44
стажировки, назначает и проводит беседы:
1. Вводную на первой рабочей неделе.
2. В течение стажировки 1 промежуточную.
3. За 1 неделю до итоговой встречи.
Результаты таких бесед менеджер по кадровым вопросам заносит в
таблицу адаптации.
Менеджер по кадровым вопросам заносит информацию по первичной
встрече в Общий протокол по 3 встречам на испытательном сроке, а затем
выкладывает его в общий доступ на диск «K» только после проведения
промежуточной и финальной встреч в период адаптации нового сотрудника.
Менеджер по кадровым вопросам по истечении двух недель работы
нового сотрудника назначает промежуточную встречу нового сотрудника с
руководителем отдела для определения качества пройденного этапа адаптации.
Оценка эффективности адаптации проводится в конце испытательного
срока сотрудника, чтобы обсудить обязанности, стандарты и требования к
производительности.
Проводятся дополнительные формальные обзоры эффективности, чтобы
предоставить как компании, так и сотрудникам возможность обсудить задания,
выявить и устранить недостатки в работе, поощрять и распознавать сильные
стороны, а также обсуждать позитивные и целенаправленные подходы к
достижению целей.
После вступления в должность новый сотрудник должен кратко
ориентироваться в правилах и положениях, организационной структуре и
кодексе компании по дисциплине сотрудников, прежде чем, наконец, его
одобрит начальник отдела, он начнёт выполнение обязанностей.
Испытательный период призван дать новым сотрудникам возможность
продемонстрировать свою способность достичь удовлетворительного уровня
производительности и определить, соответствует ли новая позиция их
ожиданиям. Компания использует этот период для оценки возможностей
сотрудников, рабочих привычек и общей производительности. Либо работник,
45
либо компания могут прекратить трудовые отношения по своему усмотрению в
любое время в течение или после испытательного срока с указанием причины
или без предварительного уведомления.
Все новые сотрудники работают на испытательной основе в течение
первых 30 календарных дней после даты найма. Любое значительное
отсутствие автоматически продлевает испытательный срок по длительности
отсутствия. Если компания определяет, что назначенный испытательный срок
не дает достаточного времени для тщательной оценки работы сотрудника,
испытательный срок может быть продлен на определенный период.
Для мотивации персонала в ООО «Автозапчасти» применяются меры как
материального стимулирования, так и нематериального.
В рамках нематериального стимулирования на предприятии применяют
публичную похвалу на общем собрании, а также размещают фото сотрудника
среди фото лучших работников на доске почета.
Основным материальным стимулом является заработная плата. В
соответствии с «Положением о системе мотивации» определен порядок
вознаграждения сотрудников с целью повышения их материальной
заинтересованности при достижении целей предприятия, увеличения объемов
продаж, привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников,
контроля затрат.
Также директор рассматриваемого предприятия вправе проводить
ежемесячную дополнительную мотивацию персонала в случаях замещения
временно отсутствующего сотрудника, а также замещения вакантной
должности.
Структурные элементы материальной составляющей мотивации
сотрудников ООО «Автозапчасти» включают:
1. должностной оклад (трудовой договор).
2. систему бонусов за выслугу лет, т.е. премии:
- 1 год - 10% от должностного оклада;
- 2 года - 15% от должностного оклада;
46
- более 3 лет - 20% от должностного оклада.
Итак, в ООО «Автозапчасти» основным способом стимулирования
персонала является заработная плата, в состав которой входят оклад и
премиальная часть.
Отдельного направления по обучению персонала в организации нет.
Руководство предприятия старается подбирать опытных профессионалов,
которые не нуждаются в дополнительной подготовке.
Таким образом, по большинству направлений кадровый менеджмент
ООО «Автозапчасти» основывается на стандартных методах, которые
распространены в целом на малых предприятиях данной отрасли в нашей
стране. При этом следует отметить, что все важнейшие элементы системы
управления персоналом в организации реализованы на базовом уровне.
2.3. Оценка корпоративной культуры ООО «Автозапчасти»
Отношения между работниками и Обществом строятся на основе доверия
и взаимопонимания. Принципы являются важным инструментом принятия
решений, которые создают унифицированное руководство для всех
сотрудников, независимо от отдела или должности.
В ООО «Автозапчасти» принято следовать ряду принципов:
1) Принцип «Высокое качество услуг».
2) Принцип «Совершенству нет предела».
3) Принцип «Удовольствие в каждом мгновении».
4) Принцип «Сила в каждом».
5) Принцип «С душою к делу».
Этического кодекса или кодекса поведения на предприятии нет.
Сотрудник носят удобную одежду, которая принята на их должности. Это
значит, что ремонтники носят спецовку, а продавцы придерживаются делового
стиля.
47
Своя символика или слоган в организации также отсутствует, так как
директор считает предприятие недостаточно крупным, чтобы акцентировать
внимание на формировании собственного имиджа или бренда.
Стиль руководства в ООО «Автозапчасти» демократичный. Директор
акцентирует внимание на соответствии проделанной работы уровню
заработной платы и предоставляет возможность работникам вносить
рациональные предложения и высказывать свое мнение по разному поводу.
Однако принятие решений остается только за директором.
Для выявления типа корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» по
типологии культур Ч. Хенди проведем анкетирование сотрудников.
В анкетировании приняли участие 20 человек.
С помощью анкеты, которая включает в себя расширенное описание
четырех типов культуры, определим доминирующую культуру предприятия
(Приложение 2). Данная анкета включает 15 групп из четырех альтернативных
формулировок.
Оценки выставлялись по 5-тибальной системе.
Первый подпункт каждого вопроса – соответствует культуре власти.
Второй подпункт каждого вопроса – соответствует культуре роли.
Третий подпункт каждого вопроса – соответствует культуре задачи.
Четвертый подпункт каждого вопроса – соответствует культуре личности.
Анализ результатов анкетирования показал суммарный балл,
соответствующий каждому типу корпоративной культуры:
- культура власти – 47;
- культура роли – 61;
- культура задачи – 50;
- культура личности – 17.
Очевидно, что на рассматриваемом предприятии преобладает культура
роли. Главная особенность ее состоит в наличии для каждого работника четко
обозначенной позиции. Причем, в роль включается еще и определение места в
организационной иерархии, уровень властных полномочий. Культура в данном
48
случае нацелена на выполнение правил и процедур. Сотрудник ценится за свою
способность следовать описанной роли, чем и определяется уровень его
профессионализма.
Проведем диагностику корпоративной культуры рассматриваемого
предприятия с помощью методики Д. Дэнисона. Анкета представлена в
Приложении 3. Каждое утверждение оценивается от 1 до 5 баллов.
- 1 балл – соответствует наиболее низкому значению;
- 5 баллов – соответствует наивысшему значению.
Было опрошено так же 20 человек, работающих на рассматриваемом
предприятии. Результаты, полученные при анкетировании (средний балл)
представлены в таблице 5.
Таблица 5
Оценка корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» по методике
Д. Дэнисона
Параметр
культуры
Группа факторов
Характеристика
организации
Оценка,
баллы
Оценка,
%
1
2
3
4
5
Способность к
адаптации
Индекс потребности к
изменениям
4
4
3
2
4
17
68
Индекс внимания к
клиентам
4
5
4
5
4
22
88
Индекс обучаемости
3
4
4
3
4
18
72
Миссия
Индекс стратегического
направления и
намерения
3
4
4
4
5
20
80
Индекс целей и задач
4
5
5
4
4
22
88
Индекс видения
3
4
4
3
3
17
68
Согласованность
Индекс координации и
интеграции
3
3
2
3
2
13
52
Индекс способности к
консенсусу
2
2
3
2
2
11
44
Индекс вовлеченности в
ценности
3
4
4
3
5
19
76
Вовлеченность
Индекс предоставления
полномочий
2
4
3
3
2
14
56
Индекс возможности
развития
2
2
1
2
2
9
36
Индекс ориентации на
работу в команде
2
1
2
2
2
9
36
Максимальное значение показателя по каждому индексу (это число 25,
49
так как в каждой группе 5 утверждений, максимальный балл за каждое
утверждение – 5) принимается, равным 100%, полученные баллы
пересчитываются в соответствующие проценты.
На основе проведенного анализа ряд факторов указывает на наличие
негативных характеристик корпоративной культуры ООО «Автозапчасти»:
- в рассматриваемой организации отсутствует командный дух и
стремление к сплоченности (сотрудник, работая в организации, не чувствует
себя частью команды);
- в организации отсутствует система планомерного повышения
квалификации сотрудников;
- значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в
работу.
Хуже всего на предприятии развит такой фактор культуры, как
вовлеченность – оценка составила 56% по индексу предоставления
полномочий, 36% по индексам возможности развития и ориентации на работу в
команде.
В данных условиях можно отметить, что рассматриваемому предприятию
необходимы мероприятия, направленные на командообразование – трудовые
соревнования, корпоративные мероприятия, тренинги командопостроения).
Далее осуществим оценку корпоративной культуры ООО «Автозапчасти»
с помощью специальной анкеты М. Магура (Приложение 4).
В данном анкетировании приняло участие 20 человек, каждый из которых
должен был выбрать один из вариантов ответа по каждому заданному вопросу.
В Приложении 4 показаны итоговые значения с усредненными
результатами.
На основании проведенного анкетирования персонала рассматриваемого
предприятия на основе методики М. Магура можно сделать вывод, что
основными «проблемными» местами в работе ООО «Автозапчасти» являются
следующие:
- руководство рассматриваемого предприятия не дает возможности
50
работникам расширить зону личной ответственности – избегает делегировать
полномочия и ответственность;
- практически полностью отсутствуют меры социального обеспечения
сотрудников, корпоративные мероприятия и организация профессионального
развития специалистов;
- в рассматриваемой организации отсутствует дружественные отношения
между коллегами и поддержка – она характеризуется отсутствием данных
характеристик;
- система стимулирования основывается на применении мер
административного воздействия, поощрение и признание заслуг – не
распространены.
С целью выявления степени удовлетворенности персонала ООО
«Автозапчасти» своей работой в организации проведем анкетирование.
Согласно данной методике опрашиваемые должны высказать свое мнение
об удовлетворенности трудом в компании, поставив при этом соответствующий
балл. При этом были предложены следующие значения:
- от 1 до 10 – очень низкая удовлетворенность работой;
- от 10 до 20 –низкая удовлетворенность работой;
- от 20 до 30 – средний уровень удовлетворенности работой;
- от 30 до 40 – высокий уровень удовлетворенности работой;
- от 40 до 50 – очень высокий уровень удовлетворенности работой.
В анкетировании приняли участие 20 человек.
Итоговые данные, полученные при анкетировании персонала с помощью
этой методики, приведены в Приложении 5.
Как видно из представленных результатов, наибольшая степень
удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства ООО
«Автозапчасти», а также одно работника из числа специалистов.
Наименее удовлетворены своей работой сотрудники, которые не имеют
значительного стажа.
Результаты проведенного анкетирования персонала показали следующие
51
значения (рис. 10)
Рисунок 10. Результаты проведенного анкетирования по
выявлению степени удовлетворенности своей работой
- 10-20 баллов (низкая степень) — 4 человек или 20% из общего числа
опрошенных;
- 21-30 баллов (средняя степень) — 7 человек или 35% из общего числа
опрошенных;
- 31-40 баллов (высокая степень) —5 человек или 25% из общего числа
опрошенных;
- 41-50 баллов (очень высокая степень) — 4 человек или 20% из общего
числа опрошенных.
Наибольшее число опрошенных выставило среднюю оценку своей
удовлетворенности, что свидетельствует о наличии проблем, которые не видны
на первый взгляд и необходимости принятии мер по нейтрализации негативных
моментов в коллективе предприятия.
Таким образом, в результате проведенного анализа корпоративной
культуры ООО «Автозапчасти» были выявлены как положительные, так и
отрицательные аспекты, которые следует подробно представить в таблице 6.
Низкая степень
20%
Средняя степень
35%
Высокая степень
25%
Очень высокая
степень
20%
52
Таблица 6
Выявленные аспекты корпоративной культуры ООО
«Автозапчасти»
Положительные аспекты
Отрицательные аспекты
Наличие фирменного стиля компании
В организации отсутствует командный
дух
Отсутствует система планомерного
повышения квалификации
Предоставление возможности
повышения квалификации за счет
компании
Значительная часть сотрудников не
имеет активной вовлеченности в
работу
Наличие Положения о премировании
работников
Система стимулирования
ориентирована на наказания и меры
административного воздействия
Отсутствие теплоты и поддержки в
коллективе
Недоверие к руководству,
сопротивление принимаемым
решениям
Таким образом, без всякого сомнения корпоративная культура имеет
значительное влияние на эффективность осуществления хозяйственной
деятельности ООО «Автозапчасти». При этом на основе проведенного анализа
помимо положительных сторон были выявлены отрицательные аспекты в
корпоративной культуре рассматриваемой организации, на устранение которых
и должны быть направлены усилия руководства. В следующей главе
предложим мероприятия для нейтрализации выявленных проблем.
Вывод по главе 2
Основной целью деятельности ООО «Автозапчасти» является розничные
и оптовые продажи автозапчастей.
Несмотря на увеличение объемов продаж, рассматриваемая организация с
каждым годом получает все меньше чистой прибыли, что свидетельствует о
неэффективном управлении финансовыми ресурсами.
Анализ кадрового состава организации показал, что имеет место
повышение текучести кадров, что является негативным фактором, который
снижает уровень постоянства кадров.
53
По большинству направлений кадровый менеджмент ООО
«Автозапчасти» основывается на стандартных методах, которые
распространены в целом на малых предприятиях данной отрасли в нашей
стране. При этом следует отметить, что основные функции управления
персоналом в рассматриваемой организации выполняются на базовом уровне.
В ООО «Автозапчасти» корпоративная культура роли. Главная
особенность ее состоит в наличии для каждого работника четко обозначенной
позиции. Причем, в роль включается и определение места в организационной
иерархии, уровень властных полномочий. Культура в данном случае нацелена
на выполнение правил и процедур. Сотрудник ценится за свою способность
следовать описанной роли, чем и определяется уровень его профессионализма.
В ходе проведенного анализа корпоративной культуры были выявлены
следующие проблемы:
- в организации отсутствует командный дух;
- отсутствие теплоты и поддержки в коллективе;
- значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в
работу;
- недоверие к руководству, сопротивление принимаемым решениям;
- отсутствует система планомерного повышения квалификации;
- система стимулирования ориентирована на наказания и меры
административного воздействия.