24
Практика показывает, что культурная адаптация (социализация) новичка в
компании пройдет быстрее, если руководители создадут условия адаптации
новых кадров.
1.3 Этапы, методы и технологии формирования корпоративной культуры
современных организаций
Основной задачей формирования ценностей корпоративной культуры
является развитие лояльности сотрудников через развитие и осознание
ценностей.
Развитие лояльности сотрудников существенно повышает весь
управления человеческими ресурсами как внутри компании, так и вне ее.
Внутренняя корпоративная культура компании эффективно
поддерживается, если в организации внедряются корпоративные стандарты
(рисунок 4).
Рисунок 4. Корпоративные стандарты
33
33
Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks: Учебное пособие / Бехар Г., Голдстайн Д., - 8-е изд. -
М.:Альпина Пабл., 2016. - 186 с.: 84x108 1/32 (Переплёт) ISBN 978-5-9614-5103-0 - Режим доступа:
http://znanium.com/catalog/product/912690 (дата обращения: 14.12.2019)
25
На сегодняшний день, рассматривая сущность определения «лояльность»,
необходимо обратиться к происхождению данного слова от английского «loyal»
(что означает «верный»).
Оценка подходов как зарубежных, так и российских ученых к
определению вопросов, посвященных лояльности кадров позволяет считать, что
на сегодняшний день отсутствует единая точка зрения на природу появления, а
также концепцию лояльности в общей системе управления кадрами в компании.
Следует отметить, что нередко лояльность определяется как: «…степень
принятия работником целей и ценностей организации; соблюдение норм,
правил и обязательств по отношению к организации; доброжелательное,
корректное отношение работников к руководству, коллегам, клиентам;
эмоциональное расположение к своей организации; верность и
самоотверженность; идентификация работника с организацией»
34
. Для
формирования корпоративной культуры важно, какое значение для организации
имеет человеческий ресурс: как людей нанимают, увольняют и насколько они в
целом ценны.
Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной
культуры включают следующие:
- анализ существующей культуры;
- разработка Корпоративного Кодекса;
- определение форм и методов работы;
- реализация проектов;
- анализ изменений.
Анализ существующей корпоративной культуры проводится по
следующим основным направлениям:
- базовые ценности;
- традиции и символика;
- стандарты поведения;
34
Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Технологии: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев,
Т.Ю. Давыдова. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 192 с.
26
- «герои» организации;
- восприятие бренда.
В ходе оценки корпоративной культуры анализируются все структуры
компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы,
которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие
«отрицательные» ценности. Определяются противоположные им
«положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем
35
.
В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в
дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:
- миссия;
- стратегическая перспектива;
- приоритетные направления развития;
- общие принципы корпоративного поведения;
- традиции и символика.
Главный результат успешной работы по формированию и развитию
корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников.
Приверженность – это отождествление человека со своей организацией,
выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.
Ключевые составляющие приверженности:
Интеграция – это присвоение работниками организационных целей,
объединение работников вокруг целей организации.
Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия,
вносить свой вклад в достижение целей организации.
Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации,
желание оставаться ее членом.
Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям
компании используются различные методы.
Составляющие приверженности:
35
Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие / О.С. Грозова; Поволжский государственный
технологический университет. - Йошкар-Ола: ПГТУ, 2017. - 96 с.
27
Интеграция:
1. брендинг;
2. корпоративные СМИ;
3. корпоративные стандарты.
Вовлеченность:
1. обучение и развитие персонала;
2. корпоративные конференции, семинары;
3. конкурсы, поощрение инициатив.
Лояльность:
1. социальные программы, льготы и привилегии;
2. корпоративные праздники, поздравления;
3. семейные программы;
4. спорт, культура, благотворительность, экология
36
.
Корпоративная культура строится как мощный стратегический
инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес - единицы и работников на
реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры
как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои
преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект
«внутреннего маркетинга».
Внутренний маркетинг — это особая работа, направленная на
«продвижение маркетинга» внутри компании. К сожалению, очень часто сами
топ-руководители и коллеги не понимают, для чего нужен маркетинг и почему
на него необходимо уделять внимание этому элементу.
Объектом внутреннего маркетинга компании являются сами сотрудники и
внутренняя среда компании. Задачей внутреннего маркетинга - сделать каждого
сотрудника своеобразным «рекламным носителем» и заинтересованным в
максимальном удовлетворении потребностей клиентов компании. Другой
задачей внутреннего маркетинга является создание внутри компании такой
36
Джордж, Д.М. Организационное поведение: Основы управления: учебное пособие / Д.М. Джордж, Г.Р.
Джоунс; пер. с англ. под ред. Е.А. Климова; пер. с англ. В.Н. Егорова. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 460 с.
28
среды, которая была бы максимально ориентирована на клиента, так
называемого «внутреннего» бренда
37
. Для этого компания должна
рассматривать своих сотрудников как внутренних клиентов. Процесс
формирования внутреннего корпоративного бренда и является предметом
внутреннего маркетинга компании.
Любой бренд существует в силу непрерывного процесса, в ходе которого
менеджеры высшего звена уточняют основные ценности, реализуемые
сотрудниками, а затем интерпретируемые и переопределяемые потребителями.
Изменяющееся поведение последних, в свою очередь, оказывает влияние на
поиск более эффективных путей для сообщения о ценностях бренда. Успех
бренда зависит от того, насколько гармонично соотношение между ценностями,
определяемыми руководством компании, их эффективной реализацией
сотрудниками и признанием этих ценностей клиентами (рисунок 5).
Рисунок 5. Анализ внутреннего маркетинга
38
Бренд — это не только внешнее представление (то, что видят клиенты со
своей стороны), но и его внутреннее отражение сотрудниками организации: то,
какие минусы и плюсы они видят в нем и как их видение транслируется
внешней аудитории (рисунок 6).
37
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / под ред. И. В. Андреевой. СПб:
Питер, 2001. – 390 c.
38
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / под ред. И. В. Андреевой. СПб:
Питер, 2001. – 390 c.
29
Рисунок 6. Двустороннее формирование внутреннего маркетинга
компании
39
Различия во внешнем позиционировании бренда и отображении его
внутреннего восприятия сотрудниками компании иногда бывают
значительными. Например, в коммерческой компании, позиционирующей себя
как «клиентоориентированная, открытая, доступная», можно столкнуться с
нетактичным поведением сотрудников и массой других недостатков, основной
причиной которых остается человеческий фактор.
Этот диссонанс вызван неправильным донесением до персонала
компании основной цели и миссии организации, а также подбором персонала
вразрез с политикой компании, что также говорит о неправильном донесении
информации до сотрудников службы подбора персонала. Итак, бренд
организации — это совокупность внешнего и внутреннего представлений,
формирующихся как образы у клиентов, с одной стороны, и у сотрудников
организации, с другой (рисунок 7). Вовлеченность сотрудников в представление
о бренде начинается с показателя «Узнаваемость» — сотрудники организации
должны знать о существовании стратегии бренда. Они должны понимать
39
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием организации: учебное пособие / К.Э. Оксинойд. - 3-е изд.,
испр. и доп. - Москва: Издательство «Флинта», 2017. - 182 с.
30
стратегию, свою роль в ней и быть полностью приверженными жизни бренда
(live the brand)
40
.
Рисунок 7. Схема внутреннего представления бренда
41
Максимально правильным является поведение персонала,
поддерживающее стратегию бренда. Каждому специалисту необходимо четко
понимать, что значит жить брендом, осознать необходимую специфику
поведения и научиться отображать ее изо дня в день. Со стороны подразделения
маркетинга в организации необходимы четкий контроль и корректировка
созданного отображения. Для этого, например, в компании «Макдоналдс», раз в
год проводят массовый опрос персонала (анонимно, для получения наиболее
достоверных сведений), содержащий основные вопросы, касающиеся:
- знания сотрудниками истории компании, миссии, основных целей;
- знания основного сообщения бренда компании;
- знания целевой аудитории;
- уровня удовлетворенности сотрудников работой;
- уровня удовлетворенности сотрудников выполняемыми функциями;
- пожеланий и улучшений.
На начальном этапе иерархия создания вовлеченности в компании
«Макдоналдс» т.е. определенных действий, направленных на создание
40
Ражева, А. А. Корпоративная память как актуальный управленческий ресурс промышленного предприятия
[Электронный ресурс] : статья / А. А. Ражева. - Москва : Инфра-М; Znanium.com, 2015. - 25 с. - Текст :
электронный. – Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/504739 (дата обращения: 14.12.2019)
41
Сергеев А. М. Организационное поведение / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2012. - 288 c.
31
лояльности новичка, поступают от отдела кадров и непосредственного
руководителя компании.
Это могут быть сведения о том, как следует себя вести в организации
(происходит введение в должность), которые способны помочь сотруднику
начать жить брендом (как говорится - employees living the brand).
Иерархия создания вовлеченности содержит как познавательные, так и
поведенческие элементы (см. рисунок 8).
Сотрудники работают в коллективе, и эффективная корпоративная
культура поддержит их и научит жить брендом.
Стоит отметить, что для оценки изменений во времени и развития
внутренней корпоративной культуры российским компаниям необходимо
ввести оценочную шкалу.
Рисунок 8. Иерархия создания вовлеченности сотрудников
42
Оценочная шкала поможет выявить среднюю динамику развития, а также
существующие отклонения, чтобы, глядя на результат, высшее руководство
всегда могло принять соответствующие меры по корректировке ситуации. К
сожалению, российские компании еще только начинают осознавать его
ценность как нематериального актива. Чем сильнее корпоративная культура и
42
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием организации: учебное пособие / К.Э. Оксинойд. - 3-е изд.,
испр. и доп. - Москва: Издательство «Флинта», 2017. - 182 с.
32
бренд, тем ниже затраты на персонал, на его привлечение и удержание.
Сотрудники, не верящие в свой бренд, не разделяющие позицию организации,
— это «ахиллесова пята» компании.
Негативное отношение персонала к своим обязанностям проецируется и
на клиента. Часто это происходит, если не оправдываются ожидания
сотрудников, касающиеся условий труда, которые предлагает компания,
стандартов бизнес-процессов и культуры коммуникаций.
Для формирования внутреннего бренда важно, какое значение для
компании имеет человеческий ресурс: как людей нанимают, увольняют и
насколько они в целом ценны для предприятия. Таким образом, на российском
рынке не более 15% компаний последовательно и успешно занимаются
развитием внутренней корпоративной культуры - выстраиванием коммуникаций
между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. В большинстве
средних и крупных компаний внутренняя корпоративная культура сводится к
проведению праздничных вечеринок
43
.
Тем временем, при правильном формировании, эффективная и правильно
построенная внутренняя корпоративная культура способна не только разрешать,
но и предотвращать конфликтные ситуации. Корпоративная культура и система
управления персоналом – это независимые термины, они пересекаются лишь в
некоторых позициях, таких как миссия организации, основные цели. Однако, в
свою очередь, в понимании кадровой политики вкладывается в основном
структура компании и уставные нормы, а в понимании корпоративной политики
– ценностные характеристики.
В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты формирования
корпоративной культуры, его отображения во внутреннем и внешнем
окружении организации.
43
Корпоративная социальная ответственность : учеб. для студентов вузов / Григорян Е.С., Юрасов И.А. - М.:
Дашков и К, 2016. - 248 с.
33
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности,
приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает
эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.
В современной России вопросу корпоративной культуры пристальное
внимание стало уделяться лишь в последние годы ХХ века. Российский подход
к корпоративной культуре в настоящее время основывается на зарубежном
опыте стран с развитым рынком, а также связан с рыночными
преобразованиями, которые проводились в России с начала 90-х годов
прошлого века. По данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских
компаний имеют специальные департаменты, которые занимаются
формированием и внедрением корпоративных ценностей.
К основным методам поддержания корпоративной культуры компании
стоит отнести:
1. принятые в компании документы: миссия, цели, правила и
принципы организации;
2. поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с
подчиненными;
3. внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные
символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и
привилегии);
4. истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением
организации, ее основателями или выдающимися членами;
5. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях;
6. кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с
персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников
является одним из основных способов поддержания культуры в организации
44
.
Определяющее влияние на корпоративную культуру организации
оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные
44
Дорофеева, Л.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс / Л.И. Дорофеева. - Москва;
Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 406 с.