54
Таблица 2.
Соотношение «схожих» и «различных» личностных профилей
сотрудников (%)
Группа
Сотрудники с определенным набором
личностных характеристик по отношению к
объекту исследования
+
–
Менеджеры
56
44
Подчиненные
60
40
Результаты показывают, что менеджеру предстояло сотрудничать в
основном с людьми со схожими личностными характеристиками. Это
позволяло предположить наличие одного из важнейших факторов,
благоприятно влияющих на установление адекватных взаимоотношений с
коллективом.
Лидерские способности и способность к общению объекта исследования
определялись по методике КОС – 2 (см. приложение 5). Результаты теста не
противоречат данным, полученным при использовании многофакторного
личностного опросника Кеттелла, о том, что уровень развития
коммуникативных и организаторских способностей респондента высокий: не
теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, стремится расширить круг
своих знакомых, помогает близким и друзьям, проявляет инициативу в
общении, способен принимать решения в трудных, нестандартных ситуациях.
Таким образом менеджер обладает умением четко и быстро устанавливать
деловые и товарищеские контакты с людьми, стремлением участвовать в
групповых мероприятиях, умением влиять на людей, стремлением проявлять
инициативу. Высокая степень развития организаторских и коммуникативных
способностей положительно коррелирует с высоким уровнем способности к
общению, что, в свою очередь, предполагает развитую степень социально–
психологической адаптации – активного приспособления индивида к условиям
новой социальной среды, умение оказывать психологическое воздействие на
окружающих. Развитие коммуникативных и организаторских качеств личности
высокого уровня прямо пропорционально эффективности руководства.
55
Для проверки утверждения о достаточно высоком уровне эффективности
деятельности в роли руководителя менеджера среднего звена в конце
адаптационного процесса была проведена ее оценка. В роли экспертов
выступили представители команды подчиненных и группа менеджеров.
Таблица факторов, по которым оценивался руководитель, представлена в
Приложении 3.
Совокупная оценка экспертами менеджера среднего звена находится в
диапазоне 151 – 179 баллов, что интерпретируется как наличие всех
возможностей у менеджера повысить свою эффективность. Причем оценка
экспертов менеджерской группы тяготеет к левому полюсу (152) -
эффективность руководителя еще недостаточна, а общая оценка команды
подчиненных ближе к правой отметке (177 баллов) – эффективный
руководитель.
Основные тенденции в поведенческой активности менеджера и его
непосредственного окружения исследовались на материале методики К. Томаса
и методики Л.И. Вассермана Н.В. Гуменюка.
Методика К. Томаса (в адаптации Н.В. Гришиной) позволяет выявить
предрасположенность личности к конфликтному поведению и прояснить
приемлемые для личности способы регулирования конфликтов. Текст
опросника представлен в Приложении 4.
Было выявлено предпочтение следующих способов разрешения
конфликта:
в группе менеджеров: соревнование – 22%, приспособление – 11%,
компромисс – 22 %, избегание – 0%, сотрудничество – 45%. Форма поведения
в конфликте, характерная для объекта исследования – сотрудничество.
в команде подчиненных: соревнование – 0%, приспособление – 20%,
компромисс – 20 %, избегание – 20%, сотрудничество – 40%. Процентные
данные по тесту сведены в табл. 3.
56
Таблица 3.
Поведение в конфликте (%)
Группа
Способ регулирования конфликтов
соревнова
ние
приспособ
ление
компроми
сс
избегание
сотруднич
ество
Менеджер
ы
22
11
22
0
45
Тренерски
й состав
0
20
20
20
40
Таким образом, большинство сотрудников в обеих группах предпочитают
продуктивную форму поведения в конфликтной ситуации – сотрудничество,
при которой участники конфликта приходят к решению, полностью
удовлетворяющему интересы обеих сторон. В менеджерской группе не
используется такая форма поведения в конфликтах как избегание.
Представителям этой группы свойственно стремление как к кооперации, так и к
достижению своих целей. В команде подчиненных не используется
«соревнование». Представители этой группы не стремятся добиться
удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
Методика Л.И. Вассермана Н.В. Гуменюка позволила определить тип
поведенческой активности испытуемых. Текст опросника представлен в
Приложении 6. Авторами-разработчиками теста выделены следующие 5 типов:
1. Выраженная поведенческая активности Типа А. Гиперактивная,
сверхэнергичная, нетерпеливая, импульсивная личность.
2. Тенденция к поведенческой активности типа - А (условно - тип А 1).
Энергичная, стремящаяся к соревновательности, без амбициозности и
агрессивности, с повышенной деловой активностью личность.
3. Промежуточный (переходный) тип личностной активности - тип АБ.
Сбалансированная, с неявной склонностью к доминированию,
уверенная, эмоционально-стабильная личность.
4. Тенденция к поведенческой активности типа - Б (условно - Б1).
Рациональная, осторожная, неторопливая, с умеренной активностью
личность.
57
5. Выраженный поведенческий тип личностной активности - тип Б.
Неуверенная, сомневающаяся, избегающая ответственности, пассивная
личность.
У 45% менеджерской группы и 20% команды подчиненных
диагностирована тенденция к поведенческой активности типа А
1
. Для них
характерны:
– повышенная деловая активность, напористость, увлеченность
работой, целеустремленность. Нехватка времени для отдыха
компенсируется в известной мере расчетливостью и умением
выбрать главное направление деятельности, быстрым принятием
решения;
– энергичная, выразительная речь и мимика;
– эмоционально насыщенная жизнь, честолюбие, стремление к
успеху и
– лидерству, неполная удовлетворенность достигнутым, постоянное
желание улучшить результаты проделанной работы;
– чувствительность к похвале и критике;
– неустойчивость настроения и поведения в стрессовых ситуациях;
– стремление к соревновательности, однако без амбициозности и
агрессивности;
– при обстоятельствах, препятствующих выполнению намеченных
планов, легко возникает тревога, снижается уровень контроля
личности, но как внешние, так и внутренние проблемы
преодолеваются волевым усилием.
У 33% менеджерской группы (в том числе и у менеджера среднего звена)
и 20% команды подчиненных диагностирован промежуточный (переходный)
тип поведенческой активности АБ. Для них характерны:
– активная и целенаправленная деловитость, разносторонность интересов;
– умение сбалансировать деловую активность, напряженную работу со
сменой занятий и умело организованным отдыхом;
58
– умеренно выраженная моторика и речевая экспрессия. Они не
показывают явной склонности к доминированию, но в определенных
ситуациях и обстоятельствах уверенно берут на себя роль лидера;
– эмоциональная стабильность и предсказуемость поведения;
– относительная устойчивость к действию факторов, вызывающих стресс;
– хорошая приспособляемость к различным видам деятельности.
– 22% менеджерской группы и 60% команды подчиненных демонстрируют
определенную тенденцию к поведенческой активности типа Б
1
. Для них
характерны:
– рациональность в выборе режима активности, труда, отдыха и общения;
– способность проявлять высокую активность, но только в случае
необходимости (они способны прекратить ее сразу, как только эта
необходимость отпала); скорее расчетливость, чем азартность.
Другие типы поведения выявлены не были. Результаты по тесту сведены
в табл. 4.
Таблица 4.
Соотношение типов поведенческой активности в
организационном окружении менеджера (%)
Тип поведенческой активности
Группа
Менеджеры
Тренерский
состав
А
Гиперактивная, сверхэнергичная, нетерпеливая,
импульсивная личность
0
0
А
1
Энергичная, стремящаяся к
соревновательности, без амбициозности и
агрессивности, с повышенной деловой
активностью личность
45
20
А
Б
Сбалансированная, с неявной склонностью к
доминированию, уверенная, эмоционально-
стабильная личность
33
20
Б
1
Рациональная, осторожная, неторопливая, с
умеренной активностью личность
22
60
Б
Неуверенная, сомневающаяся, избегающая
ответственности, пассивная личность
0
0
Сравнительный анализ результатов методик Вассермана и Кеттелла
испытуемого (менеджера) подтвердил наличие у него такой характеристики как
эмоциональная стабильность. При наличии в профессиональной деятельности
59
менеджера большого количества стрессоров данная характеристика входит в
состав личностных черт, способствующих эффективной самореализации в
профессии, препятствует развитию синдрома «выгорания». Данные двух тестов
позволяют говорить о наличии у менеджера способности преодолевать
состояние повышенного эмоционального возбуждения, возникающего в
процессе сложной деятельности. Большая вероятность того, что у менеджера
сформирована готовность к действиям в напряженных ситуациях, в которых он
способен демонстрировать эффективную и успешную деятельность.
В менеджерской и группе тренеров отсутствуют люди как гиперактивные,
крайне нетерпеливые, так и пассивные, крайне неуверенные личности. В
менеджерской группе преобладают сотрудники с повышенной деловой
активностью, что характерно для руководителей. В группе подчиненных
большинство сотрудников можно охарактеризовать как осторожных,
неторопливых, с умеренной активностью, что не противоречит их роли в
организации.
Исследование мотивационной сферы включало в себя несколько
аспектов: диагностика мотивации достижения и избегания неудач, диагностика
базовых потребностей сотрудников, изучалась групповая мотивация на
получение положительных результатов в деятельности.
Диагностика мотивации достижения и мотивации избегания неудач
осуществлялась на материале методики, предложенной А.А. Реаном «Изучение
мотивации успеха и боязни неудачи» (Приложение 5).
У менеджера среднего звена диагностирована мотивация на успех
(надежда на успех). Это говорит о том, что руководитель склонен ставить перед
собой сложные задачи, желает получать позитивные отзывы о своей
деятельности. Желание достичь успеха проявляется в инициативном поведении,
в стремлении к разумному риску. Степень выраженности потребности в успехе
у испытуемого высокая. Данный показатель положительно коррелирует с
эффективностью профессиональной деятельности, профессиональным успехом
в управленческой деятельности. В соответствием с положениями концепции Д.
60
МакКлелланда и Дж. Аткинсона высокий уровень мотивации достижения
отрицательно коррелирует с высоким уровнем избегания неудачи, т.е.
мотивация к избеганию неудачи развита слабо. Результаты по тесту
менеджерской группы и команды подчиненных представлены в табл. 5.
Таблица 5.
Соотношение мотивационной направленности сотрудников (%)
Мотивация
Менеджеры
Подчиненные
К успеху
78
40
К избеганию неудачи
22
60
Потребность в успехе больше развита у менеджерского состава.
Удовлетворяется эта потребность путем доведения работы до успешного
завершения, что соответствует роли руководителя в организации. В
соответствии с тем, что в организации расширяется круг клиентов, растет
объем выпускаемой продукции, наблюдается рост прибыли, предприятие
является рентабельным, потребность в успехе в целом удовлетворяется.
В команде подчиненных диагностирован в основном низкий уровень
мотивации на успех. Для большинства сотрудников этой группы характерно
избегание деятельности, связанной с проявлением инициативы.
Диагностика базовых потребностей сотрудников.
Данная методика (Приложение 7) позволила выявить базовые
потребности - мотиваторы (А. Маслоу) личности и группы. Ее основой является
процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволит
руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе.
В числе пяти главных потребностей в методике заявлены следующие:
материальные потребности;
потребности в безопасности;
социальные (межличностные) потребности;
потребности в признании;
потребности в самовыражении.
Иерархия потребностей в группе менеджеров (в том числе и менеджера
среднего звена) и команде подчиненных представлена в табл. 6.
61
Таблица 6.
Иерархия потребностей
Группа
Потребности
Группа
Потребности
Менеджеры
в признании
Тренерский состав
социальные
материальные
в безопасности
в самовыражении
материальные
в безопасности
в самовыражении
социальные
в признании
Ведущая потребность в группе менеджеров – в признании.
Приоритетными стимуляторами в данном случае будут перспектива
должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера. Вторую
позицию в групповой иерархии занимают материальные потребности.
Повысить трудовое усердие сотрудников можно, прежде всего дав им
возможность хорошо заработать. при потребности в самовыражении
важнейший стимулятор - творческий труд, автономия, участие в принятии
решений.
Ведущие потребности в группе тренерского состава – социальные. В
данном случае наиболее важны добрые, дружеские отношения в коллективе,
хороший нравственный климат. Вторую позицию в групповой иерархии
занимают потребности в безопасности. (опасения потерять работу, получить
выговор, быть скомпрометированным в глазах товарищей и т. п.).
Периодически сотрудников следует успокаивать, заверять в стабильности
положения. Третья по важности позиция – материальные потребности.
Стимулятор – возможность хорошо заработать (например, посредством
предоставления сложного, хорошо оплачиваемого задания, сверхурочных работ
и т. п.).
Две последние позиции в каждой иерархии показывают менее актуальные
потребности сотрудников обеих групп.
Данные по особенностям психологического климата и групповой
мотивации на момент вступления менеджера в должность и на момент
завершения его адаптации в организации были получены при обследовании
группы подчиненных.
62
Групповая мотивация исследовалась с помощью теста В.А. Розановой
(Приложение 8). Результаты, полученные в начале и конце адаптационного
процесса показывают разный уровень мотивированности группы на успешную
деятельность. Так, первоначально группа подчиненных была недостаточно
мотивирована на получение положительных результатов (120 баллов в
диапазоне 75 – 125). В конце адаптационного периода наметилась тенденция к
повышению мотивации на достижение успеха в деятельности (138 баллов в
диапазоне 126 – 151). Важную роль в данном случае сыграл высокий уровень
развития у менеджера организаторских и коммуникативных способностей.
Текст опросника для изучения психологического климата представлен в
Приложении 9.
Так психологический климат в команде подчиненных в начале
адаптационного процесса был охарактеризован как в целом благоприятный,
степень выраженности положительного полюса средняя (преобладали оценки
+1, 0). Вторичное обследование группы в данном направлении проводилось в
конце адаптационного процесса. В данном случае психологический климат
также был охарактеризован как благоприятный, однако степень выраженности
положительного полюса повысилась (преобладали оценки +2, +1).
Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в
коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к
значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет
психологической атмосферы – также группового эмоционального состояния,
которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и
которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями
коллектива. Таким образом, с приходом нового руководителя (менеджера)
взаимоотношения в группе, характер делового общения улучшились. В
соответствии с полученными ранее данными о преобладании в группе
подчиненных людей с личностными характеристиками, схожими с
характерологическими качествами менеджера, положительная динамика в
группе закономерна. Можно констатировать, что отношение к значимым
63
явлениям жизни менеджера и подчиненных не имеет явных и непримиримых
различий.
В «момент» предполагаемого завершения адаптации исследовалась
удовлетворенность работой менеджера и его организационного окружения.
Текст методики представлен в Приложении 10.
Полученный результат позволяет говорить об удовлетворенности
собственной работой менеджера (хотя и не вполне удовлетворен). Групповое
обследование подчиненных выявило следующую тенденцию: в целом группа
работой удовлетворена, хотя общий итоговый балл еще тяготеет к
характеристике «не вполне удовлетворены работой», в начале адаптации
менеджера группа подчиненных была «не вполне удовлетворена» работой. В
менеджерской группе в начале и конце адаптационного периода степень
удовлетворенности работой осталась прежней: в целом группа работой
удовлетворена, хотя общий итоговый балл близок к характеристике «не вполне
удовлетворены работой».
Таким образом, были выявлены следующие особенности
профессионального и личностного поведения менеджера.
Важным профессиональным качеством менеджера является умение
управлять процессом внедрения организационных нововведений. Для этого он
распознает характерные проблемы инновационного процесса (в том числе
активное и пассивное сопротивление, неприятие нового на всех стадиях его
внедрения и адаптации в коллективе), обладает способностью убеждать,
разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, осваивать
новые идеи и доводить их до других работников. В процессе своей
деятельности менеджер структурирует функциональные обязанности
сотрудников таким образом, чтобы трудовой процесс протекал в наиболее
эффективном направлении, не затрагивая личностные сферы участников этого
процесса. Он умеет правильно оценить свои возможности и возможности
подчиненных, их поступки. Менеджер характеризуется здоровым оптимизмом
и уверенностью. Его взгляды на проблемы четкие и ясные, и он стремится к