32
корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в
бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется
этим предложением, а его лояльность повысится.
Большинство руководителей считают, что их подчиненные хотят
работать меньше, а получать – больше. И окажутся неправы – нет более
несчастных отделов, где люди не загружены, где численность персонала
избыточная. Там царят взаимные упреки, ссоры, и все недовольны.
По опросу ВЦИОМа, в 2012 г. около 55% российских работников
хотели бы сменить работу (в 2009 г. таких было 46%),при этом основной
причиной называли недовольство заработной платой.
27
Но если средняя заработная плата растет значительно быстрее, чем
желание работать, значит, недовольство местом работы и желание сменить
его зависят не от заработной платы, а от «качества трудовой жизни».
Хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших
факторов, от которых зависят развитие и конкурентоспособность не только
отдельной компании, но и страны в целом.
Мотивация – проблема не только для российских компаний: в
исследованиях, проведенных Ассоциацией менеджеров и консалтинговой
компанией Accenture, слабая мотивация персонала занимает третье место
среди причин, препятствующих росту конкурентоспособности бизнеса.
«Россия – страна с развивающейся экономикой, рыночные
отношения еще не сформировались до конца, поэтому со временем и
стимулирование персонала будет претерпевать изменения. Так, в данный
момент превалируют методы материального стимулирования, а к
существенным проблемам нематериального относят следующие:
27
Аксёнова, О. А. Мотивация работников в российских условиях[Текст] / О. А. Аксёнова// ЭКО.
- 2014. - № 6. - С. 165 -178.
33
1. Эффект привыкания. Сотрудники начинают рассматривать
премии и прочие доплаты как само собой разумеющуюся прибавку к
зарплате.
2. Несправедливое распределение бонусов. Часто менеджерам
бывает сложно создать справедливую и четкую систему, при которой
денежные вознаграждения будут доставаться заслужившему. Именно
поэтому обычно дополнительные выплаты распределяются между всеми и
становятся ожидаемым дополнительным доходом параллельным
заработной плате. Подобный метод уже не стимулирует рабочих, зато в
случае задержки или вовсе неполучения премий сотрудники обвиняют
руководителя в удержании их дохода, в коллективе распространяются
негативные эмоции.
3. Сотрудники предоставлены сами себе. Российские работники
менее притязательны в своих представлениях о работе, чем граждане
развитых стран. Возможно, это происходит, потому что в российской
практике в периоды кризисов и трудных экономических ситуаций для
отдельных предприятий в первую очередь увольняют людей, когда как в
развитых странах, например, Евросоюза уволить работника гораздо
труднее – придется выплачивать значительные пособия. Россияне готовы
закрыть глаза на многое и даже часто мирятся с понижением заработной
платы, чтобы сохранить за собой рабочее место. В таких условиях
руководителям не кажется необходимым серьезно заниматься
нематериальным стимулированием и поддерживать удобный
психологический климат в коллективе.
4. Несоответствие зарплат различных должностей и их
фактических усилий. Россия – страна с высокой степенью дистанции
власти и неравенства по доходам. Основная масса людей трудится за
сравнительно небольшие деньги, когда как пример их начальников
демонстрирует всю бесполезность их работы.
34
5. Максимизация прибыли – единственный приоритет. Как
показывает практика, моральное стимулирование необходимо не только
персоналу для повышения эффективности труда, но и занимающим более
высокие должности для того, чтобы вызвать в них желание вести
предприятие к увеличению его рентабельности, рынков сбыта,
коэффициентов деловой активности и т.д., а не к сиюминутной личной
наживе. В РФ мы можем наблюдать массово такие явления как коррупцию,
большую долю краж и хищений, как низшими сотрудниками, так и их
руководителями».
28
Вкратце современную ситуацию можно было бы охарактеризовать
следующим образом: «Тотальная коррупция сохраняется на уровне почти
$300 млрд. в год, объём оборота теневой экономики (неконтролируемые
обществом производство, потребление, обмен и распределение
материальных благ) составляет 40-50% от ВВП, чёрного рынка 11,8 % от
приходной части госбюджета, хищения при госзакупках измеряется
триллионами рублей, а годовой вывоз капитала достиг $151,5 млрд. ( по
данным 2014 г.)».
29
В назревшем конфликте между необходимостью и бесцельностью
работы процветает взаимное недоверие между сотрудниками и
руководителями, имеющее следствием стремление получить свою долю
любой ценой.
«Для многих российских компаний и организаций проблемой номер
один, негативно влияющей на мотивацию сотрудников, стала
«непрозрачность» формирования окладов. Оклады сотрудников являются
«коммерческой тайной». Но эта тайна все равно становится «явной», и
28
Назарова Е.В. Особенности и перспективы методов современного стимулирования персонала в
России [Электронный ресурс]/Е.В. Назарова // Экономика и менеджмент инновационных технологий.-
2016.-№6 [URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11739
29
Лисовский Ю.А. Мифы и реальности экономики России/Ю.А.
Лисовский//http://rysstrategia.ru/publ/russkaja_mysl/lisovskij_ju_a_mify_i_realnosti_ehkonomiki_rossii/
35
если сотрудникам неизвестен принцип формирования окладов, то различия
в окладах вызывают острое чувство несправедливости, которую стараются
восстановить всеми возможными путями, вплоть до воровства («Мне
недоплачивают, значит, меня обворовывают, и я не буду церемониться!»).
Безусловно, чувство несправедливости является сильным
демотивирующим фактором. Поэтому лучше сделать принципы
формирования окладов открытыми, показав каждому сотруднику его место
в финансовой сетке компании, а также дав информацию о возможностях и
механизмах увеличения оклада. Важно, чтобы человек знал, почему и за
что он получает такой оклад. Точно так же и с премированием».
30
В целом, данный конфликт может сохраняться достаточно долго,
особенно учитывая тот факт, что уровень безработицы в России ниже
среднего мирового и многих развитых стран. Именно с помощью
нематериального стимулирования может быть запущен процесс
гармонизации рабочей среды в России.
Вопрос нематериального стимулирования в России еще находится на
стадии развития, однако уже существуют исследования, имеющие целью
определить потребности людей и степень их удовлетворенности.
Интернет-журнал HR-Journal
31
в 2013 провел анализ основных
нематериальных потребностей среднестатистического российского
работника, среди которых выделил три основных – здоровье, время,
комфорт. Когда сотрудник слишком много времени уделяет компании, он
устает, снижается его стрессоустойчивость и, в конечном итоге, возникают
конфликты на рабочем месте. Из психологии известно, что человек может
устать от скучной, неинтересной ему работы гораздо раньше, чем за 8
часов его рабочего дня, и наоборот, занимать работой свободное время с
30
Поляков Д. «Болевые точки» классической схемы премирования. [Электронный ресурс]
/Д.Поляков/URL:http://www.klerk.ru/boss/articles/28432
31
URL: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_960.html
36
удовлетворением, если она соответствует его личным целям. Решение этой
проблемы может быть найдено не только в сокращении времени работы,
но и в улучшении психологических стимулов, например,
совершенствование корпоративной культуры. Наконец, под термином
“комфорт” в исследовании понимается неограниченное общение с семьей
в том количестве, которое требуется человеку. В случае отсутствия
комфорта, существует риск проблем в семье, которые так же пагубно
отражаются на эффективности труда.
В соответствии с описанными потребностями выбран ряд самых
используемых в России мероприятий (см. рис.9) Данные мероприятия
могут частично рассматриваться как материальные, ведь в некотором
смысле они экономят деньги сотрудников на медицину, страхование и т.д.
Они не способствуют желанию работника концентрировать внимание
исключительно на доходах, но создают чувство нужности компании,
сопричастности с ней..
Рисунок 9 Наиболее популярные мероприятия нематериального
стимулирования в России, 2015
32
Как ни странно, лишь 53% работодателей предлагают сотрудником
питание на территории компании, хотя, казалось бы, это организовать
дешевле, чем медицинское страхование, к тому же питание рядом с
32
http://ekonomika.snauka.ru/wp-content/uploads/2016/05/RIS.2.png
37
кабинетом существенно экономит время. В будущем стоит ожидать
увеличения доли этой категории.
Особая важность проблемы нематериального стимулирования,
которое можно назвать “нестандартной мотивацией персонала”.
“Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% опрошенных нами
компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку
сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а
еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив”. Опираясь на
перечисленные данные, можно сделать вывод о потенциале использования
нематериальных вознаграждений.
«Другие наиболее распространенные факторы нематериального
стимулирования персонала.
признание профессионализма руководителя;
доверие и ответственность;
известность компании, бренд;
перспективы карьерного роста;
возможность повышения профессиональной квалификации;
гибкий график;
упрощение графика работы. Больше праздников и выходных,
возможность использовать “фонд нерабочих дней”;
корпоративные мероприятия, торжества, экскурсии, походы,
коллективные события, связанные с жизнью одной компании;
объективная оценка персонала, выделение из общего числа
лучших и делегирование им сложных, но решаемых задач;
сувениры, подарки, билеты в театр, медицинские страховки,
скидки на приобретение продукции компании и т.д».
33
33
Назарова Е.В. Особенности и перспективы методов современного стимулирования персонала в
России [Электронный ресурс]/Е.В. Назарова // Экономика и менеджмент инновационных технологий.-
2016.-№6 [URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11739
38
Перечисленные ценности, безусловно, являются важным
направлением для разработки удовлетворяющих их методов
стимулирования, однако их массовое применение будет возможно, скорее
всего, в прогнозе. Для того, чтобы работники и руководители чувствовали
свою индивидуальность и необходимость компании, что побуждало бы их
к саморазвитию, должен постепенно меняться весь экономический уклад в
России, основанный на неравенстве доходов. В настоящее время
руководители в основном используют в качестве стимулов материальные
ценности нефинансового характера, потому что они располагают
сотрудника к компании, не обязывая его особой ответственностью, к
которой он не готов. Тем не менее, постепенно менеджмент будет
совершенствоваться в направление личной ответственности каждого
работника за свое время, доход, продвижение по карьерной лестнице и
признание окружающих.
Выводы по главе 1
Существуют различные понятия мотивации и трудовой мотивации. С
одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей
к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных
потребностей при достижении целей организации.
С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора
человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным
воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В
процессе производственной деятельности мотивация позволяет
работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения
трудовых обязанностей.
Мотивация труда составляет основу трудового потенциала
работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на
производственную деятельность. В целом трудовой потенциал состоит из
психофизиологического потенциала (способностей и склонностей
39
человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной
системы) и личностного (мотивационного) потенциала.
В специальной литературе по вопросам управления персоналом и
мотивации трудовой деятельности разделяются понятия мотивации и
стимулирования. Стимулирование труда является частью процесса
мотивации работников, значение которой для российских предприятий и
организаций в настоящее время очень велико.
Различные теории мотивации разделяют на две категории:
содержательные и процессуальные.
Исследования российских и зарубежных ученых в совокупности с
изучением деятельности служб управления персоналом на предприятиях,
указывает на постоянное возникновение новых проблем в области именно
профессиональной мотивации.
На основании анализа потребностей сотрудников и общих тенденций
развития стимулирования персонала за рубежом следует однозначный
вывод – перспективы методов стимулирования российских сотрудников в
увеличении доли нематериальных мер в их общем числе. Важно в
настоящее время пробудить в работнике чувства важности ожидаемого
результата и личной ответственности за этот результат.
Стоящая задача перед российскими руководителями сложна тем, что
она определяется в масштабе нации и понимается руководителями и
сотрудниками на уровне стереотипной реальности.
Зарубежная практика показывает, что все виды известных сейчас
методов стимулирования в России используются, но лишь с меньшим
распространением и преподносятся через призму изначального недоверия.
«В действительности ситуация усугубляется тем, что руководители
зачастую даже не осознают и не понимают важности и ключевой роли
мотивации как движущей силы организации. Реально на практике
преобладает стимулирование, которое ошибочно принимается за
40
мотивацию со всеми вытекающими последствиями для организации:
системы оплаты носят больше компенсационный характер и не
способствуют формированию необходимого поведения работника, не
говоря уже о «высших» потребностях и мотивах. Отсутствие участия
работников в постановке целей и желания принимать участие в
управлении является типичной ситуацией в большинстве организаций и
соответствует механистическому подходу к работнику».
34
Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со
своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию,
ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие
компании. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство
сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание
собственной значимости, которое так необходимо для результативной
работы сотрудника.
34
Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием[Текст] /Э. Гамс// Управление персоналом.
- 2016. - №1.-С.40-42
41
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ «ФСО РФ»
2.1 Анализ деятельности гостиничного комплекса «ФСО РФ»
Название: Гостиничный комплекс ФСО РФ (далее ГК ФСО РФ)
Организационно-правовая форма: Федеральная Служба Охраны
Российской Федерации
ГК ФСО РФ расположен по адресу: Московская обл., д. Барвиха
Телефон: 8 -495- 985 - 90 - 15
ГК ФСО РФ является государственным предприятием, его
основными видами деятельности является оказание услуг:
проживание гостей в гостинице, которая находится на
закрытой и охраняемой территории;
предоставление бытовых, развлекательных, оздоровительных и
охранных услуг проживающих гостей;
организация и обеспечение проведения на территории ГК
бизнес мероприятий;
хранение имущества клиентов;
организация общественного питания.
Кроме перечисленных видов деятельности, вправе осуществлять
иные виды деятельности, не противоречащие федеральным законам
Российской Федерации и приказам ФСО РФ.
ГК ФСО РФ расположен в экологически чистой и живописной зоне
Подмосковья.
В ГК ФСО РФ 35 номеров - оснащение и дизайн, которых отвечает
международным стандартам. ФСО РФ самостоятельно разрабатывает
структуру и штаты. Трудовые отношения регулируются законодательством