23
достижений в разных областях деятельности.
Механизм определения рейтинговой оценки заключается в:
– приобретение исходной информации по всем исследуемым
предприятиям;
– базовые данные представляют в виде матрицы, где по строкам
вписывают значения показателей (i = 1, 2...., n), а по столбцам –
оцениваемые предприятия (j = 1, 2...., m);
– исходные данные соотносят с соответствующими значениями
организации-конкурента (лучшей в отрасли, эталонная организация) по
формуле (8):
,
a
a
х
maxij
ij
ij
(8)
где х
ij
– относительные коэффициенты производственно-хозяйственной
деятельности предприятия.
– для оцениваемой организации устанавливается величина
рейтинговой оценки на конец анализируемого года по следующей формуле
(9):
,X...XXR
n
n21j
(9)
где R
j
– рейтинг j-го предприятия;
Х
1
, Х
2
, ..., Х
n
– относительные коэффициенты j–того анализируемого
предприятия.
– предприятия-конкуренты располагаются по убыванию рейтинга.
Самую большую рейтинговую оценку имеет предприятие с максимальным
показателем сравнительной оценки, которая определяется по формуле
выше.
5. Анализ конкуренции, основанный на оценке внутренней среды
организации. Данная методика предполагает 2 направления:
24
– определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на
эффективность и качество деятельности предприятия;
– определение сильных и слабых сторон в каждой из
функциональных сфер.
Первое направление оценки – определение состава внутренних
факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности
организации – осуществляется для определения резервов улучшения
деятельности. Оценка основывается на применении методики комплексной
оценки производственно–хозяйственной работы и финансового
менеджмента. В связи с этим, как правило, оценка начинается с
определения финансового положения предприятия. Данная оценка
направлена на установление того, как предстоящее развитие предприятия
согласуется с наличием необходимых финансовых ресурсов и
платежеспособностью предприятия.
Второе направление оценки – установление сильных и слабых
сторон в каждой из функциональных сфер – производится для того, чтобы
определить направления работы и ресурсы (или возможности), которые
могут являться базой дальнейшей стратегии организации и создание
устойчивых конкурентных преимуществ.
6. Оценка сильных и слабых сторон предприятия; данный метод
основан на формировании таблицы, где по вертикали указываются
исследуемые параметры (цена, качество продукции, организация продаж и
др.), их относительное значение и количественные величины; по
горизонтали указывают конкурентов, которые подлежат оценке, а также их
свойства. Оценка получается путем перемножения количественного
значения характеристики на ее значимость. Если суммировать
количественные показатели оцениваемых характеристик, то можно
получить общую взвешенную оценку конкурентной мощности
организации и конкурентов, по формуле (10):
25
n
1i
ii
,EaК
(10)
где К – интегральный коэффициент конкурентной мощности;
n – количество сравниваемых свойств;
а
i
– значение i–го свойства, которое вычисляется по формуле (11):
, E;1a
i
n
1i
i
(11)
где E
i
– оценка эксперта i–го показателя.
Оценка общих взвешенных показателей показывает, у каких
предприятий самое сильное или слабое положение и как оно отличается.
Сравнение взвешенных оценок предприятия и его конкурентов
позволяет установить их конкурентные позиции как слабые, средние,
сильные или лидирующие.
7. Матричная оценка конкурентоспособности организации
предложила Бостонская консалтинговая группа (БКГ), используется для
оценки конкурентоспособности товара, предприятий. Матрица «Скорость
рынка – рыночная доля» представляет собой инструмент анализа
предприятий, их хозяйственного и продуктового портфеля.
Преимуществами метода являются: при наличии достоверных
данных о величине реализации метод дает возможность обеспечить
высокую репрезентативность анализа.
Недостатками метода являются: исключает осуществление оценки
причин происходящего и затрудняет выработку управленческих решений.
8. Анализ конкурентоспособности, основанный на теории
эффективной конкуренции. В соответствии с данным методом наиболее
конкурентоспособными становятся те организации, в которых лучше
организована деятельность всех отделов и служб. На результативность
работы каждого из отделов оказывают воздействие многие факторы –
26
ресурсы предприятия. Анализ результативности деятельности каждого из
отделов предполагает анализ результативности использования им данных
ресурсов. В основе метода находится анализ 4-х групп показателей
конкурентоспособности.
К 1-ой группе относятся показатели, которые характеризуют
результативность управления процессом производства: экономичность
производственных затрат, оптимальность эксплуатации основных фондов,
улучшение технологии изготовления продукции, организация трудовой
деятельности на производстве.
Ко 2-ой группе относятся показатели, которые отражают
результативность управления оборотными средствами: независимость
предприятия от кредитов и займов, способность предприятия выполнять
свои обязательства, возможность стабильного развития предприятия в
дальнейшем.
К 3-ей группе относят показатели, позволяющие понять
результативность управления сбытом и продвижением продукции на
рынке с помощью рекламы и стимулирования.
К 4-ой группе относят такие показатели конкурентоспособности
товаров как: качество и цену продукции.
Костин И. М. и Фасхиев Х. А. для анализа конкурентоспособности
организации предлагают применять несколько частных показателей:
величину продаж за период; величину продаж на 1-го сотрудника;
количество произведенных товаров на 1-го сотрудника; удельный вес
рынка по основным товарам в странах СНГ; удельный вес экспортной
продукции в общей величине производства; количество производимых
моделей и модификаций товаров; коэффициент конкурентоспособности
основной продукции; фондоотдача; число стран, куда доставляется
продукция; общая величина изготовленной продукции за историю
функционирования организации; место в рейтинге «Эксперт-200» или
27
«1000 лучших предприятий России»; отношение капитализации к объему
реализации; рентабельность производства; затраты на 1 руб. товарной
продукции; годовой темп прироста продаж; отношение дивидендов на
акции к их рыночной цене; уровень рекламаций по основной продукции;
удельный вес основных производств, которые обладают сертификатом на
систему качества ИСО 9000; износ активной части основных фондов.
9. Метод оценки организации на основании оценки конкуренции,
удельного веса на рынке, уровня износа основных фондов, инноваций.
Конкурентоспособность предприятия оценивают по следующей
формуле (12):
,aФК
iбiп
(12)
где Фб
i
– среднее количество баллов по каждому оцениваемому фактору
конкурентоспособности предприятия общим количеством n;
а
i
– значение каждого фактора в интегральной оценке конкуренции.
Баллы для оценки конкурентоспособности товаров указаны в
таблице 3.
Таблица 3
Баллы для проведения оценки конкуренции
Показатели
Количество баллов
низкий уровень
средний уровень
высокий уровень
Качество товаров
0
1
2
Цена товаров
2
1
0
Значимость показателей качества товаров и их цены описывается
соотношением 2 : 1 или в долях значимости 0,67 : 0,33 (2 = 1 > 0).
Анализ рыночной доли следует осуществлять на основе
исследования занимаемой предприятием рыночной доли и ее изменения (с
использованием матрицы Бостонской консалтинговой группы).
Система баллов анализа рыночной доли указана в таблице 4.
28
Таблица 4
Баллы для анализа рыночной доли организации
Рыночная доля
Годовое увеличение доли, в процентах и
соответствующее количество баллов
> 10
5-10
-5-5
< -5
Лидер на рынке (свыше 40 %)
2,0
1,5
1,0
0,0
Сильное конкурентное положение
предприятия (от 15 до 40 %)
1,5
1,0
0,5
0,0
Слабое конкурентное положение
предприятия (от пяти до 15 %)
1,0
0,5
0,0
0,0
Аутсайдер рынка (меньше 5 %)
0,5
0,0
0,0
0,0
Рыночная доля организации устанавливается по формуле (13):
,
ООПР
ОП
К
рд
(13)
где ОП – объем реализации основных видов товаров организации;
ООПР – общая величина реализации данного товара на рынке.
Коэффициент износа показывает потенциал предприятия на будущее
и является обобщающим показателем, характеризующим положение
основных фондов, и показывает, в какой мере находящиеся в
использовании основные фонды являются изношенными, т. е. какая доля
их стоимости уже перенесена на изготовленную продукцию; определяют
по формуле (14):
,100
ОФ
И
К
ст.п
оф
из
(14)
где И
оф
– степень износа основных фондов;
ОФ
п.ст
– первоначальная величина основных фондов.
Баллы для оценки степени износа основных фондов предприятия:
высокая степень износа (более 40 %) – ноль баллов; средняя степень
износа (от 20 до 40 %) – один балл; низкая степень износа (менее 20 %) –
два балла.
29
Инновационную активность определяют по формуле (15):
,
ИО
ИП
ИА
(15)
где ИП – инновации на предприятии;
ИО – инновации во всей отрасли.
10. Наглядным способом представления итогов осуществленного
сравнения работы конкурентов становится многоугольник
конкурентоспособности; критериями сопоставления могут стать, к
примеру: затраты на производство; цена на рынке; финансовые
возможности; качество продукции; организация продаж; организация
продвижения; посредники; обслуживание; пр. факторы. Оценка
возможностей организации позволяет построить профиль
конкурентоспособности (рисунок 1).
Рисунок 1 - Профиль конкурентоспособности
По каждой оси для указания уровня значений каждого из
оцениваемых факторов (анализ проводился лишь по 8 факторам)
применяется конкретный масштаб измерений (как правило в виде баллов).
0
5
10
15
20
Качество
Цены
Финансы
Сбыт
Послепродажное
обслуживание
Рыночная доля
Послепродажная
подготовка
Концепция продукта
Фирма А
Фирма Б
30
Изображая профиль конкурентоспособности для разных организаций,
можно достаточно просто провести анализ их конкурентоспособности по
разным факторам. Понятно, что является возможным выстраивание
профиля конкурентоспособности также для продукции конкурентов и
маркетинговой работы организаций конкурентов в целом.
Недостаток данного подхода заключается в том, что отсутствуют
прогнозные данные относительно того, в какой степени та или иная
организация - конкурент может усовершенствовать свою деятельность.
По итогам оценок, осуществленных по изученным направлениям
исследования конкуренции, производится сравнительный анализ уровня
отдельных элементов, достигнутого предприятиями-конкурентами. На
основании оценки полученных баллов устанавливают сильные и слабые
позиции конкурентной борьбы по всем исследованным направлениям
конкурентоспособности. Далее разрабатывают меры по усилению
конкурентоспособности предприятия.
31
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РЕМОНТНО-СТРОИТЕЛЬНАЯ
КОМПАНИЯ»
2.1. Организационная характеристика предприятия
Объектом исследования является ООО «Ремонтно-Строительная
компания». ООО «Ремонтно-Строительная компания» осуществляет свою
деятельность в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с
ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14–ФЗ (ред. от
28.12.2015), Гражданским Кодексом РФ (часть первая) от 30.11.1994 № 51–
ФЗ, Уставом. Расположено предприятие по адресу: 107140, г. Москва,
Комсомольская площадь, 4.
На рисунке 2 представлена организационная структура управления
предприятием «Ремонтно-Строительная компания».
Рисунок 2 - Организационная структура управления предприятием
«Ремонтно-Строительная компания»
Организационная структура управления ООО «Ремонтно-
Строительная компания» является линейной. При линейном управлении
каждое звено и каждый подчиненный имеют 1-го руководителя,
Директор
Сметчик (1)
Бухгалтер (1)
Бригадир (1)
Водитель (2)
Рабочий (5)
32
посредством которого по одному единовременному каналу проходят все
команды управления.
В данном случае звенья управления ответственны за итоги всей
работы управляемых объектов. В линейной структуре управления решения
передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена
подчиняется руководителю более высокого над ним уровня, образуется
своего рода иерархия руководителей предприятия, которые исполняют
задачи предприятия.
Директор предприятия осуществляет общее руководство
предприятием, возглавляет работу по производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельности.
Бухгалтер осуществляет ведение бухучета на предприятии,
контролирует хозяйственные операции по учету основных средств,
запасов, расходов на производство, реализации работ и услуг, итогов
финансово-хозяйственной деятельности. Осуществляет расчеты с
поставщиками и заказчиками.
Сметчик осуществляет подготовку проектов договоров, разработку
сметной документации на электромонтажные, общестроительные и
ремонтные работы, составление ежемесячных планов и отчетов получения
прибыли по договорам подряда.
Бригадир обеспечивает выполнение производственных планов
(заданий), установленных бригаде, исполнение установленных технико-
экономических показателей, организацию ритмичной деятельности
бригады посредством равномерной загрузки всех ее работников.
Рабочие выполняют строительно-монтажные работы на объектах.
Водители управляют автомобилем, гарантируя максимальную
безопасность для здоровья, жизни пассажиров и иных участников
дорожного движения, способствуют сохранности автомобиля, имущества,
расположенного в нем.