44
дневная выработка снизилась с 1,88 до 1,63 тыс. руб. по причине
снижения годовой выработки и роста количества рабочих дней;
часовая выработка снизилась с 0,25 до 0,21 тыс. руб. в связи со
снижением дневной выработки;
трудоемкость в человеко-днях выросла с 0,53 до 0,61 по причине
снижения дневной выработки;
трудоемкость в человеко-часах увеличилась с 4,05 до 4,66 чел.-час.
Следовательно, в целом эффективность использования трудовых ресурсов
предприятия снизилась.
Причинами может также служить наличие неудовлетворенности
персонала.
2.2 Анализ корпоративной культуры ИП Маркелов Александр Георгиевич
Для проведения всестороннего анализа корпоративной культуры
исследуемого предприятия, мною была проведена оценка устоявшейся
корпоративной культуры.
Рассмотрим корпоративные ориентиры ИП Маркелов А. Г., которые
помогают принимать верные решения в любых ситуациях (представлены в
таблице 11).
Таблица 11
Корпоративные ориентиры ИП Маркелов А. Г.
Доверие
Мы полагаемся на доверие наших клиентов и партнеров, и
доверяем им в ответ. Мы оцениваем себя в первую
очередь на основании мнения клиента, чтобы становиться
лучше. Мы верим клиенту, когда он указывает на
нашошибки.Мы не боимся говорить о
трудностях,рассчитывая на понимание наших клиентов.
Ответственность
Мы несем ответственность перед нашими. Клиентами Мы
всегда готовы исправить недочеты в своей работе так,
чтобы комфорт клиента не пострадал. Мы даем и
выполняем обещания. Мы делаем все, чтобы уберечь
клиента от неоправданных рисков. Мы отвечаем не только
российским, но и наивысшим европейским стандартам
качества.
45
Продолжение таблицы 11
Профессионализм
Основой нашего успеха на российском рынке является
профессионализм сотрудников. Мы нацелены на лучший
результат во всем, за что беремся. Мы умеем решать
поставленные клиентом задачи. На каждом этапе
взаимодействия, в каждый момент времени с клиентом
работают квалифицированные сотрудники, готовые
помочь. Мы следим за тем, как меняются потребности
наших клиентов, и адаптируем свои продукты и сервисы.
Мы обладаем большим опытом и постоянно
совершенствуем знания и навыки наших сотрудников
Уважение
Мы уважаем сферу деятельности каждого клиента, его
профессионализм и достижения, видя в нем равного
партнера. Мы делаем акцент на внимании к клиенту и его
потребностям. Мы создаем комфортные условия
обслуживания и ценим время клиента. Мы поддерживаем
особую культуру отношения к нашим клиентам и
партнерам, стремясь сделать общение не только
эффективным, но и приятным.
Открытость
Мы создаем удобные и доступные каналы обратной связи.
Мы готовы вести диалог на самом высоком уровне.
Таким образом, рассматривая таблицу 11, полагаю, что у ИП Маркелов А.
Г., существует корпоративная культура и определены корпоративные ценности.
Далее мною был проведён анализ корпоративной культуры ИП Маркелов
А. Г., а также было выявлено насколько имеет значение ее влияние на
эффективность работы всего предприятия. Для исследования корпоративной
культуры ИП Маркелов А. Г. было проведено анкетирование сотрудников ИП
Маркелов А. Г.
База исследования: 48 человек, являющиеся сотрудниками ИП Маркелов
А. Г.
Используемые методики:
1. оценка уровня влияния корпоративной культуры Д. Денисона
(приложение 3,4);
2. анкетный опрос К. Камерона и Р. Куинна (Приложение 1);
3. определения индекса групповой сплоченности Сишора (Приложение
2).
4. анкетирование персонала (Приложение 7).
46
На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без
эффективной корпоративной культуры. В ИП Маркелов А. Г. последовательно
проводится политика, направленная на формирование коллектива, способного
эффективно работать на достижение результата в непростых на сегодняшний
день экономических условиях, повышение производительности труда,
оптимизацию организационных процессов. Оценка уровня влияния
корпоративной культуры была дана нами, на основании методики Д. Денисона.
При проведении данного исследования ставились две цели:
1. оценить сложившуюся в обществе корпоративную культуру;
2. выявить наиболее значимые характеристики корпоративной
культуры.
В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты
корпоративной культуры. При этом предусмотрено пять вариантов ответов
типа:
1) очень часто,
2) часто,
3) редко,
4) очень редко,
5) никогда.
Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их
организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы
определяется уровень развития характеристик культуры.
Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из
которых является характеристикой корпоративной культуры: адаптивность,
миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три
индикатора по пять вопросов в каждом. Анализируя результаты обработки
данных каждого раздела, сделали следующие выводы:
По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят
достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация
лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних
47
факторов. Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно
легко адаптируются к факторам внешней среды.
Однако 37,4 % считают, что в организации редко используют новые,
улучшенные способы выполнения работы, что является мощным фактором
торможения всего процесса адаптации. Кроме того, почти 30% респондентов
отмечают сильное сопротивление сотрудников, вызванное переменами. Из
выше сказанного следует, что организация утрачивает способность
адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.
Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%)
хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В
организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако
одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов
удовлетворялись. К сожалению, в организации это не всегда понимается и
реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации
клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы
конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений.
Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать
препятствием на пути динамического и стабильного развития организации.
Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у
организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой.
Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и
принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной
работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для
обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков. Однако
более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации
большие упущения. Данный факт лишь подтверждает необходимость
модернизации всей системы.
Исследование показало, что стратегическое планирование не является
важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в
вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают,
48
что о ней ничего не знают. Аналогичные результаты и по вопросу «Имеет ли
организация долгосрочную цель и направление деятельности». Почти 10%
сотрудников говорят, что в их компании отсутствует ясная стратегия, а 21%
затрудняются ответить на данный вопрос в связи с незнанием о ее наличие.
Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой
организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники в основном понимают,
что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство
опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей
организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что
такое согласие достигается лишь иногда. По мнению большинства сотрудников
(около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и
открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными
целями.
Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее
сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются
ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение
будущего», 9,4% респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором
в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры
ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи,
не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6%
сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является
противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций
организации. Анализируя такую характеристику корпоративной культуры, как
координация персонала, можно сказать, что персонал объединен для решения
поставленных задач, а все действия координируются руководителями, что
позволяет держать коллектив в работоспособной организованности. Кроме того,
что коллектив организации достаточно скоординирован, в нем нет особых
разногласий. При возникновении споров, как правило, удается найти
взаимовыгодные решения для всех участников конфликта. Почти 70%
респондентов находят, что в его организации существует ясное соглашение о
49
правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При этом 64%
сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается
легко, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно
сложно. В таких случаях руководству необходимо поддерживать
функциональные конфликты и, наоборот, предотвращать появление
дисфункциональных (разрушительных) конфликтных ситуаций.
Центральной составляющей в большинстве трактовок корпоративной
культуры являются ценности организации. Основными корпоративными
ценностями являются коллективизм и общность интересов, самостоятельность
в действиях, честность, открытость и социальная ответственность. Однако
лишь 67,7% респондентов говорят о наличии ясного и последовательного
набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской
деятельности, 26% затрудняются ответить на данный вопрос, а 6,3 % говорят о
полном отсутствии ценностей. Отсутствие ценностей приводит к потере
своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их
деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных
результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и
сплочение коллектива.
В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении,
что развитие человеческого потенциала в компании обеспечивает ее
конкурентоспособность на рынке.
По данным исследования, только половина респондентов говорят о
непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а
30% считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение
персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации
возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы
знаний и навыков. Около 20 % работников считают, что в их организации
полностью отсутствует рост человеческого потенциала. Как показал анализ,
большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на
сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой.
50
Почти 67 % руководителей поощряют кооперацию и сотрудничество
сотрудников с разными функциональными ролями. Управление в основном
направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый
сотрудник чувствует себя частью этой команды.
Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что
большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 %
респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для
них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84%
респондентов) и 74% сотрудников верят, что могут оказать положительный
эффект на работу организации. Необходимо отметить тот факт, что большая
часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за
выполняемую работу. В результате проведенного исследования и
осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные
выводы по четырем значимым характеристикам корпоративной культуры:
адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие. Компания способна
эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего
окружения, но, к сожалению, не способен достаточно быстро внедрять эту
информацию в конкретные изменения внутри компании, способствующие более
эффективному ведению деятельности.
Объективным фактором, препятствующим развитию компании, является
отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. Все
это приводит к отсутствию единого разделяемого всеми видения будущего. При
руководстве основной акцент делается на краткосрочную перспективу.
Трудовой коллектив компании в целом хорошо скоординирован и сплочен в
команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими
аналогичными компаниями. В большинстве случаев основные корпоративные
ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы.
Основным недочетом при управлении персоналом компании является
недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала. Для того чтобы
определить существующий тип корпоративной культуры, в исследовании был
51
проведен анкетный опрос по методике К. Камерона и Р. Куинна. По результатам
анкетного опроса персонала, по методике К. Камерона и Р. Куинна было
выявлено, что настоящим типом культуры в компании в данный момент
является бюрократия, что является оправданным, так как ИП Маркелов А. Г. и
работа в сфере производства и продажи мебели является очень серьезной и
ответственной и именно поэтому директивное бюрократическое управление,
соблюдение всех регламентов просто необходимо в управлении. Однако
сотрудники хотели бы работать в клановом типе культуры. Из 48 человек 9
человек полностью удовлетворены существующей корпоративной культурой, и
не намерены что - либо изменять. Остальные 39 человек (81%) определили тип
корпоративной культуры компании, как бюрократический.
Результаты по определению типа корпоративный культуры на момент
анкетирования были следующими: A= 21,7, В=19,4, С=13,8 и D= 44,1.
Рисунок 10. Графическое изображение профиля корпоративной
культуры в момент анкетирования
По рисунку 10 видно, что текущий тип корпоративной культуры -
бюрократический. Организации свойственно поддержание внутреннего порядка
и стабильности, при этом она стремиться к экономической результативности.
A
B
C
D
52
В компании высокий уровень формализма и структуризации. Организация
с таким типом корпоративной культуры является строгим приверженцем
процедуры.
Руководство требует от подчиненных надежности, предсказуемости
поведения, дисциплинированности и результата. В компании четко отлажено
управление информацией и ведение документации.
Директор исполняет роль координатора, организатора, аналитика и
наставника.
Установлен пристальный контроль над тем, как каждое подразделение
выполняет свои функции, контроль за регулярной отчетностью каждого
подразделения, четким распределением обязанностей, полномочий и
информации между руководством и сотрудниками (вся сложная информация
интерпретируется и упрощается с целью доступности для всей организации).
Рисунок 11. Основные черты бюрократической (иерархической)
корпоративной культуры
В доказательство того, что все это действительно присуще компании в
данный момент, 54% сотрудников работают самостоятельно, строго соблюдая
нормы и правила компании, следуя своим должностным инструкциям, не
53
проявляя себя и не могут открыто высказать своему непосредственному
руководителю свои идеи и предложения обосновывая это тем, что их
деятельность в компании не требует от них проявления инициативы.
В организации установлен дресс - код и 90% респондентов следуют
этому правилу.
Время прихода на работу, ухода с работы и передвижение сотрудника по
компании фиксируется, поскольку установлена система электронных
пропусков, поэтому 40 человек из 48 почти никогда не опаздывают на работу.
85% сотрудников подтвердили, что качество выполнения их работы
контролируется.
Однако из интервью с руководителем можно сделать вывод, что
сотрудники не опаздывают скорее из-за страха перед электронной системой и
возможности проверить их на предмет опоздания.
Так, опоздания практически не контролируются.
Еще 40 человек отметили, что руководитель стремиться единолично
принимать многие решения.
В ходе анализа опроса Сишора (Приложение 2), индекс групповой
сплоченности равен 11.
Этот балл означает, что уровень групповой сплоченности средний. Это не
плохо, учитывая, что полученные данные по составленной анкете показали, что
40% респондентов скорее не удовлетворены трудовыми взаимоотношениями в
коллективе.
Из них 21 человека взаимоотношения в коллективе не устраивают
вообще.