64
тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывает свободно свою
точку зрения, добиваясь, чтобы его услышали и поняли, но при этом уважает
других людей и их мнения.
Для того чтобы обеспечить сопричастность сотрудников к работе
руководитель старается считаться с желанием подчиненных добиться
определенного положения в этом мире, узнать их идеалы и способствовать
реализации их в жизнь.
Но самое главное – менеджер обладает умением руководить,
организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям.
Он умело определяет объем своих служебных полномочий, возможность
действовать независимо от руководства. Для этого он обладает терпимостью к
слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что
препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
Умение менеджера понимать и слушать людей сразу расположило к нему
сотрудников, в результате чего сложились хорошие отношения в коллективе,
который помог ему понять и изучить практически всю технологию
производства продукции.
В целом процесс адаптации менеджера в организации занял полгода. Все
организационные моменты, права и обязанности были освоены полностью
через три месяца, а через шесть месяцев сотрудник полностью адаптировался,
благодаря своим личностным качествам, в частности таким как настойчивость,
выдержка, самостоятельность и решительность.
Благодаря профессиональной работе менеджера на предприятии
сформировался сплоченный творческий коллектив работников и
высококвалифицированных рабочих.
Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и
каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено
ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на
предприятии (приложение 11).
65
На 1 вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях
нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места
работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно,
это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего
месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не
превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования
требовалось чуть большее время.
Вариант
Рис. 6. Продолжительность освоения в условиях нового места
работы
Участники были выбраны преимущественно проработавшие в
организации не более 4 месяцев. Мы старались охватить несколько разных
специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить
результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на
предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.
На 2 вопрос («Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого
периода?») в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников
анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа – «Профессиональные
обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3
человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос – «Условия труда».
0
1
2
3
4
человек
1вариант
2вариант
66
Так как область профессиональной деятельности у многих работников
разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в
возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для
более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности,
так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль
сложность в адаптации своего рабочего места.
Вариант
Рис. 7. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого
периода?
Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в
коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь
коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо
тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на
3 вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас
оказалось трудным?»
1: слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять
2: коллектив не моего возраста
3: тяжелые условия труда
На 4 вопрос все участники анкетирования ответили утвердительно - Вы
решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?- да,
объяснение своему ответу можно свести к одному слову – «привыкли», здесь,
очевидно, адаптация играет свою роль.
0
1
2
3
человек
1 вариант
2 вариант
3 вариант
4 вариант
67
На 6 вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам
была нужна не более месяца.
В 7 вопросе мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы
почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых
молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц,
остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2
месяцев. В 8 вопросе мнения вновь сошлись одним ответом. На вопрос «Что,
как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все
участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и
понимание со стороны начальства.
Вопрос №10 вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5
человек ответили «очень интересно» на вопрос о дальнейшем продвижении
внутри предприятия, 2 более зрелых работников более консервативно
отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно
оценить». 12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?
Ни разу 1 человек
1-2 раза 4 человека
3-4 раза 2 человека
более 5 раз - 11 самый объемный вопрос теста принес почти одинаковый
результат для всех исследуемых – от 0 до +1 балла – весьма скромный
результат.
Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей
специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные
эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с
коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же
результат оставляет желать лучшего.
Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и
она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда
и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому
эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.
68
Рис. 8. Удовлетворенность условиями труда, своей
специальностью, занимаемой должностью
Целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимаются
менеджеры ООО "Иннофит"., принявшие участие в опросе. Из них только 9
имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для
конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может
свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период
его деятельности так и в дальнейшем.
Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно.
Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54
случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному
окружению – коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что
позволяет включить сотрудника в рабочий процесс.
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
человек
1 чел.
2 чел.
3 чел.
4 чел.
5 чел.
6 чел.
7 чел.
69
Таблица 7.
Оценка респондентами содержания программ адаптации, %
СОДЕРЖАНИЕ
ПРОГРАММ
АДАПТАЦИИ
ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНО
ОЦЕНКА
НЕЭФФЕКТИВНО
ЗАТРУДНИЛИСЬ
ОТВЕТИТЬ
1
2
3
4
Традиции
предприятия
63
15
22
системы оплаты
труда
63
2
35
Функциональные
обязанности
61
2
37
Системы
социального
обеспечения
60
19
21
Неформальные
правила поведения
58
10
32
Правила внутренней
дисциплины
58
6
36
Коллектив
58
2
40
Режим безопасности
и коммерческой
тайны
57
14
29
Техника
безопасности
55
20
25
Структура и
иерархия
51
11
38
История
предприятия
46
19
35
Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому
новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и
правила и исподволь узнавать о «славной» истории и традициях. С техникой
безопасности знакомят новичков.
Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или
иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину:
новичка прежде всего волнует социально – экономическая сфера, а не нормы и
правила, регламентирующие основной производственный процесс.
На первые места по эффективности выходит информация, необходимая
человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, -
традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях).
70
Рис. 9. «Содержание адаптационных программ»
Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности
– функциональных обязанностях - 61 %. Затем снова «социальный» блок –
система социального обеспечения – 60 %, неформальные и формальные
правила поведения в коллективе – по 58 % в каждом случае. Такая информация,
как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности,
структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны
(57, 55 и 51 %% соответственно).
Таблица 8.
Распределение респондентов по признаку «за адаптацию
новичка отвечает, %
ОТВЕТСТВЕННЫ
Й
ВСЕГО
(АБС)
*
ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВН
О
ОЦЕНКА
НЕЭФФЕКТИВН
О
ЗАТРУДНИЛИС
Ь ОТВЕТИТЬ
Управляющий
персоналом
21
76
0
14
Линейный
менеджер
40
55
10
35
Руководитель
предприятия
19
42
5
53
*Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали суждения по данному
поводу.
54
53 53
50
46
43
40 40
37 37
29
0
10
20
30
40
50
60
Функциональные
обязанности
Структура и иерархия
Коллектив
Правила внутренней
дисциплины
Система оплаты труда
Режим безопасости и
коммерческойтайны
Традиции предприятия
Неформальные правила
поведения
71
Таким образом, процесс адаптации подразумевает взаимодействие и
взаимовлияние работника и организации. Конкурентоспособность современных
предприятий во многом зависит от продолжительности и успешности
адаптационного процесса: чем быстрее сотрудник и организация приспособятся
друг к другу, тем скорее появятся результаты взаимовыгодного сотрудничества
72
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ООО "ИННОФИТ"
Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.
1. Уровень развития личностных и профессиональных качеств менеджера
способствовал успешному протеканию процесса адаптации в новом коллективе.
2. Признаками завершения адаптационного процесса явились:
приверженность организации, положительные результаты руководящей
деятельности, удовлетворенность работой, доброжелательные отношения с
коллективом, тенденция к удовлетворению значимых потребностей.
3. Спровоцировать дезадаптацию нового сотрудника в ООО "Иннофит"
способно невнимание к следующим особенностям организационного
окружения:
коллектив, состоящий в основном из людей зрелого возраста,
работающих вместе более десяти лет, представляет собой «почти семью», с
устоявшимися ценностями, правилами и нормами поведения;
в данном коллективе не задерживаются личности как гиперактивные,
сверхинициативные, так и избегающие ответственности, пассивные личности;
в рамках активизации потенциальных возможностей подчиненных
приоритетным направлением является работа над созданием у них внутренних
психологических побуждений к деятельности, т.е. в большей степени
подчиненных побуждает трудиться заинтересованность и удовлетворенность
трудом, нежели материальное вознаграждение;
отсутствие внимания к удовлетворению актуальных для данного
коллектива потребностей.
Одной из серьезнейших причин текучести кадров в ООО "Иннофит" было
отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив развития
нового предприятия, его потенциальных возможностей, а, следовательно, и
собственных перспектив роста у самих работников. Особенно важен этот
фактор в случае со специалистами и управляющими.
Уровни адаптации.
73
1. Профессиональная адаптация
Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником.
Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то
могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
Углубляясь в понятие «профессиональная адаптация», надо помнить, что
существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы
разные:
- адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;
- адаптация работника к новому месту;
- адаптация работника в новой должности;
- адаптация работника к понижению в должности.
- отношения с руководством.
В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной
стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне
понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми –
симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и
возраста начальника и нового работника.
3. Отношения с коллективом
Знакомство с новым человеком – это всегда нелегкая задача, тем более
надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе,
составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация
новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.
4. Неудовлетворенность зарплатой.
Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о
зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать
ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в
подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже
согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги
администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового
работника, и может послужить и причиной для увольнения.