64
сторонников» в лице тех, кого он обучал.
Считается, что период наставничества пройден успешно, если сотрудник
самостоятельно справляется с доверенной ему работой, освоил основные
бизнес-процессы и влился в команду.
Для того чтобы руководитель стажировки был мотивирован предлагаем
за эффективную наставническую деятельность, наградить Почетной грамотой
ООО «Proprezent», с выплатой премии в размере 700 лей
.
Чтобы выявить результативность учебной деятельности была поставлена
задача определить экономическую эффективность обучения рабочих и срок
окупаемости затрат на обучение.
Предполагается, что после окончания обучения рабочие станут
выполнять нормы выработки в среднем до 105%, и результате объем
производства увеличится.
Таблица 10
Исходные данные для определения экономической эффективности
обучения рабочих
№ пп
Наименование Ед.измерения Количество
1 Годовой выпуск продукции ООО
«Proprezent» до повышения
квалификации рабочих
Ты.лей 105200
2 Среднесписочная численность ООО
«Proprezent»
Чел. 98
3 Среднесписочная численность рабочих -
сдедьщиков
Чел. 72
4 Число рабочих, не выполняющих нормы
выработки
Чел. 9
5 Средний % выполнения нормы
выработки данной группой рабочих
- до повышения квалификации % 96
- после повышения квалификации % 100
6 Численность рабочих выполняющих
нормы выработки на 100 – 105 %
Чел. 63
8 Удельный вес продукции, получаемой от
9 рабочих, прошедших обучение, в
объеме производства ООО «Proprezent»
% 15
9 Величина условно-постоянных расходов
по ООО «Proprezent»
Тыс.лей 850
10 Прибыль на 1 т. продукции Тыс.руб. 0,05
11 Затраты на обучение одного работника лей 48,5
12. Затраты на обучение мастера ООО
«Proprezent»
Тыс.лей 1642
65
Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах,
которые управляются и финансируются ЗАО «Тиротекс», для которого эти
учебные процессы предназначены. Развитие интеллектуального потенциала
сотрудников предприятия осуществляется через оценку, подготовку,
переподготовку, повышение квалификации. Обучение проводится без отрыва
от производства. В рамках своих возможностей и на основе собственной
деятельности сотрудники приобретают опыт в процессе
стажировки на
предприятии, как одной из форм развития карьеры.
На основании этих данных были проведены следующие расчеты (табл.
11)
Таблица 11
Расчеты для определения экономической эффективности обучения
рабочих
Варианты
№
пп
Показатели
базисный проектируемый
1 Удельный вес рабочих, не
выполняющих норму
выработки, %
(9х100)/72=25
2 Увеличение % выполнения
норм выработки рабочими, не
выполнявшими ранее нормы,
%
(100-96)/96х100=4,2
5 Повышение
производительности труда
рабочих, повысивших
квалификацию, %
(4,2х9+63)/9=11,2
6 Относительная экономия
численности рабочих, чел
9х11,2/100= 1
7 Затраты на обучение, руб. 48,5х 9=436,5
8 Прирост объема производства,
т.
105200 х15 х
0,11=173,6
9 То же, % 173,6х100/105200=0
,17
10 Экономия на условно-
постоянных расходах, тыс.
руб.
850х0,17/100=1,4
11 Прирост прибыли за счет
роста объема производства,
тыс.лей.
173,6 х0,05=8,86
На основании данных расчетов были получены следующие результаты:
66
Прирост производительности труда в ООО «Proprezent» составил П =
1х100/(72-1) = 1,4 %;
Годовой экономический эффект, Эт = 1400+8860-0,9х 436,5 +1642 =
8389,35 лей;
Срок окупаемости единовременных затрат, Тед = 1870,65 /(1400+8860) =
0,18 года.
Выводы по третьей главе:
Для решения вышеуказанных проблем мы разработали ряд
мероприятий, которые возможно реализовать в рамках ООО «Proprezent», а
именно использовать систему наставничества для повышения квалификации и
создания резерва
мастеров и повышения квалификации рабочих организации,
от непосредственного вклада которых зависит результативность деятельности
всего предприятия.
На первом этапе мы провели предварительную оценку качеств мастеров,
для того чтобы определить наиболее предпочитаемые качества линейного
менеджера.
Оценка осуществлялась методом «360» градусов, то есть оценка
проводилась с разных сторон (5 руководителей, 3 специалистов и 10 рабочих
ООО «Proprezent»).
Полученные результаты
мы проранжировали и получили следующие
результаты: наивысший экспертный ранг получили организаторские
способности мастера. Незначительная разница в значимости воздействия между
общественно-политической зрелостью мастера (19,0%) и его дисциплиной и
трудолюбием (18,6%) На последнем месте отмечена необходимость
обеспечения контроля, может это связано с тем, что большую часть экспертов
составляли рабочие, которые считают, что у
мастера слишком сильно выражена
данная функция. При этом, безусловно учитывались результаты работы
участков, в достаточной степени связанные с уровнем деловых качеств мастера:
качество изготовления продукции, количество брака, текучесть кадров, простои
оборудования и т.д.
67
Такая оценка качеств мастера может поспособствовать продвижению
мастера по служебной лестнице. С теми, у кого отмечены лучшие результаты,
мы предлагаем работать самым успешным руководителям-наставникам.
Преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим
образом: обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать
личностные особенности обучаемого сотрудника и т
.д. Данный метод не
требует финансовых вложений.
На втором этапе наиболее отличившихся мастеров можно отправить на
обучение в ЗАО «Zorile», который сможет в дальнейшем обучить, тех рабочих,
которые не справляются с нормами выработки. Стоимость обучения мастера на
двухнедельных курсах составляет 1642 лея.
Предполагаемый прирост производительности труда составит - 1,4 %, а
годовой экономический эффект будет
составлять 8389,35 лей. Срок
окупаемости данного проекта составит 0,18 года.
Таким образом, закрепление наставника и дальнейшее обучение за
конкретными работниками поспособствуют росту вовлеченности персонала,
росту выполнения сотрудниками норм и уменьшения брака.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровый потенциал организации – это совокупность возможностей
администрации и персонала, которые могут быть реализованы для достижения
целей организации. Использование кадрового потенциала предприятия
рассматривается современным менеджментом как главный резерв повышения
эффективности функционирования данной организации. В этой связи анализ
кадрового потенциала и изучение возможностей трудового коллектива
приобретают первостепенное значение для кадрового менеджмента.
Структура
кадрового потенциала малых и средних предприятий более
контрастна. Во-первых, в ней нет работников с непонятными, нечетко
обозначенными функциональными обязанностями. Она состоит из небольшого
числа руководителей, без всяких «замов» и «помов». Необходимое количество
профессиональных, квалифицированных специалистов-технологов, на которых
возлагается весь производственный процесс. И строго необходимое количество
наемных рабочих, численность которых
саморегулируется рабочими,
заинтересованными в большем заработке.
Во-вторых, кадровый состав предприятия формируется из лиц молодого
возраста – 20 – 35 лет, имеющих определенный опыт, образование и
квалификацию.
В-третьих, трудовые коллективы малых предприятий более сплоченные,
мотивированные единой, для всех понятной и ясной целью деятельности своей
организации. В коллективах выше трудовая дисциплина, так как нарушение
дисциплины одним человеком ущемляет интересы остальных работников и
всего коллектива в целом. Здесь в цене взаимовыручка и поддержка.
В-четвертых, на малых предприятиях гораздо шире распространена
практика совмещения профессий и трудовых операций. Быстрее
распространяются передовые приемы труда. Ускоряется обучение молодых,
менее опытных работников.
ООО «Proprezent» предприятие по производству обуви, с линейно-
69
функциональной структурой управления. Все направления деятельности на
предприятии осуществляются в соответствии системой менеджмента качества.
Анализ кадрового потенциала ООО «Proprezent» показал, что 81,6%
составляют рабочие, 67 % имеет среднее образование и соответствует
среднеотраслевому показателю. 12,2% персонала с квалификацией
несоответствующей должностным обязанностям, наблюдается динамика
снижения персонала с соответствующей квалификацией, фактическая
численность рабочих низших разрядов выше плановой. Структура персонала
изменилась незначительно, произошло уменьшение доли специалистов, при
сохранении доли руководителей и рабочих на прежнем уровне. 58,2 % от
общего состава это мужчины, 42,8% работников, проработали в данной
организации более 10 лет, средний возраст работников ООО «Proprezent»
составляет 48,7 лет. Среди категорий наметилась тенденция увеличения
среднего возраста руководителей и рабочих.
На протяжении анализируемого периода происходило увеличение
коэффициента
текучести (5,1%), однако данные коэффициенты движения
персонала, соответствуют нормативным. Для любой организации это является
косвенным доказательством того, что работники не принимают условия,
которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень
удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.
Таким образом, анализ кадрового потенциала фирмы позволил выявить
ряд проблем, таких как несоответствие фактического
количества персонала
требуемому, невыполнение норм, необходимость совершенствования
направлений деятельности руководителей организации и т.д.
Следует отметить, что руководство ООО «Proprezent», как и большая
часть предприятий Республики Молдова, рассматривает персонал в качестве
издержек, поэтому на развитие персонала выделяет ограниченное количество
финансовых средств.
Для решения вышеуказанных проблем мы разработали ряд
мероприятий, которые возможно реализовать
в рамках ООО «Proprezent», а
70
именно использовать систему наставничества для повышения квалификации и
создания резерва мастеров и повышения квалификации рабочих организации,
от непосредственного вклада которых зависит результативность деятельности
всего предприятия.
На первом этапе мы провели предварительную оценку качеств мастеров,
для того чтобы определить наиболее предпочитаемые качества линейного
менеджера.
Оценка осуществлялась методом «360» градусов, то есть оценка
проводилась
с разных сторон (5 руководителей, 3 специалистов и 10 рабочих
ООО «Proprezent»).
Полученные результаты мы проранжировали и получили следующие
результаты: наивысший экспертный ранг получили организаторские
способности мастера. Незначительная разница в значимости воздействия между
общественно-политической зрелостью мастера (19,0%) и его дисциплиной и
трудолюбием (18,6%)
На последнем месте отмечена необходимость обеспечения контроля,
может это связано с тем,
что большую часть экспертов составляли рабочие,
которые считают, что у мастера слишком сильно выражена данная функция.
При этом, безусловно учитывались результаты работы участков, в достаточной
степени связанные с уровнем деловых качеств мастера: качество изготовления
продукции, количество брака, текучесть кадров, простои оборудования и т.д.
Такая оценка качеств мастера может поспособствовать продвижению
мастера по служебной лестнице. С теми, у кого отмечены лучшие результаты,
мы предлагаем работать самым успешным руководителям-наставникам.
Преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим
образом: обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать
личностные особенности обучаемого сотрудника и т.д.
На втором этапе наиболее отличившихся
мастеров можно отправить на
обучение в ЗАО «Zorile», который сможет в дальнейшем обучить, тех рабочих,
71
которые не справляются с нормами выработки. Стоимость обучения мастера на
двухнедельных курсах составляет 1642 лея.
Предполагаемый прирост производительности труда составит - 1,4 %, а
годовой экономический эффект будет составлять 8389,35 лей. Срок
окупаемости данного проекта составит 0,18 года.
Помимо экономического эффекта, будет и социальный, который
выразится в повышении удовлетворенности и мотивации ключевых
сотрудников качеством труда; повышение уровня
вовлеченности и лояльности
персонала; наставник получает всеобщее признание и вознаграждение.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Закон Республики Молдова «Об образовании» Текущая редакция на
16.02.16г.
2. Аудит и контроллинг персонала организации Учеб. пособие / Под ред.
проф. П.Э. Шлендера. – 2-е изд. – м.: вузовский учебник, 2012. – 262 с.
3. Аудит. Основы аудита, технология и методика проведения аудиторских
проверок. Учебное пособие / Парушина Н.В., Кыштымова Е.А. – М.: Инфра
-М,
2013 г. – 560 с.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192
c.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для
студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
6. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии
туризма: Учебник
/ Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-
М, 2013. - 180 c.
7. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков,
В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. - 237 c.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом
: развитие трудового потенциала:
Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.:
ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
10. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для
подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
11. Дементьева А.Г. Управление персоналом:
Учебник / А.Г. Дементьева,
М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
12. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.
- М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
73
13. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая
политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие /
Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
14. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика.
Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-
практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
15. Кибанов А. Я. Аудит
, контроллинг и оценка расходов на персонал. – М.:
Проспект, 2013. – 50 с.
16. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование,
адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. -
М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
17. Литвинцева Е.А. Управление персоналом государственной службы в
зарубежных странах: Учебное пособие / Е.А. Литвинцева. - М.:
РАГС, 2010. -
124 c.
18. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика.
Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В.
Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
19. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И.
Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
20. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика.
Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда
персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект,
2012. - 72 c.
21. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление
инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В.
Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
22. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте:
Учебное пособие / Е.И.
Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.:
Троицкий мост, 2013. - 208 c.
23. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой