34
осуществляется линейное управление – от высшего звена к низшему и
единоначалие – каждый подчиненный имеет одного руководителя.
Недостатки данной организационной структуры заключаются в большой
загруженности высшего руководства; малая гибкость при изменении ситуации;
задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.
Директор ООО «Автозапчасти» реализует такие задачи:
1) осуществление полной координации задач управления;
2) согласование и увязка хозяйственных задач;
3) выбор руководства департаментов и служб;
4) построение системы управления по иерархическому принципу.
Также на директора ООО «Автозапчасти» возлагаются определенные
обязанности:
- он оперативно руководить работой организации;
- выдавать распоряжения, приказы, указы, которые беспрекословно
должны всеми исполняться;
- осуществлять распоряжение всем имуществом хозяйствующего
субъекта;
- становиться представителем интересов компании как в пределах страны,
так и за границей.
Директор ООО «Автозапчасти» обладает правом визирования
финансовой отчетности.
Средние и низшие руководители компании являются организаторским
звеном со следующими обязанностями:
- разработка плана деятельности;
- координация персонала;
- осуществление управления деятельностью;
- осуществление координации работы отдельных подразделений и
сотрудников;
- осуществление контролирующих действий над деятельностью
персонала из разных управленческих звеньев.
35
Использование передовых идей и подходов к ведению бизнеса создает
прочную основу для долгосрочной и эффективной работы компании. Для ООО
«Автозапчасти» наиболее важны всесторонний учет потребностей клиентов,
поиск новых партнеров и поддержание безупречного качества предоставляемых
услуг.
Менеджер по кадровым вопросам отвечает за реализацию функций
управления персоналом, однако, в ООО «Автозапчасти» никто не отвечает за
формирование и развитие корпоративной культуры.
Динамика экономических показателей деятельности компании
основывается на четырех основных показателях, которые находятся в отчете о
финансовых результатах. Это выручка, себестоимость, прибыль от продаж и
чистая прибыль организации (табл. 1).
Таблица 1
Анализ основных финансово-экономических показателей
деятельности ООО «Автозапчасти» за 2016-2018 гг., тыс. руб.
Финансовые
результаты
2016
2017
2018
2017/2016
2018/2017
Отклоне
ние, тыс.
руб.
Измене
ние, %
Отклонен
ие, тыс.
руб.
Измене
ние, %
Выручка, тыс. руб.
5063
4
6936
6
7298
0
18732
137
3614
105
Себестоимость,
тыс. руб. продаж
4287
1
59561
6345
1
16690
139
3890
107
Затраты на 1 руб.
реализованных
услуг
0,85
0,86
0,87
0,01
101
0,01
101
Чистая прибыль,
тыс. руб.
6248
4054
3962
-2194
65
-92
98
Среднесписочная
численность
кадрового состава,
чел.
24
26
25
2
108
-1
96
Выработка на 1
рабочего, тыс. руб.
2110
2668
2919
558
1326
251
109
Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
8352
9672
9300
1320
116
-372
96
Средняя
заработная плата 1
работника в месяц,
тыс. руб.
29
31
31
2
107
0
100
Рентабельность
затрат, %
15
7
6
-8
47
-1
86
Рентабельность
продаж, %
12
6
5
-6
50
-1
83
36
Динамика основных финансовых показателей рассматриваемой
организации отражена на рисунке 5.
Рисунок 5. Динамика основных финансовых показателей ООО
«Автозапчасти», тыс. руб.
Проведенный анализ свидетельствует о наращивании объемов выручки,
которая увеличивается с каждым годом. Так, в 2016 г. она составила 50634 тыс.
руб., в следующем же (2017) году она увеличилась до 69366 тыс. руб., а на
конец рассматриваемого периода (2018 г.) она составила 72980 тыс. руб.
Одновременно с выручкой растет и себестоимость продаж, которая в 2016
году составила 42871 тыс. руб., в 2017 году увеличилась на 16780 тыс. руб. и
составила 59651 тыс. руб. В 2018 году расходы на себестоимость составили
63451 тыс. руб.
Чистая прибыль за рассматриваемый период демонстрирует
отрицательную динамику. Так, в 2017 г. она снизилась на 2194 тыс. руб. по
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2016 г.
2017 г.
2018 г.
50634
69366
72980
42871
59561
63451
6248
4054
3962
Выручка
Себестоимость
Чистая прибыль
37
отношению к предыдущему 2016 г. и составила 4054 тыс. руб., в 2018 году она
продолжила снижение, достигнув значения в 3962 тыс. руб.
Среднесписочная численность кадрового состава ООО «Автозапчасти» за
анализируемый период выросла на 1 человека: с 24 человек в 2016 г., до 25 в
2018 г. При этом ежемесячная заработная плата сотрудников предприятия
увеличилась на 2 тыс. руб. с 29 тыс. руб. в 2016 г. до 31 тыс. руб. в 2018 г., что
соответственно привело к росту фонда оплаты труда персонала, который в 2018
г. составил 9300 тыс. руб.
Рентабельность затрат и рентабельность продаж за анализируемый
период имеют негативную динамику. Так, рентабельность затрат снизилась с
15% в 2016 г. до 6% в 2018 г., а рентабельность продаж упала с 12% в 2016 г. до
5% в 2018 г., что является негативным фактором.
Таким образом, можно сделать вывод, что несмотря на увеличение
объемов продаж, рассматриваемая организация с каждым годом получает все
меньше чистой прибыли, что свидетельствует о неэффективном управлении
имеющимися ресурсами или о наличии других проблем, которые нельзя
выявить с помощью анализа финансовых показателей.
2.2. Анализ персонала и кадрового менеджмента организации
Движущей силой рассматриваемого предприятия является его персонал,
от эффективности деятельности которого зависит прибыльность и
конкурентное положение на занимаемом рынке. Эффективно управлять
деятельностью персонала возможно только при условии эффективного труда
работников, поскольку именно система управления персоналом действительно
повышает базовую производительность труда человека, и является ключевым
фактором успешной работы любой организации.
Проведем качественную и количественную оценку персонала
организации. Данные для анализа численности работников ООО
«Автозапчасти» приведены в таблице 2.
38
Таблица 2
Анализ численности работников ООО «Автозапчасти»
Перечень
категорий
работающих
2016
2017
2018
Изменения
2018г. к 2016г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Чел.
%
- руководители
3
12,5
3
11,5
3
12,0
0
0
- специалисты
21
87,5
23
88,5
22
88,0
1
+5
- служащие
0
0
0
0
0
0
0
0
Среднесписочная
численность
24
100
26
100
25
100
+1
+4
Анализ показал, что численность работников компании в 2018 году по
сравнению с 2016 годом увеличилась на 1 человека или на 5% за счет роста
численности специалистов на 1 человека.
Численность руководителей рассматриваемой компании за
анализируемый период не изменялась.
Динамика структуры персонала ООО «Автозапчасти» по категориям за
анализируемый период представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Динамика структуры численности работников ООО
«Автозапчасти» по категориям, %
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
12,50%
11,50%
12%
87,50%
88,50%
88%
Руководители
Специалисты
39
По представленным на рисунке 6 данным видно, что наибольший
удельный вес в штате организации занимает специалисты, доля которых за
анализируемый период колеблется в пределах 87,5-88,5%.
Удельный вес руководителей в организации снизившись с 12,5% в 2016 г.
до 11,5% в 2017 г., на конец рассматриваемого периода (в 2018 г.) увеличился
до 12%.
Таким образом, можно сделать вывод, что структурные сдвиги в
структуре численности персонала рассматриваемой организации за период
2016-2018 год были незначительные.
Анализ персонала ООО «Автозапчасти» по критерию возраста за
рассматриваемый период приведен на рисунке 7.
Рисунок 7. Оценка возрастного состава кадров ООО
«Автозапчасти», %
20-30
50%
30-40
25%
40-50
21%
50-60
4%
2016 г.
20-30
50%
30-40
27%
40-50
19%
50-60
4%
2017 г.
20-30
48%
30-40
24%
40-50
20%
50-60
8%
2018 г.
40
На основании данных рисунка 7 видно, что большинство работников
ООО «Автозапчасти» составляет категория от 20 до 30 лет. Второй по
многочисленности группой являются работники от 30 до 40 лет. В категории
50-60 лет произошло увеличение на одного человека, составив 8% от общего
количества.
Проведем оценку персонала ООО «Автозапчасти» по гендерному
признаку (рис. 8).
Рисунок 8. Оценка персонала ООО «Автозапчасти» по полу, чел.
На основании данных рисунка 8 видно, что наибольшее число работников
ООО «Автозапчасти» являются женщинами. За 2016-2018 гг. их количество
выросло с 13 до 16 человек.
За рассматриваемый период численность мужчин стабильна и составляет
9 человек. При этом численность работников мужского пола за анализируемый
период было стабильным и составляло 9 человек.
Проанализируем динамику движения персонала рассматриваемой
компании. Исходные данные для анализа движения персонала представлены в
табл. 3.
0
5
10
15
20
25
30
2016 г. 2017 г. 2018 г.
9 9 9
15
17
16
Мужчины Женщины
41
Таблица 3
Исходные данные для анализа движения персонала
Показатели
2017
г.
2018
г.
Изменение
Абс., чел.
Относ.е, %
Принято
5
2
-3
-40%
Выбыло
3
3
0
0
- на учебу
0
0
-
-
- в декрет
1
0
-1
0
- на пенсию и по другим причинам,
предусмотренным законом
0
0
-0
0
- по собственному желанию
2
3
+1
+50%
- за нарушение трудовой дисциплины
0
0
0
0
- в связи с внешними факторами
экономической среды
0
0
0
-
Среднесписочная численность
работающих
26
25
-1
-4%
Рассчитанные коэффициенты, характеризующие движения персонала
организации представлены в табл. 4.
Таблица 4
Показатели движения персонала в 2017-2018 гг., %
Показатель
2017 г.
2018 г.
Изменение, (+,-
)
Показатель оборота по приему %
19,2
8,0
-11,2
Показатель оборота по выбытию %
11,5
12,0
0,5
Показатель постоянства состава кадров, %
79,3
80,0
0,7
Показатель текучести кадров %
7,7
12,0
4,3
Изменение значений показателей движения кадров отобразим на рисунке
9.
Рисунок 9. Динамика показателей движения кадров ООО
«Автозапчасти», %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2017 г.
2018 г.
19,2%
8,00%
11,5%
12%
79,3
80,00%
7,7
12,00%
Показатель оборота по приему
Показатель оборота по выбытию
Показатель постоянства кадрового
состава
Показатель текучести кадров
42
Показатель оборота кадров по приёму показывает отношение числа
принятых работников к среднесписочной численности кадров. В ООО
«Автозапчасти» в 2017 г. наблюдалось значение показателя на уровне 19,2%,
что показывает уровень дополнения работников к прежнему составу на 19,2%.
В 2018 г. данная ситуация изменилась и теперь показатель стал составлять
8,0%, что свидетельствует о снижении на 11,2%
Рассчитанное значение показателя оборота по выбытию кадров за
рассматриваемый период вырос с 11,5% до 12,0%.
Особое внимание при проведении данного анализа следует обратить на
значение коэффициента текучести персонала. Его значение за рассматриваемый
период выросло на 4,3% с 7,7% до 12%.
Таким образом, исходя из проведённого анализа кадрового состава
организации, можно отметить отрицательные изменения в области текучести
кадров, что снизило уровень постоянства кадров и негативно характеризует
корпоративную культуру, не способствующую закреплению персонала в
организации.
Управление персоналом является важным звеном в управленческой
деятельности ООО «Автозапчасти», от эффективности функционирования
которого зависит кадровый потенциал и результативность труда.
Система управления персоналом в рассматриваемой организации состоит
из следующих элементов:
1) планирование численности персонала и анализ вакансий;
2) поиск, отбор и найм персонала;
3) адаптация;
4) мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду.
Рассмотрим реализацию перечисленных элементов более подробно.
Планирование управленческих вакансий в ООО «Автозапчасти»
осуществляется на ежеквартальной основе. Потребность в неуправленческом
персонале определяется директором и менеджером по кадровым вопросам при
составлении штатного расписания в начале календарного года и корректируется
43
в соответствии с текущей рыночной ситуацией и потребностями организации.
При появлении вакансии менеджер по кадровым вопросам размещает в
открытых источниках все линейные вакансии в соответствии с принятыми в
ООО «Автозапчасти» стандартами размещения вакансий.
Открытые источники включают: https://rabota.yandex.ru/,
https://ru.indeed.com/, https://ru.jobsora.com/ и другие.
СМИ: «Работа для Вас», «Посредник», «Из рук в руки», «Мой район» и
другие.
Еженедельно менеджер по кадровым вопросам проверяет
опубликованные вакансии на их соответствие стандартам и при необходимости
вносит корректировки.
Ответственность за поиск, отбор, найм и адаптацию персонала несет
менеджер по кадровым вопросам.
Этапы отбора кандидатов включают в себя:
1. Телефонное собеседование.
2. Личное собеседование со старшим менеджером по проектам, если
кандидат местный, или собеседование по Skype – с иногородним кандидатом.
3. Личное собеседование с директором.
4. Проверка поданных документов.
5. Предложение о работе.
Вакансии линейного уровня могут закрываться путем привлечения
внутренних кандидатов, внутренних совместителей, внешних кандидатов и
внешних совместителей.
Новый сотрудник в первый рабочий день обязан ознакомиться под
роспись со своей программой адаптации, рассчитанной на первый месяц его
работы и в течение испытательного срока изучить теоретический материал и
приобрести практические навыки, в каждый из периодов, указанных в
программе.
С целью эффективной адаптации внешних стажеров и контроля за их
текучестью менеджер по кадровым вопросам контролирует прохождение