56
- во втором квартале 4134,25 тыс. руб. (44937,48*0,092)
- в третьем квартале 3823,67 тыс. руб. (41561,63*0,092)
- в четвертом квартале 3233,12 тыс. руб. (35142,62*0,092)
Кроме этого, по итогам взыскания сумм данной дебиторской
задолженности франшиза СК «Росно» составит:
- в первом квартале 10190,08 тыс. руб. (50950,41*0,2)
- во втором квартале 8987,5 тыс. руб. (44937,48*0,2)
- в третьем квартале 8312,33 тыс. руб. (41561,63*0,2)
- в четвертом квартале 7028,52 тыс. руб. (35142,62*0,2)
Таким образом, суммарные затраты в год составят 50396,91 тыс. руб.
(14877,52+13121,74+12136,00+10261,64) (табл. 8).
Таблица 8
Расчет прогнозных затрат по страхованию дебиторской
задолженности внутренних контрагентов, тыс. руб.
Статья затрат
1 квартал
2016 года
2
квартал
2016
года
3
квартал
2016
года
4
квартал
2016
года
Сумма просроченной
дебиторской задолженности
отечественных контрагентов
50950,41
44937,48
41561,63
35142,62
Страховая премия СК «Росно»
4687,44
4134,25
3823,67
3233,12
Франшиза
10190,08
8987,50
8312,33
7028,52
Итого затрат по страхованию
14877,52
13121,74
12136,00
10261,64
Ориентировочные расчеты, проведенные в таблице 8 свидетельствую о
том, что при страховании дебиторской задолженности внутренних
контрагентов ПАО «ГалоПолимер Пермь» будет вынуждено нести в год более
50 миллионов рублей затрат по договору страхования. Это чрезвычайно
высокая сумма. Подобные затраты компания в настоящее время не может себе
позволить, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации и под
действием негативного влияния мирового финансового кризиса.
Подведем итоги по аналитической части дипломной работы.
57
Проведенный нами анализ дебиторской задолженности ПАО
«ГалоПолимер Пермь» за 2016 год выявил ряд недостатков, которые могут
напрямую повлиять на финансовые результаты предприятия, в том числе:
снижение оборачиваемости дебиторской задолженности;
рост дебиторской задолженности;
низкое качество дебиторской задолженности – высокая доля
просроченной дебиторской задолженности в общем объеме дебиторской
задолженности, в том числе по контрагентам, не относящимся к предприятиям
холдинга.
Исходя из этого, можем говорить о том, что существующая на
сегодняшний день практика управления дебиторской задолженностью на ПАО
«ГалоПолимер Пермь» является неэффективной в актуальных экономических
условиях и требует корректировки. В проектной главе дипломной работы будет
разработаны меры по усовершенствованию системы управления дебиторской
задолженностью на ПАО «ГалоПолимер Пермь» и дана оценка их
экономической эффективности.
Существенную долю просроченной дебиторской задолженности
предприятия формируют внутренние дебиторы (компании, работающие на
российском рынке), но, тем не менее, на предприятии не разработано
инструмента организации взаимоотношений с данной группой дебиторов.
Проведенный анализ показал, что использование эффективного, но тем не
менее, затратного метода работы с дебиторской задолженностью внутренних
контрагентов (страхование дебиторской задолженности), невозможно.
Соответственно, предприятие ПАО «ГалоПолимер Пермь» должно разработать
и внедрить внутренний инструмент, которым может стать кредитная политика
компании в отношении внутренних контрагентов. В третьей главе данной
дипломной работы будет разработан подобный механизм.
58
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ НА ПАО «ГАЛОПОЛИМЕР
ПЕРМЬ»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности управления дебиторской
задолженностью предприятия
В рамках данного раздела проводится АВС анализ всех контрагентов
ПАО «ГалоПолимер Пермь», функционирующих на внутреннем (российском)
рынке. На первом этапе АВС-анализа на основании данных по дебиторской
задолженности по каждому контрагенту за 2016 год, рассчитан их удельный
вес. Удельный вес рассчитывается как отношение суммы годовых закупок
каждого контрагента к итоговой сумме.
На втором этапе АВС анализа построен упорядоченный список
контрагентов по доле дебиторской задолженности.
Третий этап анализа АВС – выделение групп классификации –
проводился на основе закона Парето. То есть к категории А отнесены
контрагенты, формирующие 80% задолженности, к группе В - формирующие
15% задолженности и к группе С - дебиторы, формирующие 5%
задолженности. Таким образом, наиболее многочисленной оказалась группа С
(приложение 8).
Таким образом, группу А составили 10, группу В - 28 и группу С - 101
контрагент.
Для эффективного управления задолженностью групп А,В,С
предлагаются следующие рекомендации.
Необходимо приоритетное внимание к группе А. Это внимание должно
выражаться в повышении уровня контроля над состоянием дебиторской
задолженности данных контрагентов.
Группа В требует обычного порядка управления задолженностью.
Данный порядок предполагает использование экономичного размера поставки.
59
Группа С - группа наименьшего приоритета - для нее достаточно
минимального контроля, приоритетно перевести всех или часть клиентов
данной группы на условие предоплаты.
На рисунке 13 представлена структура дебиторов по критерию АВС.
Рисунок 13. Структура дебиторов ПАО «ГалоПолимер Пермь»
по критерию АВС
Наибольший эффект дает применение метода АВС в комбинации с
методом XYZ.
Метод XYZ предполагает оценку значимости дебиторов в зависимости от
частоты заключения сделок. Если рассматривать отдельных клиентов в течение
длительного периода (года), то можно установить, что в их числе есть те, кто
имеет постоянный и стабильный спрос; те, чей спрос подвержен определенным,
например сезонным, колебаниям, и, наконец, клиенты, спрос которых носит
случайный характер. Поэтому в пределах каждого из классов А, В и С
дебиторы могут быть распределены еще и по степени прогнозируемости
частоты их сделок по закупкам продукции ПАО «ГалоПолимер Пермь». Для
такой классификации используются символы X, Y, Z.
101
28
10
0
20
40
60
80
100
120
А В С
Категории контрагентов по критериям АВС
Количество контрагентов
60
Для характеристики контрагентов также используют XYZ-анализ в
рамках года, аналогично АВС-анализу.
На первом этапе XYZ-анализа рассчитаны коэффициенты вариации по
каждому клиенту, представляющие собой отношение значения
среднеквадратичного отклонения ряда к среднеарифметическому значению.
На втором этапе проведена группировка контрагентов по величине
коэффициента вариации:
- в группу X попали дебиторы с коэффициентом вариации менее 10%.
- в группу Y - дебиторы с коэффициентом вариации от 10% до 25%.
- в группу Z - дебиторы с коэффициентом вариации более 25%.
Наиболее многочисленной группой дебиторов по данному критерию
стала группа Z, численность которой составила 127 контрагентов. В группу Х
вошло 10, в Y - 2 контрагента (прил. 8).
На рисунке 14 представлена структура дебиторской задолженности по
критерию XYZ.
Рисунок 14. Структура дебиторской задолженности ПАО
«ГалоПолимер Пермь» по критерию XYZ
127
2
10
0
20
40
60
80
100
120
140
Х Y Z
Категории контрагентов по критериям XYZ
Количество контрагентов
61
На основе проведенного анализа видно, что основу дебиторской
задолженности формируют контрагенты с низкой регулярностью заказов.
Теперь нужно объединить результаты АВС- и XYZ- классификаций в
матрице АВС-XYZ. При совмещении образуется девять групп контрагентов. В
каждую ячейку матрицы АВС-XYZ попадают те позиции номенклатуры
запасов, которые были отнесены к каждой из двух указанных выше групп
номенклатуры. То есть, в ячейку АХ записываются контрагенты, отнесенные к
группе А при классификации по методу АВС и к группе Х по методу XYZ
(табл. 9 - 11).
Таблица 9
Контрагенты групп AX, AY, AZ
АХ
AY
AZ
ООО ТИЛ
ООО ПЕНОПЛЭКС ТРЕЙД
ООО КЛАССИК
АО ТВЭЛ-ИНВЕСТ
ПАО ТГК-9
ПАО ГАЗПРОМ НЕФТЬ
ПАО СУРГУТНЕФТЕГАЗ
ПАО ПРОМХИМИЯ
ПАО СТЕКЛОЗАВОД НЕМАН
ПАО ХИМПРОМ
На основе данных таблицы 9 видно, что большинство контрагентов
группы А (наиболее крупные покупатели на российском рынке, формирующие
80% дебиторской задолженности) относятся к группе Z, то есть их закупки
носят нерегулярный характер.
Аналогичная картина наблюдается по клиентам группы В, также
большинство из них имеет нерегулярный уровень спроса (табл. 10 –
приложение 16).
В таблице 11 рассматривается группировка клиентов С. И также видно,
что абсолютное большинство наиболее мелких клиентов относятся к группе Z,
которая характеризуется нестабильным спросом (таблица в приложении 17).
На основании проведенного анализа можно сделать следующие основные
выводы:
62
- основу клиентской базы компании на отечественном рынке составляют
контрагенты, относящиеся к группе Z, то есть крайне нестабильные клиенты.
Точность прогнозирования по данным контрагентам очень низкая, потребление
продукции предприятия нерегулярное;
- с точки зрения кредитования можно рассматривать группу X как
наименее рискованную, отдельно группу СХ, как наименее рискованную и
имеющую наименьшее негативное влияние на результаты деятельности
компании в целом;
- наибольшее внимание должно уделяться группе AZ, поскольку ее
составляю контрагенты, которые имеют наибольший удельный вес в общей
дебиторской задолженности и по которым возникает сложность
прогнозирования.
Далее разработаем основные положения кредитной политики, которая
будет базироваться на проведенной сегментации дебиторов.
Необходимость разработки нормативов работы с внутренними
дебиторами (то есть кредитной политики) обусловлена необходимостью
повышать качество управления дебиторской задолженностью. Кредитная
политика предполагает выработку точных процедур, определяющих типовые
управленческие решения в определенных ситуациях, касающихся дебиторской
задолженности. Помимо того, что кредитная политика является инструментом
качественного управления дебиторской задолженностью, она снижает риск
неправильных действий сотрудников. Именно поэтому целесообразно
разработать кредитную политику предприятия.
Стандарты заключаются в минимально допустимых условиях, которые
должны выполняться покупателями, и задаются стандарты не абсолютными
значениями, а некоторыми интервалами, которые служат опорными
показателями для менеджеров компании. Если компания будет отступать от
стандартов с целью увеличения объема продаж, она повышает риски
ухудшения своего финансового состояния.
63
В целях повышения коммерческой эффективности, управляемости и
безопасности продаж, равно как и снижения стоимости предоставленных
товарных кредитов, клиентам компании, устанавливаются следующие правила
кредитной политики для всех клиентов, функционирующих на внутреннем
рынке, в рамках их коммерческих договоров.
Цель кредитной политики: Развитие системы продаж, способствующей
наиболее эффективному росту и развитию на рынке. Укрепление позиций на
рынке, увеличение рыночной доли компании.
Задачи:
1. Развитие клиентской базы, установление партнерских отношений с
клиентами, завоевание их доверия.
2. Повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую
задолженность, увеличение объема продаж и отдачи на вложенные средства.
3. Достижение и удержание размера просроченной дебиторской
задолженности в соотношении не более 10% от общей дебиторской
задолженности;
4. Построение оптимальной кредитной дисциплины в работе с
отечественными контрагентами;
5. Сегментация и выявление и поддержка ключевых розничных клиентов
по АВС-XYZ параметрам.
6. Стимулирование форм быстрой оплаты товара клиентами
7. Контроль договорных сроков оплаты товара клиентами компании
Инструменты. При предоставлении отсрочки платежа по заключаемому
договору, помимо суммы кредитного лимита, для того чтобы
дифференцировать условия коммерческого кредитования, применять алгоритм
оценки активных клиентов компании (то есть клиентов, по которым есть
история продаж).
Для создания алгоритма дифференциации условий предоставления
отсрочки платежа, необходимо установить следующие принципы присвоения
кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг в двойном буквенном
64
обозначении присваивается на календарный год, по истечении которого он
пересматривается.
Для стимулирования более быстрой оплаты, наряду со стимулированием
больших объемов закупок товара клиентами компании, а так же поддержания
клиентоориентированных партнерских отношений, с целью более
оптимального проникновения на рынок и создания благоприятных условий для
клиентов, применять категории условий поставки продукции.
Для ПАО «ГалоПолимер Пермь» составим следующие условия
предоставления товарного кредита покупателям, действующим на внутреннем
(отечественном) рынке:
- при заказе на сумму менее 1 млн. руб. кредит компаниям не
предоставляется, расчеты ведутся по предоплате. Таким образом, компания
сможет значительно сократить число дебиторов группы CZ, что повысит
управляемость отечественными дебиторами;
- при контракте на сумму от 1 до 3 млн. компаниям предлагается
кредитование, которое может быть выражено в дополнительных условиях -
отсрочка платежа на 30 дней;
- при контракте на сумму от 1 до 3 млн. также при согласовании годового
графика поставок компаниям предлагается кредитование, которое может быть
выражено в дополнительных условиях - отсрочка платежа на 60 дней;
- при контракте более, чем на 3 млн. руб. и согласовании годового
графика поставок предоставляется кредит на максимально комфортных
условиях - отсрочка платежа 60 дней и скидка на цену поставки 3%.
Схематически базовые условия кредитной политики, разрабатываемой
применительно к отечественным клиентам ПАО «ГалоПолимер Пермь»
представлены в таблице 12.
65
Таблица 12
Базовые условия кредитной политики, применительно к
отечественным клиентам ПАО «ГалоПолимер Пермь»
Группа
контрагентов
Предоплата
100%
Отсрочка 30
дней
Отсрочка 60
дней
Отсрочка 60
дней и
скидка
AX
AY
AZ
BX
BY
BZ
CX
CY
CZ
Нужно помнить о существовании отдельной товарной группы – отходы.
Как отмечалось ранее, выделение отходов в отдельную категорию продукции
обосновано необходимостью реализовывать их на любых условиях. В
частности тем, что, не реализуя попутную продукцию, ПАО «ГалоПолимер
Пермь» столкнется с необходимостью ее утилизации. Это, в свою очередь,
приведет к дополнительным издержкам и, возможно, к загрязнению
окружающей среды, что окажет плохое влияние на репутацию предприятия и
снизит финансовую устойчивость. То есть сбывать отходы необходимо
обязательно по любым ценам и на любых условиях.
Таким образом, в отношении реализации отходов производства
необходимо принять особенные условия, выходящие за рамки разрабатываемой
кредитной политики и не согласующиеся с АВС-XYZ-анализом:
- условия поставки и оплаты определяются индивидуально в результате
переговоров с покупателем;
- в ходе переговоров обсуждаются варианты поставки и оплаты в порядке
уменьшения их приоритетности по следующей схеме - если в ходе переговоров
не достигнуто соглашения по более приоритетному варианту поставки и
оплаты, менеджер переходит к обсуждению менее приоритетного варианта и
так далее.