82
Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги,
семинары; индивидуальное консультирование, наставничество, обмен
опытом, самостоятельное повышение уровня образования.
Наставничество может оказать положительную роль и в адаптации
сотрудников и также в повышении квалификации сотрудников. Очень
важно для повышения квалификации изучать опыт других гостиничных
комплексов.
Результаты: повышение эффективности работы персонала;
повышение качества предоставляемых учреждением услуг; улучшение
организационной культуры на основе более квалифицированного подхода
к решению организационных проблем; стабилизации кадрового состава на
основе предоставления сотрудникам возможности профессионального,
карьерного и личного роста сотрудникам.
3.2.3 Мотивация персонала
Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, ориентируемых на
достижении поставленных целей.
Особенностью мотивации персонала гостиничных предприятий,
является то, что в работе персонала поощряется клиентоориентирование,
понимание потребностей клиентов и своевременное их удовлетворение,
повышение персоналом ГК ценности услуг, собственным отношением и
подходом, свойственным каждому сотруднику в отдельности. Развиты как
материальная мотивация (премии, премии к наградам, бонусы), так и
нематериальная (ведомственные награды, конкурсы профессионального
мастерства, лучший сотрудник года, корпоративные праздники с участием
членов семьи, делегирование полномочий). Стимулирование персонала –
побуждение улучшать результаты труда с помощью материальной
83
заинтересованности. С помощью бонусных выплат в зависимости от
персонального вклада, премий по итогам работы за квартал, премии ко
дню рождения, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск,
подарки, и так далее. В качестве стимулов используют не только
поощрительные системы, но и наказывающие, например, лишение бонусов
и премий, снижение суммы заработной платы за нарушение трудовой и
воинской дисциплины, вычитание денежных средств из зарплаты в
качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, повлекшее
траты компании и тому подобное.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированию
материального вознаграждения, а именно:
премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
сведение к минимуму субъективизма можно добиться только
за счет внедрения организационно-технических методов.
необходимо сократить количество показателей премирования,
одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого
показателя в нем.
Рекомендуется применять к сотрудникам морально-
психологические методы стимулирования.
Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их
осуществления, то очень незначительных. Как ни странно, не требующие
затрат формы поощрения, представленные ниже, входят в число самых
стимулирующих для работников:
Интересная работа. Несмотря на то, что некоторые задания,
которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для
него рутинными, они могут быть очень интересными и очень
захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще
справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав
некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно
84
было бы работать. Стоит ввести в работу элементы конкурса или
соревнования. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое
время у работников будет стимул, поскольку они смогут развивать свои
профессиональные навыки.
Экскурсии и поездки. За хорошую работу сотрудник получает
бесплатную экскурсию куда-либо или поездку, важно, если он может
сделать это со своей семьей. Кстати, этот метод отлично работает, когда
работник отправляется в командировку. В незнакомом городе вы
предоставляете ему экскурсию за счет фирмы. Удовлетворенный заботой
со стороны компании, сотрудник привезет из командировки гораздо более
высокие результаты
Публичное признание. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили
и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и
самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных
затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Добиться
этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по
электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу. Эти
методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.
Свободное время. Другой важнейший, не требующий денежных
затрат способ поощрения работников, - предоставление им свободного
времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы
время стало невероятно ценным. Если руководитель предоставит
сотруднику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад
возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или
просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за
предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.
Информация. Любые работники жаждут информации. Однако
некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы
утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой
85
информацией. Предоставляя работникам информацию, руководитель не
только помогает им тем, что необходимо для принятия более
обоснованных и верных решений, но и показывает им, что вы ценит их как
людей.
Обратная связь. Сотрудники всегда хотят знать, насколько ценится
то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек,
который может сказать им, как они работают - это их руководитель. Также
большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе.
Большинство компаний работает по принципу кнута и часто забывает о
прянике. Беседовать о промахах стало нормой. Но для мотивации стоит
внедрить также разговор о достижениях сотрудника. Это может быть как
публичная похвала на совещании отдела, общем собрании, так и в личных
переговорах с шефом.
Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее
выполнение работы это повышает значимость выполненной работы в
глазах сотрудника. Действительно, чем сильнее обратная связь в
деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее
будет способность сотрудников отвечать требованиям руководства и
требованиям организации.
Вовлечение. Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия
решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает
своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для
себя получение самой достоверной исходной информации в процессе
принятия решений. К сожалению, у многих сотрудников никогда не
спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же
отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их
обязательства перед учреждением и, в то же самое время, помогает
упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При
86
таком подходе затраты – нулевые, но отдача – огромная. Можно дать
несколько советов для руководителей:
• здоровайтесь с работниками, когда проходите мимо, называйте
их по имени отчеству, в независимости от должности.
• повесьте в коридоре графики с результатами деятельности и
ежемесячно обновляйте данные, чтобы была заметна динамика.
• убедитесь, что у вас есть возможность выслушивать
работников, а не только информировать их.
• расскажите всем сотрудникам о каком-нибудь достаточно
важном вопросе и попросите их предложить варианты решения.
Независимость. Сотрудники высоко ценят свободу в выборе
способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который
всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке
выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он
делает незначительные отклонения. Кроме того, работники, чувствующие
свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и
инициативу в свою работу.
Празднования. Дни рождения, ведомственные и государственные
праздники, присвоение очередных воинских званий и наград, и
много-много других событий - отличный повод для того, чтобы их
отпраздновать. Подчиненные по достоинству оценят поощрение, а
руководитель - выполнение работы и преданность коллектива, которую от
них и получит.
Повышение ответственности у сотрудников. Большинство
сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте.
Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им
предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому
и приобрести опыт в организации. Большинство надеются изучить больше,
чтобы быть участником принятия решений высокого уровня и повышать
87
как свою ответственность, так и свое жалование. Поэтому предоставление
сотрудникам возможностей действовать, обучаться и профессионально
расти - сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует работникам,
что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их
интересы. Сильно стимулирует сотрудников к эффективной работе
справедливая и своевременная оценка руководителем качества их работы.
Также предлагается ввести соревновательный стимул, для того
чтобы сотрудникам хотелось выполнить свою работу лучше, качественнее,
выделиться среди коллег. Для этого сотрудник может выдвигаться на
внеочередное прохождение аттестации на повышение "классности".
Проведение совместных мероприятий, сплачивающих коллектив.
Проведение совместных мероприятий, сплачивающих коллектив.
Улучшение рабочей среды это, прежде всего обеспечение техникой и
инвентарем в достаточном количестве для осуществления своей трудовой
деятельности. Очень важно, чтобы у персонала было хорошо
оборудованное помещение для отдыха и приема пищи, физической и
профессиональной подготовки.
Процедура служебно-профессионального продвижения может
быть действенным мотивационным стимулом .
«Эффект новизны тоже действует как трудовая мотивация. Не
допускайте того, чтобы поощрения становились обыденным явлением в.
Нет ничего хуже одной и той же повторяющейся из года в год
мотивационной программы. Лучше раз в полгода придумывать новую
награду для лучшего работника, выбираемого по результатам каждого
месяца».
48
Для замещения вакантных должностей, и профессионального
продвижения работников организации рекомендуется создать кадровый
48
Наумова И. Как мотивировать персонал без увеличения зарплаты [Электронный
ресурс]/И.Наумова // http://innanaumova.ru/kak-motivirovat-personal-bez-uvelicheniya-zarplatyi-2/
88
резерв. Предлагается примерная программа по формированию кадрового
резерва и работы с ним. см. ПРИЛОЖЕНИЕ 9.
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на определение стратегии и этапов
развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления
потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с
требованиями организации, стратегией и планами ее развития,
выражающийся в составлении программы профессионального и
должностного роста. Внутриорганизационная карьера связана с
траекторией движения человека в организации. Она может иметь
следующие формы: - вертикальная карьера (должностной рост); -
горизонтальная карьера (продвижение внутри организации, работа в
разных подразделениях одного уровня иерархии); - центростремительная
карьера (более глубокое включение в процессы принятия решений).
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по
персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный
менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры,
специфичные для разных субъектов планирования, представлены в
табл.11.
Таблица 11
Основные мероприятия по планированию карьеры
49
Субъект планирования
Мероприятия
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности Оценка
перспектив и реализация роста
Менеджер по персоналу
Оценка потенциала сотрудников при приеме
на работу Определение на рабочее место
Дополнительная подготовка Продвижение
Линейный менеджер (непосредственный
руководитель)
Оценка результатов труда
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
49
Павлова М. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства
[Текст]/ М. Павлова, Е.Ю. Никольская // Инновационная наука. – 2016. – № 3-1. С. 174-182.
89
Предложения по росту
3.2.4 Аттестация персонала
Аттестация- это процедура систематической формализованной
оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту
выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с
применением методов оценки персонала. Аттестация аккумулирует
результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.
Как правило, это периодическая комплексная проверка уровня
деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по
соответствующей должности.
Целями аттестации являются:
• регулярная оценка деятельности сотрудника;
• осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий;
• основание для оперативного перераспределения задач между
сотрудниками;
• формирование кадрового резерва;
• составление плана обучения и развития сотрудников
• планирование карьеры сотрудников
• внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты
труда).
При проведении аттестации необходимо выработать критерии
оценки. Предметами оценки могут быть:
способность к учебе (общие умственные способности);
1. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может
сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо
знакомую тему);
90
2. умение делать письменные обобщения (насколько успешно
сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
3. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе
симпатии);
4. восприятие порогового социального мнения (насколько легко
работник воспринимает незначительные замечания, касающиеся его
поведения);
5. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек
способен решить задачу новым, отличным от других способом);
6. самооценка (насколько реалистично представление человека о
соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко
его понимание мотивов собственного поведения);
общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-
экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
7. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения
изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения
поставленной перед ним цели);
8. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень
эмоциональной зависимости от руководства);
9. необходимость одобрения со стороны равных по социальному
положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения
коллектива);
10. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с
которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по
сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
11. необходимость продвижения (учитываются стремление к
значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в
которые человек надеется это продвижение осуществить, в
сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
91
необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет
быть обеспеченным работой);
12. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие
реальным возможностям и обстановке);
13. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение,
получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер
деятельности повседневной жизни);
система акцентов положительных сторон деятельности учреждения
(способность выделить положительные стороны деятельности учреждения
в отношении к персоналу: дружелюбное отношение, справедливость
занимаемой позиции в отношении заработка и др.);
14. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в
организации совпадают с действительностью);
терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
15. способность работать длительный период времени без достаточного
вознаграждения с перспективой получить награду позже;
16. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы
совпадает с нормальным психологическим состоянием);
17. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения
- такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
18. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень
нагрузки);
19. организованность и способность к адекватному планированию
карьеры;
готовность принимать решения и умение их обосновывать.
Аттестация может проходить одновременно по трем направлениям: оценка
деятельности, оценка квалификации, оценка личности.
В результате можно: