24
Формирование корпоративной культуры происходит изначально на этапе
образования предприятия, как показано на рисунке 1.9.
Рисунок 1.9 - Формирование корпоративной культуры предприятия
Основными источниками корпоративной культуры являются:
- сформировавшиеся личностные ценности и пути их достижения;
- стиль организации деятельности, который способствует воплощению
определенных ценностей, в их числе и личные ценности руководителей;
- взгляды на оптимальное и допустимое поведение сотрудника в коллек-
тиве, что является отражением самостоятельно сформировавшихся внутрико-
мандных ценностей
31
.
Корпоративная культура в организации может формироваться стихийно
или целенаправленно. Стихийное формирование корпоративной культуры про-
исходит тогда, когда владельцы, руководство организации в силу различных
причин не знают о феномене корпоративной культуры или не уделяют ему
должного внимания. Целенаправленное формирование корпоративной культу-
ры предполагает наличие определенного плана и действий по формированию
корпоративной культуры в организации.
31
Заворина А.С. Оценка эффективности корпоративной культуры//Материалы II Всерос. науч.-практ. конф. с
междунар. участием «Экономические аспекты логистики и качества работы железнодорожного транспорта»/
Федеральное агентство железнодорожного транспорта; Омский гос. ун-т путей сообщения. – Омск, 2016. –
С. 328.
Корпоративная
культура
предприятия
рынок
общество
Представления о
корпоративных
ценностях
25
На основе анализа работ, посвященных формированию корпоративной
культуры, можно выделить следующие группы методов формирования и разви-
тия корпоративной культуры. На рисунке 1.10 представлены важнейшие из них.
Рисунок 1.10 – Группы методов формирования и развития
корпоративной культуры
В состав корпоративной культуры входят компоненты, оказывающие
непосредственное влияние на ее формирование и развитие, такие как имидж
предприятия, а также основные стратегические инструменты построения хозяй-
ственной деятельности, бизнеса. В формировании корпоративной культуры, а
также ценностных ориентиров задействованы первичные и вторичные меха-
низмы, которые могут действовать, как открыто, так и скрыто, воздействуя
только лишь на подсознание людей, устремляя их умения на достижение по-
ставленных руководством целей
32
.
В формировании корпоративной культуры принято выделять пять пер-
вичных механизмов, которые представлены на рисунке 1.11.
32
Веденев А.В. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации: мотиваци-
онный аспект // Материалы Междунар. науч.-практ. конф. «Инновационные технологии в управлении, эконо-
мике и культуре», Магнитогорск, 2017. – С. 43.
Группы методов корпоративной культуры
Методы обследования
(сбор данных)
Методы внедрения
Методы анализа
Методы построения
Методы обоснования
26
Рисунок 1.11 - Первичные механизмы действия корпоративной
культуры
Существуют также и вторичныемеханизмы передачи корпоративной
культуры на предприятии. В корпоративной культуре идей и представлений ее
руководителей и создателей вторичный механизм введения выглядит следую-
щим образом (рисунок 1.12).
Рисунок 1.12- Вторичные механизмы действия корпоративной
культуры
Вторичные механизмы отличаются от первичных механизмов воздей-
ствия на корпоративную культуру меньшей мощностью, а также тем, что им
Первичные
механизмы
корпоративной
культуры
Объекты внимания,
оценки и контроля
руководителя
Распределение
поощрений и
вознаграждений
Создание образцов
для подражания
Разрешение кризисов
и критических
ситуаций
Отбор на работу,
повышение в
должности,
увольнение
Вторичные
механизмы
корпоративной
культуры
Композиция и
структура
предприятия
Системы и принципы
деятельности
предприятия
Дизайн внутренних
помещений
Истории, легенды,
мифы
Документы, деклари-
рующие кредо
предприятия
27
свойственны более скрытые проводники ценностных ориентиров корпоратив-
ной культуры, практически не поддающихся контролю.
Посредством использования вторичных механизмов передачи корпора-
тивной культуры на предприятии начинает формироваться организационная
идеология, и формализуются многие моменты, которые раньше были весьма
неопределенными среди сотрудников.
На этапе формирования корпоративной культуры для руководителя
предприятия основной задачей становится определение места и роли личной и
корпоративной культуры, которые способствуют сплочению коллектива и до-
стижению первостепенных целей и задач предприятия
33
.
Руководителю предстоит грамотно определить специфику формирова-
ния и развития корпоративной культуры, а также необходимо при необходимо-
сти поддерживать и корректировать ее на оптимальном уровне. Ондолжен
предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повы-
шает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, мно-
гие из которых относятся прямо или косвенно к культуре корпоративной.
Корпоративная культура не работает при следующих обстоятельствах:
1. Двойные стандарты руководства. На практике нередки случаи, когда
руководители организаций, провозгласив одни ценности, в процессе деятельно-
сти придерживаются совершенно других взглядов. Управленческие решения,
принятые в обход и без учета ранее озвученных стандартов, подрывают веру
сотрудников в собственных руководителей. В коллективе утверждается мнение,
что в определенный момент руководство не будет соблюдать никакие догово-
ренности.
2. Равнодушие сотрудников. Речь про ситуации, когда предлагаемые
сотрудникам ценности, правила и стандарты, не соблюдают ни сотрудники, ни
сами менеджеры. Такие организации начинают жить по неофициальным прави-
лам. Игнорирование предлагаемой или, в данном случае, навязываемой корпо-
33
Бардаков Н.С.Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их
деловой репутации / Н.С. Бердаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова //Сборник науч. тр. по материалам II Междунар.
науч.-практ. конф. «Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и
решения», Казань, 2017. – С. 294.
28
ративной культуры происходит из-за несоответствия собственных целей со-
трудников и бизнес-целей организации в целом. Здесь можно наблюдать ошиб-
ку при выборе типа внедряемой корпоративной культуры и/или попытке руко-
водства выдать желаемое за действительное.
3.Конфликт локальных корпоративных культур.
4.Несоответствие корпоративной стратегии. Если выполнение постав-
ленных перед организацией задач будет доверено неквалифицированным или
недостаточно мотивированным сотрудникам, то провала не избежать. Каждой
выбранной корпоративной стратегии должна соответствовать и внедряемая
корпоративная культура. Как правило, помощь консультантов нужна при адап-
тации стратегии из-за меняющихся условий рынка, т.к. корпоративную культу-
ру в сжатые сроки не перестроить.
5. Несоответствие восприятию на рынке. Не нужно забывать, что кор-
поративная культура – это составляющая бренда. Если, например, культивиру-
емый в организации дружелюбный стиль общения между сотрудниками не рас-
пространяется на общение с клиентами и партнерами во внешнем мире, то это
приведет к дисбалансу, прежде всего внутри организации. Это можно наблю-
дать, когда клиентов называют «злодеями», «пиполом» и пр. Некоторые со-
трудники явно или косвенно будут трансляторами такого отношения. Не стоит
забывать о том, что с клиентами и партнерами общаются не только сотрудники
отдела продаж и производственники, но и бухгалтеры, юристы, водители, сек-
ретари, курьеры и др. Поэтому заявляемые стандарты корпоративной культуры
должны быть с сотрудниками всегда и везде, они должны быть внутри каждого
сотрудника
34
.
С целью построения корпоративной культуры, направленной на под-
держание общей стратегии развития предприятия, руководство должно осу-
ществлять следующую деятельность:
34
Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. -
М.: Ленанд, 2017. - С. 109.
29
1. Сбор данных, которые описывают состояние изучаемого объекта:
определение ценностей, целей, задач; сбор данных, которые характеризуют
взаимоотношения организации и клиентов, а также конкурентов, партнеров,
местного населения и содержат качественный анализ подобного рода взаимо-
отношений;
2. Анализ на предмет соотношения с заявляемыми ценностями, целями и
задачами предприятия.
3. Проведение мероприятий, направленных на совершенствование не-
перспективных, не соотносящихся с требованиями сильной культуры состав-
ляющих внутрифирменной культуры
35
.
Для формирования эффективной инновационной корпоративной культу-
ры наиболее широко используются следующие технологии:
- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на иници-
ацию и восприятие инноваций;
- тренинги для управленческой команды, направленные на формирова-
ние конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют
топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждо-
го из них в развитии инновационной корпоративной культуры);
- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулиро-
вания креативности, инициативности, высокой инновационной активности пер-
сонала и др.);
- разработка и проведение корпоративных мероприятий направленных
на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной
культуры
36
.
Поддерживать уже сформировавшуюся корпоративную культуру пред-
приятия необходимо постоянно, при этом необходимо учитывать три главных
условия задачи по поддержке:
- отбор персонала;
35
Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений: учебник и практикум для академиче-
ского бакалавриата / А. А. Рубчинский. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — С. 49.
36
Персикова, Т. Н. Корпоративная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2015. - С. 78.
30
- деятельность высшего руководящего звена;
- методы, способствующие адаптации работников к организационному
окружению, то есть происходит социализация работников
37
.
В заключение отметим, что создание эффективной культуры - это про-
цесс, уникальный для каждой организации, но его основные элементы одинако-
вы для все. Создание культуры - это один из важнейших шагов для любого
предприятия, а эффективная культура - это ключ к построению и сохранению
заинтересованной и продуктивно работающей команды.
Выводы по главе 1
Одним из наиболее действенных факторов эффективной деятельности
организации является корпоративная культура, которую можно рассматривать
как своего рода систему, составляющими компонентами которой являются пра-
вила и стандарты, обусловливающие взаимосвязь и скоординированность дей-
ствий рядовых сотрудников, управленцев, структурных подразделений и клю-
чевых направлений совершенствования компании.
Корпоративная культура организации включает в себя различные аспекты
культуры, образованные вокруг конкретной организации. Корпоративные цен-
ности и идеалы, модели корпоративного поведения, корпоративная этика, кор-
поративные традиции и праздники, а также корпоративная философия, мифы и
легенды — все это и есть корпоративная культура.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации
определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность,
определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным ис-
точником стабильности и преемственности в организации.
37
Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: учебник / Т.В. Гудкова // Эконо-
мический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, 2014. - С. 78.
31
Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании
помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в ор-
ганизации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.
В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое,
стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.
Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может
быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым марке-
тинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а
также является неотъемлемой частью построения бренда. Это архиважно в со-
временных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен
быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать глав-
ными признаками бренда.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО«ИРКУТСКАЯ
НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО«Иркутская
нефтяная компания»
Общество с ограниченной ответственностью «Иркутская нефтяная ком-
пания» (ООО «ИНК») является одним из крупнейших независимых производи-
телей углеводородного сырья в России. ООО «Иркутская нефтяная компания»и
аффилированные с ней юридические лица (группа компаний «ИНК») занима-
ются геологическим изучением, разведкой и добычей углеводородного сырья
на месторождениях и участках недр в Восточной Сибири - в Иркутской обла-
сти, Республике Саха (Якутия) и Красноярском крае.
ООО «ИНК» сегодня – одно из крупнейших предприятий нефтегазодобы-
вающей отрасли Восточной Сибири. История ООО «ИНК» началась немногим
более 15 лет назад. За этот короткий период иркутские нефтяники добились
значимых результатов. Сегодня в группе компаний «ИНК» трудятся более 9,5
тысяч человек, она строит одновременно полторы сотни производственных
объектов и ведет работы на 23 лицензионных участках в Иркутской области и
Республике Саха (Якутия).
ООО «ИНК» прирастает активами, развивает производственную базу,
внедряет новые технологии в сфере добычи, подготовки и транспорта углево-
дородного сырья. ООО «ИНК» сохраняет уникальную природу Сибири, раци-
онально используя природные ресурсы, оказывает всестороннюю поддержку
коренным и малочисленным народам. Вместе с акционерами и партнерами –
Европейским банком реконструкции и развития, компанией
«GoldmanSachsInternational», компанией «JOGMEC», Байкальским отделением
ПАО «Сбербанк России» и другими – ООО «ИНК» последовательно движется к
трансформации в независимую добывающую и перерабатывающую компанию
мирового уровня.
Основная операционная компания группы компаний «ИНК» – Общество
с ограниченной ответственностью «Иркутская нефтяная компания» - имеет ста-
33
тус лидера среди малых и средних независимых нефтегазодобывающих компа-
ний России. ООО «ИНК» продолжает укреплять свои позиции в нефтегазовой
отрасли страны, делая ставку на высокие технологии и мотивированную ко-
манду профессионалов.
Структура холдинга представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Структура холдинга«ИНК»
АО «ИНК-Капитал»
Холдинговая компания
ООО «ИНК»
Осуществляет операторскую деятельность
АО «ИНК-Запад»
Владеет лицензиями на геологическое
изучение, разведку и добычу углеводо
- родного сырья на Большетирском и
Западно-Ярактинском участках Иркут-
ской области.
ООО «ИНК-
НефтеГазГеология»
Владеет лицензиями на геологическое
изучение, разведку и добычу углево-
дородного сырья на Аянском место-
рождении и Аянском участке недр Ир-
кутской области
ООО «БЭКойл-Игирма»
Осуществляет расчистку площадей под
объекты инфраструктуры.
ООО «ИЗП»
Участвует в реализации газового про-
екта.
ООО «ТоТ»
Владеет лицензией на геологическое
изучение, разведку и добычу углево-
дородного сырья на Аянском (Запад-
ном) участке Иркутской области.
ООО «ИНК-СЕРВИС»
Осуществляет бурение нефтяных, га-
зовых и водозаборных скважин.
ООО «ИНК-СтройНефтеГаз»
Осуществляет деятельность по строи-
тельству площадочных и линейных
объектов, обустройству кустовых пло-
щадок и инженерному сопровождению
работ.
ООО «ИНК-ТКРС»
Осуществляет текущий и капитальный
ремонт скважин.
ООО «Усть-Кутский ГПЗ»
Участвует в реализации газового про-
екта.
АО «ИНК-Красноярск»
Владеет лицензиями на право пользо-
вания недрами на Лаушкардинском,
Мундукшинском, Нижнемадашенском,
Тамышском, Юраченском участках
недр Красноярского края.