21
деятельности, а также сложившееся в обществе представление о
справедливой оплате труда рабочих тех или иных профессий.
10
Справедливое и надлежащее вознаграждение за работу
рассматривается в современном социальном управлении как приоритетное
условие не только обеспечения воспроизводства рабочей силы, но и как
фактор трудовой мотивации, на основе которой осуществляется развитие вы-
соких человеческих потребностей (самореализации, саморазвития). В связи с
этим упрощаются системы оплаты труда, с одной стороны, с установлением
месячных окладов, а с другой — предлагается индивидуальное премиро-
вание. На практике этот принцип способствует стиранию иерархических
доходов, однако перевод на отдельных предприятиях индивидуального
премирования в коллективную форму позволяет развиваться коллективной
солидарности, общей ответственности за работу. Одним из необходимых
условий успешности предприятия на рынке считается
высококвалифицированный труд работников. Задача руководства –
содействовать преобразованию производственного мышления персонала с
учетом умения развивать свои способности, удовлетворять потребности в
саморазвитии и самовыражении. При этом необходимо помнить об
отдельных особенностях понимания и принятия систем оплаты труда и
мотивации со стороны различных людей:
- одна и та же оплата оказывает разное влияние на людей, стимулирует
количественные результаты, но не стимулирует качество; погоня за
количеством негативно отражается на качестве; попытка одновременного
стимулирования того и другого приводит к нерациональности труда и
негативно влияет на сроки;
- высокая заработная плата может привлечь некачественную рабочую
силу;
10
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала //
Банковские технологии. 2015.- № 3. -с. 41.
22
- оплата труда в условиях сегодняшней России воспринимается как
компенсация, а постоянные премии - как гарантированный заработок;
- рост заработной платы лишь на ограниченное время стимулирует
производительность, затем появляется адаптация и возникает ожидание
дальнейшего ее увеличения, а стимулирующее значение прежнего падает;
- в экстремальных условиях потребность в стимулировании возрастает;
- человек не удовлетворен любой оплатой и ожидает более высокой,
так как не может точно определить цену своей трудовой активности и
возможных альтернатив;
- люди по-разному адаптируются к стимулу и неодинаково ценят
данное им;
- со временем значение заработной платы как стимула сокращается;
- рост заработной платы каждого сотрудника подразделения должен
быть выгоден остальным, для чего нужна атмосфера сотрудничества.
11
1.4. Модели построения системы мотивации и стимулирования
труда в торговых организациях
При построении системы мотивации и стимулирования персонала
торговой организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную
стадию жизни организации и типологию сотрудников.
На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой
политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал
организации. В этом случае организация делает упор на использование
различных стимулов (как правило, материальных) для повышения
11
Жуков А. Цена труда и заработная плата//Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2015.-№11.-с.19.
23
заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников
заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо
обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной
платы.
Преобладание системы мотивационного управления персоналом
организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий
акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства
внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников
и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся
(формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы
как основы стимулирования.
Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и
мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом)
характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее
оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило,
такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в
которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии
поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения
материальных благ организации.
В сочетании мотивационной и стимулирующей политик
"охватывающей" выступает мотивационная, т.к. корпоративная культура,
включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда
более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая
организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что
вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде
работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того,
практический опыт наиболее успешных японских компаний в области
кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и
24
ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других
стимулирующих средств.
Основы построения системы оптимальной мотивации труда
В основе построения системы мотивации труда в торговых
организациях лежат следующие исходные положения, нарушение любого из
которых делает систему мотивации неэффективной или даже вредной:
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать
стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна
вписываться в общую стратегию деятельности организации.
12
Система оптимальной мотивации труда (далее СОМТ) должна
учитывать особенности внешних, по отношению к организации, условий.
Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и
другие законодательства
Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке
труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни
(прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных
объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации,
уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и
т.д.
Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую
ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли.
Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные
традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую
ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм
оптимального стимулирования труда.
12
Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы// Управление персоналом. 2015. - № 7. – с. 31.
25
Рис.3. Построение системы оптимальной мотивации труда
13
СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к
труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для
организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
поддержание требуемого уровня продаж
повышение продаж
поддержание норм организации
совершенствование норм организации
Структуру системы оптимальной мотивации труда можно представить
в виде трех блоков:
Первый блок СОМТ (1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ
обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в
данной организации.
Второй блок СОМТ (2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает
исполнительскую дисциплину и производительную нормативную
заинтересованность, и активность работника
Третий блок СОМТ (3): личностный аспект. Функция этого блока
заключается в управлении мотивацией работника, направленной на
13
Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования //
Управление персоналом. 2015. – № 4. – с. 42.
26
рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности
работника.
Это своего рода "три кита", на которых должна строиться система
мотивации персонала.
Общие ориентиры в построении системы мотивации персонала
В основе мотивационной политики в соответствии с природой
деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников
организации пяти основным группам нормативных требований (рис.4)
1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации
(требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные
рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того,
для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным
нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным
членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками
общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во
всей организации (“рыба гниет с головы”).
Рис.4. Ориентиры в построении системы мотивации
персонала
14
14
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 2014. -С. 148
27
2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и
исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что
исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности
любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому
мотивационные условия в организации должны поддерживать
исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило,
довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины.
Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя
ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной,
что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка
по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем
предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а
“бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на
все случаи жизни - дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности - попустительский стиль еще более
способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у
малосознательной части работников. Установить баланс между указанными
крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная
система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через
условия, поощряющие исполнительский порядок.
3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника
должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник
должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих
задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать
культивированию профессионально-функционального духа работников,
понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы.
Мотивационная система, обслуживающая данный нормативный акцент,
должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая
28
равные моральные и материальные возможности для представителей разных
функций.
4. Позиционные нормы (или нормы межфункциональных
взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела
- необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности
компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма
взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь,
отлаженность механизма возможна только при наличии нормативной
определенности деловых взаимоотношений и готовности работников
соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений
мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные
взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при
анализе практической деятельности, причиной большинства конфликтов в
организации видят исключительно в межличностной дисгармонии
конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов
конфликтов, хотелось бы подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих
на деловой почве. В частности - из-за отсутствия или игнорирования
работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в
стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего
продукта, на своего “соседа" и т.п. Деловой характер взаимных претензий
работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных
антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После
этого начинается героическая борьба со следствиями.
5. Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего
пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной
системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого
мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела
из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не
принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим
29
работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу
отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных
отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок,
относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих
заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Принципы построения механизма оптимального стимулирования труда
(МОСТ) в торговой организации
Механизм оптимального стимулирования труда должен обслуживать
адекватное самоопределение работника к труду.
МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
Стимулы, созданные в рамках МОСТ, должны поддерживать высокую
степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным
положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли,
получаемой компанией).
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться
специальной комиссией явно для всех сотрудников организации.
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться
в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.
Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал
изменяемости. Для этого:
Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к
условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм
оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и
адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для
организации условий разного рода.
Механизм стимулирования, в соответствии с утвержденной
периодичностью, должен пересматриваться на предмет соответствия
30
изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться
изменениям в соответствии с критериями:
приемлемая для работников постепенность;
сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом
механизме;
стратегическая и тактическая оправданность.
Таким образом, можно сделать вывод: под оплатой труда принято
понимать выраженную в денежной форме часть стоимости созданного
трудом продукта, выдаваемую работнику предприятием, в котором он
работает или другим нанимателем.
В современном понимании формы и системы оплаты труда можно
определить как организационно-экономические механизмы соотнесения
затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему
заработной платы. Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок,
окладов, премий и других поощрительных выплат, а также соотношение в их
размерах между отдельными категориями персонала, определяют
самостоятельно предприятия и фиксируют их в коллективных договорах.
Вопросы оплаты труда регулируются с помощью договоров (контрактов).
Материальное стимулирование имеет два основных вида:
1. Материальное стимулирование денежными средствами (оплата по
тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.);
2. Материальное стимулирование различными материальными благами
(путевки на лечение, отдых, кредиты на покупку жилья, проездные на
транспорт и др.).
Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного
работника к эффективному и качественному труду, который позволяет
получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.