46
Продолжение таблицы 13
1
2
3
Более 3
лет
Неопределенность должностного статуса
- 38,5
Отсутствие необходимых знаний и
навыков - 30,8
Необходимость переучиваться - 23,1
Недостаток опыта - 7,7
Потенциал выше
выполняемой работы -
76,9
Потенциал соответствует
работе - 23,1
Рейтинги профессиональных трудностей для сотрудников, имеющих
менее 1 года стажа и более 3 лет стажа, существенно различаются: для первых
главная проблема - отсутствие профессиональных знаний и опыта, для вторых -
неопределенность официального статуса. Сотрудники с 1-2-летним стажем
составляют переходную группу от нескорректированной к адаптированной,
поэтому структура их профессиональных трудностей имеет размытую
структуру. Субъективные оценки степени соответствия работников своему
личному и профессиональному потенциалу существенно различаются.
Большинство сотрудников с опытом менее 1 года считают, что работа
полностью соответствует их потенциалу (71,4%). Сотрудники с более чем 3-
летним стажем имеют противоположное мнение. Этот эмпирический факт
позволяет предположить, что многолетняя работа в ООО «Альтернатива»
(особенно в подразделениях с экстремальными условиями деятельности)
значительно повышает самооценку работников, что выражается, в частности, в
субъективном ощущении высокого личного и профессионального потенциала.
Этот факт также свидетельствует о том, что к третьему году работы сотрудники
достигли высокого уровня адаптации.
О нескольких этапах адаптации персонала свидетельствуют также
различия в ценностных ориентациях и личностных качествах, которые
сотрудники считают наиболее важными для обеспечения надежности боевых
заданий в экстремальных условиях эксплуатации.
Материальное благополучие и хорошая семья являются основными
ценностями, актуальными для большинства людей, поэтому они занимают
47
лидирующие места в рейтингах сотрудников по всем обследованным группам.
Однако надо помнить, что трудности с реализацией ценности материального
благополучия (недостаток) - это дезадаптирующий социально-психологический
фактор для работника. Эта потребность может дестабилизировать ценностно-
мотивационную структуру личности работника и, следовательно, сделать его
уязвимым для психологического давления со стороны криминальных структур.
Таблица 14
Ценностные ориентации и профессионально важные качества
сотрудников (в % от общего количества опрошенных)
Стаж
работы
Рейтинг ценностей (%) Рейтинг наиболее важных
качеств в условиях
экстремальной деятельности
(%)
менее 1
года
1.-Материальное благополучие
-57,4
-Реализация своих
способностей - 57,4
- Достижение успехов в работе
- 57,4
2.Хорошая семья - 42,8
3.- Одобрение со стороны
членов коллектива - 28,6
- Здоровье - 28,6
1.Профессионализм - 85,7
2.Дисциплинированность - 71,4
3.Нестандартность решений -
42,8
4.Чувство ответственности и долга
- 28,6
-Самостоятельность исполнения
решений и операций - 28,6
1 - 2 года
1.Материальное благополучие
- 87,5
2.Хорошая семья - 50
3.Повышение
образовательного и
профессионального уровня -
37,5
1.Профессионализм - 87,5
2.Дисциплинированность-50
- Коллективизм - 50
3.Чувство ответственности и долга
- 37,5
Более 3
лет
1.Хорошая семья - 76,9
2.Метариальное благополучие
- 61,5
3.Здоровье - 46,1
- Повышение образовательного
и профессионального уровня-
46,1
4.Интересная работа - 38,5
1.Профессионализм - 92,3
2.Чувство ответственности и долга
- 69,3
3.Дисциплинированность-53,8
4.Коллективизм - 30,8
Согласно результатам исследования, вектор изменения ценностей
сотрудников направлен от ценностей профессионального самоутверждения
(сотрудники с стажем менее 1 года) к ценностям жизненного благополучия
(сотрудники со стажем более трех лет). Таким образом, если для работника с
менее чем 1-летним стажем реализация его способностей и личности,
48
достижение успехов в работе значительны, то для работника с более чем 3-
летним стажем важнее всего иметь хорошую семью, материальное
благополучие и быть здоровым. То есть после трех лет работы ценности
профессионального самоутверждения работника уходят на второй план, что
свидетельствует о завершении самого этапа профессиональной адаптации.
Меняется и структура профессиональных качеств (ПВК), которые
сотрудник считает наиболее важными для него. Такие качества, как
профессионализм и дисциплина, стабильно занимают первое место в рейтингах
всех трех групп, что позволяет отнести их к корпоративным важным
ценностям, имеющим безусловное значение для всех. Однако по мере
повышения выслуги лет структура ПВК переходит от индивидуализма к
коллективизму.
Таким образом, для сотрудников с стажем менее 1 года значительны
такие качества, как нестандартные решения, самостоятельное исполнение
решений и операций. Коллективизм не признается сотрудниками этой группы
как профессионально важное качество.
После трех лет работы коллективизм становится одним из важнейших
качеств, тем самым значительно повышая значение такого качества как чувства
ответственности и долга. Таким образом, происходит социально-
психологическая адаптация работника к условиям деятельности: ориентация на
групповые методы работы, умение принимать групповые решения и т.д.
Процесс социально-психологической адаптации работников имеет три
этапа: начальный (до 1 года); критический (1-2 года) и период стабильности
(более 3 лет). На каждом этапе работник испытывает определенные социально-
психологические трудности, причинами которых являются как индивидуальные
личные детерминанты, так и социально-психологические (ценностная
структура личности работника, организационные условия профессиональной
деятельности, психологический климат в коллективе и т.д.), а также
экологические факторы (общая общественно-политическая и экономическая
ситуация в стране, имидж ООО «Альтернатива» в общественном мнении и т.
49
д.).Раннее разрешение этих трудностей (нормальная адаптация работника)
зависит, соответственно, от трех факторов: психологический (эффективный
профессиональный отбор сотрудников в ООО «Альтернатива»), комплекс
социально-психологических работ (педагогических, организационных) и
макросоциальных факторов (социально-экономическая политика в стране).
Для оценки рисков при реализации программы адаптации работников в
ООО «Альтернатива» была проведена экспертная оценка с привлечением в
качестве экспертов 3 сотрудников высшего руководства. Оценка была
выставлена экспертами по пятибалльной шкале.
В таблице 15 приведена экспертная оценка рисков и трудностей
внедрения программы адаптации персонала в ООО «Альтернатива».
Таблица 15
Экспертная оценка рисков и трудностей внедрения программы
адаптации персонала в ООО «Альтернатива»
Риск
Экспе
рт 1
Экспе
рт 2
Экспе
рт 3
Средн
ий
балл
Неспособность сотрудника выполнять свои
рабочие обязанности
5 5 3
4,33
Отсутствие перспектив профессионального роста
4 4 4
4,00
Зарплата и квалификация не соответствуют
5 5 5
5,00
Должность и квалификация не соответствуют
4 4 5
4,33
Отчуждение новаций, методов работы и
рацпредложений
5 5 4
4,67
Неэффективное использование знаний, навыков
2
2
2
2,00
Потеря интереса к работе
3 3 4
3,33
Наличие предложений о трудоустройстве
сторонних компаний
5 5 5
5,00
Несоответствие морально-этических
норм, ценностей и норм поведения
3 5 5
4,33
Сложности общения в коллективе
5 4 4
4,33
Зависть со стороны коллег и окружающих
2 2 2
2,00
Моральная неудовлетворенность работой
3 2 1
2,00
Завышенная/заниженная самооценка
2 2 2
2,00
Остаточная психологическая усталость
5 5 5
5,00
Итак, на данный момент работы по организации процесса адаптации
остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации
необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые
50
три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не
контролируются. На предприятии наблюдается высокий уровень текучести
кадров. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый
«кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести
персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке
приоритетных задач системы управления.
51
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЛЬТЕРНАТИВА»
3.1. Общая характеристика мероприятий по совершенствованию
адаптации персонала в организации
Недостаточное внимание руководителей ООО «Альтернатива» к
проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых
сотрудников, сводит на нет результаты поиска, отбора и первичного обучения.
Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих
показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя короткое время
новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные
на вышеуказанные процедуры, могут быть выброшены на ветер.
В связи с этими факторами, а также бурным развитием ООО
«Альтернатива», его руководство столкнулось с настоятельной
необходимостью реорганизации процесса адаптации новых работников.
Организация наставничества в ООО «Альтернатива» преследует
несколько целей:
-
оперативное привлечение лиц, поступающих на работу, к деятельности
предприятия, повышение качества их обучения в соответствии с принятыми в
предприятии стандартами и нормами, повышение квалификации персонала;
-
быстрое усвоение корпоративной культуры новыми сотрудниками,
развитие позитивного отношения к работе (за счет достижения первых успехов
- показателей, приемлемых для организации - с самого начала пребывания в
ней) и, как следствие, лояльности сотрудников и удовлетворенности
результатами их работы;
-снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
-экономия времени руководителей подразделений на обучение
новичков;
-предоставление возможности карьерного роста наставникам;
52
-формирование имиджа ООО «Альтернатива» как привлекательного
работодателя.
Некоторые из целей должны решаться делегацией части подготовки и
адаптации новых сотрудников к наставникам. Организация должна принять
положение о наставничестве, форма которого приводится в приложении B.
Наставникам поручено:
Познакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей,
структурой; корпоративная культура; стандарты и правила поведения,
принятые на предприятии; перспективы развития карьеры).
Ознакомиться с отделом (показать расположение производственных,
офисных и бытовых помещений, рабочих мест работников; расскажите о
правилах внутреннего трудового распорядка; обучение технике безопасности
поведения; знакомиться с коллективом).
Должность (ознакомление с основными обязанностями,
профессиональными требованиями; обеспечить необходимую подготовку;
Мониторинг и оценка самореализации сотрудника в течение всего
адаптационного периода).
Гарантируйте, чтобы стажеры выполнили внутренние трудовые
инструкции, инструкции здоровья и безопасности.
Создать условия, необходимые для эффективной подготовки персонала,
при необходимости обратиться в администрацию для их учреждения.
Разработать индивидуальный план с новым сотрудником на весь
испытательный период; предоставление конкретных задач с указанием
определенных сроков и предлагаемых результатов; следить за работой,
оказывать необходимую помощь.
На собственном примере продемонстрируйте модель исполнения
обязанностей и соблюдения организационной культуры.
Изучать профессиональные и личные качества обучаемого, его
способности, помогать ему в поддержании деловых отношений с командой и
менеджерами разных уровней.
53
Подведите итоги стажировки: вместе с начальником отдела заполните
оценочный лист нового сотрудника с заключением по итогам испытательного
периода, с предложениями по дальнейшей работе; передайте лист в службу
персонала.
Заранее наставникам придется пройти курс обучения, так как процесс
наставничества требует не только квалификационных знаний, но и умения
четко и терпеливо общаться с начинающим на рабочем месте. Вознаграждение
наставников в ООО «Альтернатива» производится в виде дополнительной
выплаты к основному заработку (5% от его размера - за одного обученного
работника после его испытательного срока). Согласно Положению о
наставничестве, на стажировку может быть взято не более одного студента.
При его продолжительности - от двух до четырех дней, один наставник может
за месяц обучать 3-7 учеников. Начальник отдела и руководитель кадровой
службы следят за расчетом персонала этого специалиста.
С учётом всех видов адаптации автор диплома разработал общий график
первичной адаптации, который может быть скорректирован руководителем
каждого отдела (см. Приложение 2).
В течение первой недели работы в подразделении устанавливаются
задачи и критерии эффективности выполнения этих задач на весь
испытательный срок:
-на весь период испытательного срока;
-на первый месяц работы в подразделении.
При этом очень важно четкое объяснение поставленных задач и
критериев их эффективности.
Оценка прохождения испытательного срока
После первого месяца адаптации проводится предварительный анализ
работы работника. Настоящее время: сотрудник, наставник, руководитель
подразделения, заместитель генерального директора по кадрам.
Рассматриваются следующие вопросы:
1. Анализ адаптации сотрудника в ООО «Альтернатива».
54
2. Выполнение задач, поставленных на данный период.
3. Обозначение сильных сторон и преимуществ сотрудника в ООО
«Альтернатива».
4. Сообщение того, что сотруднику необходимо улучшить.
5. Выяснение того, в чём необходима помощь сотруднику со стороны
фирмы.
6. Проблемное поле фирмы глазами нового сотрудника.
Если адаптация проходит успешно первый месяц работы, работнику
предоставляется возможность работать самостоятельно.
По окончании испытательного срока подводятся итоги работы
работника.
Испытательный срок считается завершенным, если поставленные перед
сотрудником задачи выполнены. В случае особых профессиональных
достижений новый сотрудник может иметь возможность сократить свой
испытательный срок. Основание - служебная записка от непосредственного
руководителя с мотивированным обоснованием сокращения испытательного
срока на имя заместителя генерального директора по кадрам. Если руководство
компании не удовлетворено результатами работы работника еще до окончания
его испытательного срока, может быть принято решение о прекращении
сотрудничества.
Проектируемая система адаптации персонала в ООО «Альтернатива»
должна содержать:
-стандарт адаптации персонала;
-перечень функций управления адаптацией персонала;
-должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
-логико-информационную схему решения задач адаптации;
-план и график внедрения проекта.
Стандарт адаптации персонала:
Этап 1. Знакомство с производственными характеристиками
организации, включение в сети связи, знакомство с персоналом, принципами
55
корпоративной коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения и
т. д.
Этап 2. Практическое знакомство нового сотрудника с обязанностями и
требованиями организации. Непосредственный руководитель проводит
ознакомление новичков с компанией и ее историей, кадровой политикой,
трудовыми правилами и правилами, разъясняет задачи и требования к работе,
вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам с рядом
опытных работников.
Программа ориентации включает в себя ряд лекций высокого уровня,
экскурсий, мастерских (работа для выделенных рабочих мест или с
определенным оборудованием). Обучение технике безопасности является
обязательным.
В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться
следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
-цели, приоритеты, проблемы;
-традиции, нормы, стандарты;
-продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до
потребителя;
-разнообразие видов деятельности;
-организация, структура, связи компании;
-информация о руководителях.
2. Политика организации:
-принципы кадровой политики;
-принципы подбора персонала;
-направления профессиональной подготовки и повышение
квалификации;
-содействие работникам в случае привлечения их к судебной
ответственности;
-правила пользования телефоном внутри;