44
Интернете и других СМИ.
Планирование расходования материальных, финансовых ресурсов,
связанных с деятельностью клуба, - также его задача. При этом управляющий
не должен выходить за рамки обусловленных полномочий.
Обеспечение спортклуба необходимым спортивным инвентарем,
расходными материалами, инженерным оборудованием. Осуществление
контроля за расходованием ресурсов и использованием материальных
ценностей.
Организация ремонта сооружений, помещений фитнес-клуба, а также
оборудования. Курирование этого вопроса.
Привлечение квалифицированных кадров, заключение с персоналом
трудовых договоров.
Контролирование членов коллектива, чтобы каждый соблюдал правила
пожарной безопасности, охраны труда, техники безопасности, санитарии,
гигиены.
Принятие решений по поводу предоставления поощрений или наложения
взысканий к проявившим себя с позитивной или негативной стороны
сотрудникам.
Определение условий, как должен функционировать клуб, и заключение
соответствующих договоров. Контролирование исполнения зафиксированных
условий.
Руководство всеми прочими видами деятельности фитнес-клуба.
В свою очередь, директору клуба подчиняются менеджеры, за которым
закрепляется определенный зал и он контролирует процесс. Непосредственно
тренировки и занятия организуют и проводят фитнес -инструкторы,
инструкторы по водным видам, инструкторы по йоге и иной спортивно-
организационный персонал.
В обязанности фитнес
- инструкторов входит:
- проведение групповых занятий
45
- персональные тренировки
- составление программы тренировок
- соблюдение безопасности на занятиях
Фитнес- инструкторы несут полную ответственность за упражнения,
которые выполняют их клиенты.
Среди преимуществ данной структуры можно выделить следующие
преимущества:
- самый простой вид организационной структуры. - формируется жесткая
дисциплина.
- быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
- есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые
выполняют работу качественно.
Главным элементом успеха фитнес - клуба являются люди: как
постоянные и удовлетворенные клиенты, так и сотрудники. Поэтому при
рассмотрении внутренней среды организации клуба, особое внимание
необходимо уделить анализу трудовых ресурсов.
Сотрудники ресепшен встречают и напрямую взаимодействуют с
клиентами фитнес-клуба, поэтому правильно подобранный персонал этого
отдела имеет большое значение для его успешной работы. Эту задачу решает
менеджер, основные обязанности которого включаются в подборе и обучении.
Важными организационно распределительными документами в фитнес-
клубе «Иннофит» являются правила внутреннего трудового распорядка,
которые включают следующие разделы:
- общие положения
- порядок приема и увольнения рабочих и служащих - основные
обязанности администрации
- рабочее время и его использование - поощрения за успехи в работе
- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Должностная инструкция - документ, который регулирует деятельность в
рамках управленческой должности и содержит требования к работнику,
46
занимающему эту должность. Должностная инструкция в клубе состоит из трех
разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной
инструкции помимо основной работы, указана дополнительная, которая входит
в круг его обязанностей.
Данный клуб держится благодаря традиции, обязательности и
преданности сотрудников. Она делает акцент на долгосрочной выгоде
совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности
коллектива и моральному климату. Успех определяется в ориентации на
клиента и заботы о людях.
Нужно заявить о том, будто все работники фитнес - клуба считаются
специалистами, чья проф. активность напрямую связана с неизменными
контактами с людьми. Среди таковых профессионалов встречается огромное
численность людей, которые могут ощущать психологическое состояние
клиента.
Поиск и подбор персонала происходит через сеть Интернет. При этом, в
фитнес-клубе присутствует система обучения и стажировки новых
сотрудников, в ходе которого они проходят обучение и аттестацию для
дальнейшей работы.
Данный фитнес-клуб, как и любой фитнес-бизнес, сильно подвержен
сезонному влиянию. Поэтому летом число посещающих зал, резко
сокращается. Для стабилизации данной ситуации, клуб разрабатывает
специальные программы для летнего периода, привлекает клиентов своими
акциями.
В данном подразделе мы сделали обзор внутренней структуры фитнес-
клуба, проанализировали его организационную структуру, существующие залы
и предоставляемые услуги. Далее необходимо проанализировать
существующую систему адаптации в фитнес- клубе.
47
2.3. Исследование методов адаптации работников в организации ООО
"Иннофит"
На предприятии структура управления является линейно-
функциональной и поэтому существует несколько структурных подразделений,
которыми руководит не один управляющий.
Для анализа методов адаптации сотрудников на предприятии рассмотрим
в качестве примера руководителя среднего звена – менеджера тренажерного
зала (далее - менеджер).
На предприятии ООО "Иннофит", как и на любом другом, менеджеру
предстояло работать в окружении коллег. Со временем ему надлежало стать
членом формальных и неформальных групп. И это должно было оказать на него
большое влияние, либо, помогая более полно раскрыться его потенциалу, либо
подавляя его способности и желание работать производительно, с полной
отдачей. В соответствии с тем, что адаптационный процесс подразумевает
взаимное приспособление и взаимовлияние сотрудника и организации,
исследовался и адаптирующийся специалист и системы в которые он включен:
менеджерская группа и непосредственные подчиненные объекта исследования.
Уровень взаимодействия адаптирующегося, его непосредственного окружения
и организации в целом, а в результате и завершение процесса адаптации
зависит от следующих факторов:
- квалификация и опыт работы (в данной сфере) адаптирующегося;
- ясность и приемлемость собственной роли в организации;
- принятие системы ценностей, норм, правил, поведенческих стереотипов,
характерных для данной организации;
- наличие индивидуально-психологических и личностных предпосылок
специалиста и членов коллектива, способствующих (или мешающих) процессу
взаимного приспособления.
Раскроем содержание каждого фактора с точки зрения его влияния на
процесс адаптации испытуемого.
48
Менеджер тренажерного зала, 35 лет, имеет высшее образование,
закончил. Общий стаж работы – 20 лет, в том числе по специальности – 19.
Общий стаж работы – 20 лет, в том числе по специальности – 19. В ООО
"Иннофит" работает с 2019 г. по настоящее время. Когда новый менеджер
пришел на предприятие, он принес с собой ранее приобретенный опыт,
который мог затруднять профессиональную адаптацию. В нашем случае ранее
приобретенный опыт специалисту очень помог. Придя на новую работу,
менеджер довольно быстро освоился на новом месте, так как сфера
деятельности была уже хорошо изучена на предыдущем месте работы. Таким
образом, менеджер обладает высокой квалификацией и огромным опытом в
своей профессии, что способствовало сокращению сроков профессиональной
адаптации.
Следующий фактор «ясность и приемлемость собственной роли в
организации» тесно взаимосвязан с предыдущим. Ясность собственной роли в
организации исходит из того, что специалисту известно и понятно содержание
работы и способы ее осуществления, известна и понятна связь его
деятельности, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом, с
целями и задачами организации. Перед тем как освоиться на новом месте,
менеджер оставался после работы, чтобы изучить технологию спортивного
процесса, оборудование, правила его эксплуатации, стандарты и технические
условия, опыт передовых отечественных и зарубежных организаций в области
аналогичной деятельности, основы экономики, организации труда,
производства и управления, основы трудового законодательства;
постановления, приказы, распоряжения руководства организации,
действующие в данной организации, а также правила, нормы, положения
охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности,
касающейся выполнения должностных обязанностей, распоряжений
руководства. Таким образом, профессиональная адаптация менеджера –
овладение профессиональными знаниями, навыками – проходила активно и
была завершена в максимально короткий срок – 3 месяца.
49
Принятие системы ценностей, норм, правил, поведенческих стереотипов,
характерных для данной организации (третий фактор), а также установление
взаимоотношений с новым коллективом осуществлялось в соответствии с
индивидуально-психологическими, личностными и деловыми качествами как
нового сотрудника, так и организационного окружения (четвертый фактор).
Методом тестов были выявлены индивидуально-психологические и
личностные особенности менеджер, группы менеджеров, группы подчиненных.
Исследовались (у представителей всех групп) следующие особенности:
темперамент, характер, самооценка, мотивационная сфера, тип поведенческой
активности, конфликтность. Уровень развития коммуникативных и
организаторских способностей изучался только у менеджера, включенного в
процесс адаптации.
В результате наблюдения за объектом исследования (результаты работы,
поведение, взаимоотношения с коллективом) был установлен «момент»
завершения адаптационного процесса – шесть месяцев спустя после
поступления на работу. В «момент» предполагаемого завершения адаптации
исследовалась удовлетворенность работой менеджера, оценка эффективности
деятельности руководителя. Данные по особенностям психологического
климата и групповой мотивации на момент вступления менеджер в должность
и на момент завершения его адаптации в организации были получены при
обследовании команды менеджеров и группы подчиненных.
Руководящую группу составляют 8 сотрудников:
Все имеют высшее образование, стаж работы от 10 до 30 лет. Весь
менеджерский состав работает вместе больше 8 лет. Возрастной диапазон – 25
– 45 лет.
Команда подчиненных – 5 человек: тренерский состав.
Все имеют среднее и высшее образование, стаж работы в от 1 до 10 лет.
Возрастной диапазон – 20 – 40 лет.
Приведем результаты исследования по каждому из тестов.
50
Определение доминирующего типа темперамента проводилось с
помощью личностного опросника Г. Айзенка. Текст опросника приведен в
Приложении 1.
В рамках проявления соответствий интро –экставерсии и нейротизма –
эмоциональной устойчивости типам темперамента относим каждого
сотрудника к определенному типу: сангвиник –экстраверт, холерик –
экстраверт, флегматик – интроверт, меланхолик – интроверт.
45% обследованных в руководящей группе – сангвиники -экстраверты.
В команде подчиненных сангвиников –экстравертов – 40% .
Обладатель данного типа темперамента характеризуется как стабильная
личность, направленная к внешнему миру, общителен, порой болтлив, веселый,
любит лидерство. много друзей, Сангвиник –экстраверт нуждается в людях,
чтобы поговорить с ними, предпочитает движение и действие, имеет
тенденцию к вспыльчивости, эмоции и чувства строго не контролируются,
склонен выполнять работу в быстром темпе, от монотонной работы быстро
утомляются. Имеет преимущество в кратковременной памяти.
33% испытуемых в руководящей группе и 20% в команде подчиненных –
холерики -экстраверты.
Холерик – экстраверт в целом может быть охарактеризован как
нестабильная личность, обидчив, возбужден, несдержан, агрессивен,
импульсивен, при этом оптимистичен, активен. Однако работоспособность и
настроение нестабильны, цикличны. Часто преобладают отрицательные
эмоции. В ситуациях стресса – склонность к истерико - психопатическим
реакциям.
22% обследованных в руководящей группе и 20% в команде
подчиненных – флегматики -интроверты.
Обладатель данного типа темперамента характеризуется как стабильная
личность, он медлителен, спокоен, пассивен, невозмутим. Отличается
осторожностью, задумчивостью, мирным нравом; надежен, спокоен в
отношениях. Способен выдержать длительные невзгоды без срывов здоровья и
51
настроения. Имеет преимущество в долговременной памяти. Хороший
вдумчивый исполнитель.
20% в команде подчиненных – меланхолики - интроверты. В
менеджерской группе сотрудников с преобладанием этого типа темперамента
нет.
Меланхолик – интроверт может быть охарактеризован в целом как
нестабильная личность, тревожная, пессимистичная. Такой человек очень
сдержан внешне, но чувствителен и эмоционален внутри; он интеллектуал,
склонен к размышлениям, речь неторопливая. Часто жалуется на различные
недомогания: головные боли, бессонницу, нарушения пищеварения и т.п. В
принципе, это человек ответственный, на него можно положиться, однако в
ситуациях стресса – проявляет склонность к внутренней тревоге, депрессии,
срыву или ухудшению результатов деятельности. Результаты теста сведены в
табл. 1.
Таблица 1.
Результаты теста Айзенка( %)
Темперамент
Менеджерская группа
Команда подчиненных
Сангвиник –
экстраверт
45
40
Холерик – экстраверт
33
20
Флегматик –
интроверт
22
20
Меланхолик -
интроверт
0
20
Соотношение темпераментов сотрудников, определяющих стиль
поведения человека, способы, которыми человек пользуется для организации
своей деятельности, оказалось следующим: сангвиники (преобладают) +
холерики + флегматики – в менеджерской группе; сангвиники (преобладают) +
холерики + флегматики + меланхолики – в группе подчиненных. В данном
случае в каждой группе наблюдается оптимальное для работы сочетание типов
темпераментов. Налицо совместимость отношений, эмоциональных и
интеллектуальных реакций, моделей поведения в контексте совместно
выполняемой деятельности. В каждой паре (или тройке) присутствует
52
сангвиник - обладатель сильного типа нервной системы. Его нервные процессы
обладают силой и продолжительностью, что выражается, например, в большой
работоспособности людей этого типа, способности дольше выдерживать
различные нагрузки; у этих людей более высокая устойчивость к инфекциям и
сопротивляемость стрессам и т. д.; они уравновешенны (между возбуждением и
торможением равновесие): подвижны (возбуждение легко сменяется торможением,
и наоборот), достаточно легко уживаются с представителем любого типа
темперамента.
Определение самооценки и доминирующих черт характера проводилось
на материале 16 факторного личностного опросника Р. Кеттелла,
адаптированного А.Н. Капустиной. Текст опросника представлен в
Приложении 2.
Результаты применения данной методики позволяют определить
психологическое своеобразие основных подструктур темперамента и характера.
Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную
оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику
со стороны межличностных отношений. Кроме того, отдельные факторы можно
объединить в блоки по трем направлениям:
1) Интеллектуальный блок : факторы: В - общий уровень интеллекта; М -
уровень развития воображения; Q
1
- восприимчивость к новому, радикализму.
2) Эмоционально-волевой блок: факторы: С - эмоциональная
устойчивость; О - степень тревожности; Q
4
- наличие внутренних напряжений;
Q
3
- уровень развития самоконтроля; G - степень социальной нормированности
и организованности.
3) Коммуникативный блок : факторы: А - открытость, замкнутость; Н -
смелость; L - отношение к людям; Е - степень доминирования - подчиненности;
Q
2
- зависимость от группы; N - динамичность.
До некоторой степени эти факторы соответствуют факторам экстраверсии
-интраверсии и нейтротизма по Айзенку.
53
Результаты опросника позволили говорить о наличии следующих
характеристик у менеджера среднего звена:
– интеллектуальный блок: испытуемый с развитым логическим
мышлением, сообразительный, с развитым воображением,
консервативный;
– эмоционально-волевой блок: эмоционально устойчивый,
уверенный в себе, озабоченный планами, умеющий подчинить себя
правилам, практичный;
– коммуникативный блок: общительный, смелый,
настороженный к людям, не дает себя провести, склонен к
лидерству, предпочитающий собственные решения, сознательно
лояльный;
– самооценка: адекватная.
Анализ теоретического и эмпирического материала по теме работы
показывает, что потенциально люди со схожими личностными
характеристиками имеют большие шансы установить дружеские отношения,
чем те, у кого личностные характеристики существенно различаются. В
соответствии с этим утверждением, испытуемые каждой группы были отнесены
к одной из двух категорий: первая – сотрудники, чьи личностные
характеристики тяготеют к объекту исследования; вторая – сотрудники,
обладающие противоположным набором черт характера относительно объекта
исследования.
Так, в менеджерском составе к первой группе были отнесены 56%
испытуемых, во второй – 44%. В команде подчиненных к первой группе были
отнесены 60% сотрудников, ко во второй – 40%. В табл. 2, отражающей
процентное соотношение представителей обеих групп, первая группа
обозначена знаком «+», вторая «–».