22
стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех
расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как
личные достижения в результате активной деятельности, как готовность
участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную
ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о
честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на
разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию -
его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное
мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории Макклелланда (см. рис. 5) люди, стремящиеся к
власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать
при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников
к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации,
направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют
широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители
должны способствовать этому.
Рисунок 5 Модель мотивации Д. Макклелланда
18
«Более современные процессуальные теории мотивации
основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их
18
http://lib.rus.ec/i/41/204641/_87.png
23
восприятия и познания. Наиболее известными процессуальными теориями
мотивации являются: теория ожидания, теория справедливости и модель
мотивации В. Врума, Портера - Лоулера, другие».
19
Теория ожиданий В. Врума. (см. рис. 6) Согласно теории ожиданий
не только потребность является необходимым условием мотивации
человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение
сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует
работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему
будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном
улучшении качества работы ему будет выдано определенное
вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с
суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной
потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается
необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в
том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально
удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник
должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной
степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А
руководитель должен давать такие поощрения, которые могут
удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде
19
Михалева Е. Менеджмент: конспект лекций. [Электронная книга]/Е. Михалева// http://e-
libra.ru/read/219073-menedzhment-konspekt-lekcij.html
24
коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных
товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Рисунок 6 Модель мотивации В. Врума
20
Теория справедливости. (см. рис. 7) Согласно этой теории
эффективность мотивации оценивается работником не по определенной
группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных
другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с
поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в
которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на
новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества
заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не
обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его
квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для
выполнения работы, и т.д.
20
http://lib.rus.ec/i/41/204641/_88.png
25
Рисунок 7 Теория справедливости
21
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. (см. рис.8) Эта теория
построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории
справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между
вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на
размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества
человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.
элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник
оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и
верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им
усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди
имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности
вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и
степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно
результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не
наоборот. Согласно такой теории результативность должна
неукоснительно повышаться.
Рисунок 8 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера
22
21
http://lib.rus.ec/i/41/204641/_89.png
22
http://lib.rus.ec/i/41/204641/_90.png
26
Противоречия, высказанные разными авторами в части
теоретических и практических аспектов действующих ныне
мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию,
наоборот, критические замечания главным образом направлены на их
совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной
модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом
той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие
мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать
эффективность действующих систем управления и социально-
экономическую деятельность трудовых коллективов.
Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут
приводить как к положительным, так и отрицательным социально-
экономическим последствиям, особенно если в организации действуют
неформальные группы.
Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б.
Карлоф предлагает следующие подходы:
1. В драматической форме демонстрировать группе
бесперспективность ее деятельности.
2. Показать группе невозможность достижения поставленных
целей.
3. Посеять недоверие между людьми и прежде всего к их лидеру.
4. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать
перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.
5. Объединить чувство принадлежности к группе с
недовольством, усталостью и ущербностью.
В качестве примера современных европейских исследований по
27
данной проблематике можно привести исследование мотивации труда в
Финляндии, выполненное Тапани Алкулой. Поскольку организация
является местом проведения большей части жизни людей, то важнейшими
внешними факторами, влияющим на их мотивацию, являются окружение,
в котором бы хотели работать люди, их ожидания по поводу работы.
Выявлены следующие аспекты этой проблемы:
рабочее время. Установлено, что существует прямая
корреляция между рабочим временем и местом работы в жизни;
семейный статус. Чем большее значение имеет семья, тем
меньше внимания уделяется работе;
половой аспект. На заинтересованность работой влияют
традиционные мужские и женские роли, как показатели мужского и
женского самосознания.
Социально-половые отличия влияют на роль и место женщин в
организациях и социально-трудовых отношениях. Эти отличия
существуют, и необходимо учитывать этот фактор при выработке и
реализации управленческих стратегий. По результатам исследований,
проведенных в Швеции и Финляндии, значение работы в данных странах в
жизни людей имеет тенденцию к снижению, в Швеции отмечается
повышение роли досуга, а в Финляндии - семьи.
Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится
нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по
управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники —
главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от
трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.
«США — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они
являются родоначальниками таких понятий как «HR» и
«внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были
разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами,
28
системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения
лояльности сотрудников».
23
Практически все американские компании, помимо системы
вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское
страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации,
корпоративные обеды и многое другое. «Например, корпорации IBM и
AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране
разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы.
Руководство корпораций предоставляет работникам возможность работать
по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады
и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами».
24
Американцы большое внимание уделяют и повышению
квалификации своих работников. Обучение, по мнению американцев,
способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению
прибыли компании.
Во Франции 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в
большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих
странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.
К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании
французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.
Практически 69% жителей Франции считают лучшей
нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы,
вплоть до фриланса.
Не менее важными французы считают медицинское и социальное
страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов.
Широкое распространение во Франции получило и корпоративное
питание. Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации
23
Ананьева Е. Мотивация персонала в зарубежных компаниях[Электронный
ресурс]/Е.Ананьева//Rabota.ru http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3226
24
Там же
29
за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и
стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим
славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.
«Японскую стабильность можно выразить следующим образом: «В
первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании,
в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому»,
— этот основной принцип психологии японского общества идет еще из
эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной
корпоративной культуре Страны восходящего солнца».
25
В Японии человек устраивается на работу, на всю жизнь. Будучи
однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до
официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист,
становится практически второй семьей. «Соответственно и продвижение
зависит от возраста и стажа, а не от способностей и трудового вклада
работника. Основополагающими становятся лозунги: «От каждого по
способностям – каждому по потребностям», «Коллектив – одна семья». К
этому добавляются особенности восточного менталитета. Старший по
возрасту и положению всегда прав. Разубедить его невозможно, он должен
сам разочароваться в своих решениях. Но на это нужно время».
26
Компания способствует получению кредита, а нередко и сама
беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя
все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие
японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников
— свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия.
Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.
25
Ананьева Е. Мотивация персонала в зарубежных компаниях[Электронный
ресурс]/Е.Ананьева//Rabota.ru http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3226
26
Чигадаев Д. Особенности японской модели управления персоналом в России [Текст]/Д.
Чигадаев // Управление персоналом. - 2015. - № 11. - С. 57 - 63.
30
Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются
браки между сотрудниками. Таким образом, корпорация еще сильнее
привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа
становится практически домом.
Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности
карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть
незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.
В Нидерландах основная роль, которая определяет
заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам
и компенсациям.
Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то
компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в
течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если
подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например,
по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день
отдыха.
А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба,
партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у
шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер
заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании
разрешают своим сотрудникам работать дома.
1.3 Мотивация персонала в современных российских условиях
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке
теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев
и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере
педагогической деятельности, производственные проблемы они не
рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили
31
дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории
Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два
параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют
высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это
означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью
средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку
требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей,
срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать
высшие потребности человека можно только нематериальным путем.
Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности,
развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют
поведением человека и его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая.
Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности,
можно утверждать, что человек принимает решения на уровне
регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и
потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней
одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие
потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются
поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует
тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное
и нематериальное стимулирование
В нашей стране принято считать, что человек трудится
исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на
первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но
если компания представит своему сотруднику возможность посещать