;
- система скидок, программа лояльности, подарки при покупке;
- организация выставок – продаж с подробной консультацией от про-
давцов;
- организация послепродажного сервиса;
- лотереи и пригласительные купоны на скидку.
Кроме того, фото- и видеооптика – зачастую товар имиджевый, а по-
тому следует снять серию роликов с ведущими звездами российского шоу -
бизнеса, где они «снимают камерами, купленными в ООО «Вебер»». При
этом звезды должны своим образом воздействовать на основные инстинкты
человечества (сниматься в соблазнительных полуобнаженных костюмах или
с детьми и животными, или снимать очень аппетитные или очень красивые
вещи). На имиджевые модели также стоит устраивать «ложный дисконт».
Далее рассмотрим основные планируемые мероприятия и рассчитаем
затраты на них. Основное условие для таких мероприятий – максимум эф-
фекта при минимуме затрат.
81
3.2 Внедрение и расчет затрат на реализацию мероприятий по
улучшению финансового состояния ООО «Вебер»
На основе предложенных мероприятий целесообразно сформировать
целостный комплекс рекламных мероприятий, который обеспечит реальный
финансовый результат.
1. Поручить маркетинговое исследование, позволяющее выяснить:
- основные ходовые модели камер и объективов;
- цены конкурентов на аналогичные модели;
- выявить наиболее часто нуждающиеся в ремонте модели;
- выявить абсолютно неликвидные «залежалые» модели, разобрать
их на запасные части, часть невостребованных запасных частей продать в
другие ремонтные сервисные компании.
Стоимость исследования - 32 000 рублей.
2. Организация отдела ремонта, сервиса и гарантийного обслужива-
ния (реклама наличия нового сервиса совмещена с другой акцией и будет
рассчитана ниже).
Исходные данные: выделение отдельного помещения под отдел, за-
купка необходимого оборудования. Наём четырех мастеров с графиком 2/2 и
окладом 32000 руб. (данная отрасль по коду ОКВЭД соответствует первому
классу риска, суммарные отчисления во внебюджетные фонды составят
30.2%). Планируемая доходность отдела – 50000 рублей в месяц.
Таблица 3.1
Расчет годовых затрат на организацию нового отдела
Наименование статьи расхода
Стоимость, руб.
1. Закупка необходимого оборудования для ре-
монта
200000
2. Годовые затраты на оплату труда сотрудников
128000
3. Годовые взносы во внебюджетные фонды
38656
ИТОГО
366656
3. Организация тренингов и семинаров по продажам и манерам об-
щения с клиентами (4 раза в год, средняя стоимость одного тренинга 7000
руб.) Суммарная стоимость 28 000 рублей.
82
4. Организация рекламных акций с дисконтом на недорогие камеры:
включает в себя переклейку ценников (2000 рублей на распечатку новых
ценников и доплата сотрудникам за дополнительный час работы по их рас-
становке и обновлению информации на сайте - 600 рублей) и организацию
раздачи листовок, пригласительных купонов со скидкой около крупнейших
торговых центров и фотосалонов, фотостудий. Суммарное число точек раз-
дачи – 100, время работы – 3 часа по 2 промоутера на точке со ставкой 100
рублей / час, на каждые 10 точек отдельный супервайзер (150 рублей // час),
длительность проведения акции – 1 месяц, по выходным. Расход – 20 листо-
вок в час. Итоговые затраты: 571800 руб.
1. Фонд рабочего времени промоутеров:
100 точек * 2 промоутера * 3 часа * 2 дня * 4 недели = 4800 часов
2. Фонд рабочего времени супервайзеров:
100 точек/10точек * 1 супервайзер * 3 часа * 2 дня * 4 недели = 4800
часов = 240 часов
3. Расход листовок: 4800 часов * 20 шт. / час = 96000 шт.
Таблица 3.2
Расчет затрат на организацию промоакции
Наименование статьи расхода
Стоимость, руб.
1. Оплата труда промоутеров (4800 часов, 100
руб./час)
480000
2. Оплата труда супервайзеров (240 часов, 150
руб./час)
36000
3. Печать листовок и купонов
25300
4. Разработка макета листовки
2000
5. Вознаграждение рекламного агентства (5%)
25900
ИТОГО
569200
Стоимость печати листовок формата А6: партия 30000 шт. – 0,24 коп.
шт., партия 10000 шт. – 37 коп. за шт. Итого – 3 партии по 30000 шт. и 1
партия на 10000 шт. (оставшиеся листовки могут раздать супервайзеры и со-
трудники компании).