66
- необходимо определить следующую приоритетность поставки:
а) предоплата 100%;
б) отсрочка платежа 30 дней;
в) отсрочка платеже 60 дней;
г) отсрочка платежа 60 дней и скидка на цену поставки (на отходы
производства скидка может назначаться до 50%).
Заместитель генерального директора по коммерции имеет право изменить
указанное снижение отпускной цены в следующих пределах:
- снизить цену, суммировав объём фактической отгрузки за текущий
календарный месяц;
- увеличить цену по своему усмотрению, при нарушении клиентом
условий настоящего положения.
В сложных, спорных, нестандартных ситуациях окончательное решение о
снижении цены принимает начальник отдела сбыта.
При необходимости принятия стратегического решения, например при
выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать
более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина.
Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и
перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно
рассмотрение неколичественных характеристик как например репутация
клиента на рынке.
Формы и сроки оплаты товара контрагентами компании. Для расчёта
срока оплаты товара за точку отсчёта брать день получения товара клиентом у
себя на складе. В случае «самовывоза» товара - это день получения клиентом
товара на складе компании, контроль над сроками оплаты товара возложить на
менеджеров по продажам, ответственность - на руководителя подразделения.
Руководителю подразделения организовать хранение документов по каждому
контрагенту в течение всего текущего года по каждому менеджеру
персонально.
В качестве основных договоров применять следующие типы договоров:
67
1. Договор отсрочки платежа — подразумевает поставку товара клиенту с
условием отсроченного платежа на определенный срок. По окончании такого
срока клиент обязан погасить всю имеющуюся задолженность перед
компанией, либо в обязательном порядке вернуть весь нереализованный товар;
2. Договор предоплаты — подразумевает полную предварительную
оплату заказанного клиентом товара, путем перечисления на расчетный счет
или внесения в кассу компании денежных средств, на основании выставленного
счета.
Применять следующие формы оплаты товара клиентами:
1. «Предоплата» – отгрузка товара осуществляется после поступления
оплаты за товар на расчётный счёт или в кассу компании;
2. «Отсрочка 60 (шестьдесят) календарных дней» - оплата товара
осуществляется клиентом в течение 60 (шестидесяти) календарных дней с
момента получения товара
3. Отсрочка платежа в 30 дней предоставляется менеджером по продажам
самостоятельно, свыше 30 предоставляется только по согласованию с
Генеральным директором.
Все формы оплаты, кроме «Предоплаты», могут быть предоставлены
новому клиенту менеджером по продажам только по согласованию с
руководителем отдела сбыта на основании данных проверки клиента и при его
положительной репутации. Проверку репутации клиента ввести в функционал
руководителя отдела сбыта
В случае, если репутация клиента сомнительная, неоднозначная или
неопределённая, применяется только форма оплаты «Предоплата».
Если данные проверки клиента расходятся (имеются как положительные,
так и отрицательные отзывы о клиенте), иные формы оплаты кроме
«Предоплаты», могут быть предоставлены клиенту только при второй поставке.
68
Таблица 13
Ответственность за управление дебиторской задолженностью
Этап
управления
дебиторской
задолженностью
Процедура
Ответственное
лицо
(подразделение)
Критический срок
оплаты не
наступил
Заключение договора
Менеджер по
продажам
Контроль отгрузки
Менеджер по
продажам
Оформление заявки на отгрузку
Менеджер по
продажам
Уведомления об отгрузке (номер
машины, дата отгрузки)
Менеджер по
продажам
Уведомление о сумме и расчетных
сроках погашения дебиторской
задолженности
Менеджер по
продажам
За 2-3 дня до наступления
критического срока оплаты - звонок с
напоминанием об окончании периода
отсрочки, а при необходимости - сверка
сумм
Менеджер по
продажам
Просрочка до 3
дней
При неоплате в срок - звонок с
выяснением причин, формирование
графика платежей
Менеджер по
продажам
Контроль за увеличением срока
просрочки
Финансовый отдел
Направление предупредительного
письма о начислении штрафа
Менеджер по
продажам
Просрочка от 3 до
14 дней
Расчет и начисление штрафа
Финансовый отдел
Направление письма с расчетом
начисленного штрафа
Менеджер по
продажам
Ежедневные звонки с напоминанием
Менеджер по
продажам
Контроль за увеличением срока
просрочки
Финансовый отдел
Переговоры с ответственными лицами,
выезд к клиенту
Менеджер по
продажам
Направление предупредительного
письма об остановке отгрузок, в случае
отсутствие оплаты
Менеджер по
продажам
Просрочка от 14
до 30 дней
Остановка последующих отгрузок
(заявки на дополнительные отгрузки не
принимаются до момента погашения
дебиторской задолженности)
Финансовый отдел
Возврат нереализованного товара
Менеджер по
продажам
Расчет суммы штрафов по
просроченным платежам
Финансовый отдел
Направление официальной претензии
Менеджер по
продажам
69
Отгрузка любому клиенту в объёме, превышающем средний объём
поставки этому клиенту более, чем вдвое, утверждается руководителем отдела
сбыта на основании следующих требований к клиенту:
1. положительная репутация клиента,
2. история клиента должна насчитывать не менее двух лет присутствия на
рынке,
3. регулярность отгрузки не реже, чем 6 раз в год,
4. соблюдение дисциплины платежей.
Ответственность. Для упорядочивания и регламентации управления
дебиторской задолженностью, распределить ответственность за управление
дебиторской задолженностью между отделом оформления документации
(менеджеры по продажам), финансовым (бухгалтерия) отделом и юридическим
отделом, в следующем порядке (табл. 13).
Юрист должен консультировать менеджеров по продажам по правам и
обязанностям сторон договора, принимать участие в переговорах. В основном
юристы работают с теми клиентами, в отношении которых надежда на
погашение долга в добровольном порядке близка к нулю.
Меры в отношении нарушителей дисциплины платежей являются строго
обязательными. Решение об их отмене принимает заместитель генерального
директора по коммерции, либо генеральный директор.
Санкции снимаются с клиента после оплаты двух поставок подряд без
нарушений договорных сроков. Третья поставка в этом случае может быть
произведена на общих основаниях.
Клиент, нарушивший дисциплину платежей, лишается права на
применение в отношении него определенной ранее категории цены и условий
отгрузки при следующих поставках.
В случае наличия просроченной дебиторской задолженности на дату
оформления заявки окончательное решение о поставке данному клиенту
принимает Начальник отдела сбыта.
70
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий
При расчете экономической эффективности разработанной товарной
кредитной политики будем принимать следующие условия:
- общая сумма дебиторской задолженности по внутренним контрагентам
(действующим на российском рынке) уменьшится на сумму дебиторской
задолженности контрагентов CY и CZ, то есть на величину дебиторской
задолженности контрагентов, переведенных на форму расчета по предоплате;
- срок просроченной дебиторской задолженности не будет превышать 60
дней, то есть произойдет сокращение до нуля суммы просроченной
дебиторской задолженности свыше 60 дней;
- сумма просроченной дебиторской задолженности будет составлять 10%
от общей ее величины по данной группе контрагентов (отечественные
предприятия - дебиторы).
Рассчитаем, как сократится сумма и структура дебиторской
задолженности внутренних (отечественных) контрагентов.
1. При принятии и применении на предприятии кредитной политики не
будет формироваться дебиторская задолженность клиентов категорий CY и CZ.
На основе АВС-XYZ-анализа проведена выборка на конец 2016 года дебиторов
групп CY и CZ и определена сумма задолженности данных дебиторов (прил. 9).
Эта сумма составила 2155,96 тыс. руб. В условиях реализации на предприятии
ПАО «ГалоПолимер Пермь» разработанной кредитной политики сумма
дебиторской задолженности должна сократиться на задолженность клиентов
категорий CY и CZ, то есть на 2155,96 тыс. руб.
2. Согласно данным внутренней статистической отчетности (прил. 7) на
конец 2016 года сумма просроченной дебиторской задолженности сроком
свыше 60 дней составила 27202,83 тыс. руб. Данная статья дебиторской
задолженности при принятии и применении на предприятии кредитной
политики будет равна нулю.
71
3. На основе расчетов, проведенных в пунктах 1 и 2, общая сумма
дебиторской задолженности по внутренним (отечественным) клиентам составит
разницу между сложившимся на конец 2016 года дебиторской задолженности
по внутренним (отечественным) клиентам и суммами снижения дебиторской
задолженности по клиентам CY и CZ и задолженности свыше 60 дней:
ДЗ = 44508,44, - 27202,84 – 2155,96 = 15149,64 тыс. руб.
При этом просроченная задолженность составит 10% от данной суммы,
то есть 1514,96 тыс. руб.
Таким образом, можно сравнить, как изменится состояние дебиторской
задолженности по внутренним (отечественным) контрагентам после внедрения
кредитной политики (табл. 14).
Таблица 14
Изменение состояния дебиторской задолженности по внутренним
контрагентам ПАО «ГалоПолимер Пермь» после внедрения
кредитной политики
Показатель
До
внедрения
кредитной
политики,
тыс. руб.
После
внедрения
кредитной
политики,
тыс. руб.
Абс. изм.,
тыс. руб.
Отн.
изм., %
Сумма дебиторской
задолженности
44508
15149,64
-29358
-65,96
Всего просроченная ДЗ
35142
1514,96
-33627
-95,69
Задолженность до 60
дней
7939
1514,96
-6424
-80,92
Задолженность 61-90
дней
6949
0
-6949
-100,00
Задолженность 91-180
дней
5194
0
-5194
-100,00
Задолженность свыше
181 дня
15060
0
-15060
-100,00
Непросроченная ДЗ
9366
13634,68
4268,68
45,58
Графическую интерпретацию полученных данных можно представить на
рисунке 15.
72
Рисунок 15. Изменение состояния дебиторской задолженности
по внутренним (отечественным) контрагентам ПАО «ГалоПолимер
Пермь» после внедрения кредитной политики
Из графика видно, что после внедрения кредитной политики ПАО
«ГалоПолимер Пермь» сможет несколько сократить общий уровень
дебиторской задолженности, но, самое важное, сократить объем просроченной
дебиторской задолженности.
Рассмотрим, как данные изменения повлияют на общую дебиторскую
задолженность по всем группам контрагентов.
Сумма общей дебиторской задолженности в прогнозном году составит:
ДЗ
прогн
= 767771 – 29358 = 738413 тыс. руб.
Таким образом, общая сумма дебиторской задолженности ПАО
«ГалоПолимер Пермь» после внедрения кредитной политики работы с
внутренними (отечественными) клиентами сократится на 29358 тыс. руб. или
3,8% ((738413/767771 – 1)*100% = -3,8%).
Рассмотрим, как изменится оборачиваемость дебиторской задолженности
после внедрения кредитной политики предприятия. В расчетах примем уровень
выручки неизменным относительно 2016 года, то есть 2402460 тыс. руб. Таким
44508
35142
9366
15060
5194
6949
7939
13634,68
0
0
0
1514,96
1514,96
15149,64
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
Сумма
дебиторской
задолженности
Всего
просроченная
ДЗ
Задолженность
до 60 дней
Задолженность
61-90 дней
Задолженность
91-180 дней
Задолженность
свыше 181 дня
Непросроченная
ДЗ
До внедрения кредитной политики, тыс. руб. После внедрения кредитной политики, тыс. руб.
73
образом, оборачиваемость дебиторской задолженности после разработки и
внедрения кредитной политики составит:
О
ДЗ прогноз
= 2402460/738413 = 3,25 раз в год.
Средний срок оборота дебиторской задолженности после разработки и
внедрения кредитной политики составит:
Д
дз
= 365/3,25 = 77 дней.
Таким образом, оборачиваемость дебиторской задолженности возрастет в
0,68 раза в год или на 26,46% ((3,25/2,57 - 1)*100% = 26,46%). Средний срок
оборота дебиторской задолженности сократится на 65 дней или на 45,78%
((77/142-1)*100% = -45,78%).
Итоги расчетов представлены в таблице 15.
Таблица 15
Динамика оборачиваемости дебиторской задолженности ПАО
«ГалоПолимер Пермь» после внедрения кредитной политики
Коэффициенты
оборачиваемости
До
внедрения
кредитной
политики
После
внедрения
предложен
ной
кредитной
политики
Абс.
изм.
(+/-)
Отн.
изм., %
Коэффициент
оборачиваемости дебиторской
задолженности, раз в год
2,57
3,25
0,68
26,48
Средний срок оборота
дебиторской задолженности,
дней
142
77
-65
-45,78
Как видно из таблицы 15, в результате внедрения кредитной политики
произойдет повышение ее оборачиваемости на 26,48% за счет того, что
дебиторская задолженность будет погашаться в более короткие сроки, не будет
формироваться долгосрочной просроченной задолженности, а также за счет
того, что общая сумма дебиторской задолженности внутренних
(отечественных) клиентов сократится (клиенты CY и CZ будут переведены на
100% предоплату) (Рисунок 16).
74
Средний срок оборота дебиторской задолженности исследуемой
компании сократится на 45,78%, что является существенным в условиях
негативного влияния изменений в экономике (финансовый кризис). Этот
говорит о том, что среднее число дней, требуемое для взыскания
(инкассирования) задолженности сократится на 65 дней (Рисунок 17).
Рисунок 16. Динамика коэффициента оборачиваемости
дебиторской задолженности ПАО «ГалоПолимер Пермь» после
внедрения кредитной политики
3,25
2,57
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
До внедрения кредитной
политики
После внедрения
предложенной кредитной
политики
Годы
Оборачиваемость дебиторской
задолженности, раз в год
142
77
0
20
40
60
80
100
120
140
160
До внедрения кредитной
политики
После внедрения
предложенной кредитной
политики
Годы
Срок оборота дебиторской
задолженности, дней
75
Рисунок 17. Динамика среднего срока оборота дебиторской
задолженности ПАО «ГалоПолимер Пермь» после внедрения
кредитной политики
Из проведенных расчетов можно сделать следующие выводы. Внедряя
данный инструмент управления дебиторской задолженностью внутренних
контрагентов (работающих на российском рынке) ПАО «ГалоПолимер Пермь»:
- сократит общий уровень дебиторской задолженности внутренних
(отечественных) контрагентов на 65,96% (табл. 14);
- сократит объем просроченной дебиторской задолженности внутренних
(отечественных) контрагентов на 95,69% (табл. 14);
- сократит общий уровень дебиторской задолженности все контрагентов
на 3,8%;
- повысит оборачиваемость совокупной дебиторской задолженности
относительно 2016 года на 26,48% (табл. 15);
- сократит средний срок оборота дебиторской задолженности на 45,78%
(табл. 15).