54
ГЛ А ВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «PROPREZENT»
3.1 Мероприятия по развитию кадрового потенциала
Мероприятия, направленные на повышение эффективности, и создание
конкурентоспособного хозяйствующего субъекта обычно предполагают под
собой реализацию инициатив в части привлечения, удержания и развития
собственного кадрового потенциала.
Кадровый потенциал организации, выступая в единстве
пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе
одновременно три уровня связей и отношений:
– во-первых, отражает прошлое, т.е. представляет собой совокупность
свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих
ее возможность функционирования и развития;
– во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического
применения и использования способностей персонала. Это позволяет провести
различие между реализованной и нереализованной возможностями;
– в-третьих, ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой
деятельности работник не только реализует свои наличные способности, но и
приобретает новые знания и способности. Представляя собой единство
устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит в себе в качестве
«потенции» элементы будущего развития.
Мероприятия по развитию кадрового потенциала, должны носить
практический характер:
быть доступными и проведенными в границах
кадрового учета, а также комплексно отражающими управляемые
составляющие кадрового потенциала. Анализ кадрового потенциала фирмы
позволил выявить ряд проблем, таких как несоответствие фактического
количества персонала требуемому, невыполнение норм, необходимость
совершенствования направлений деятельности руководителей организации и
т.д.
55
Руководство ООО «Proprezent», как и большая часть предприятий
республики Молдова, рассматривает персонал в качестве издержек, поэтому на
развитие персонала выделяет ограниченное количество финансовых средств.
Поэтому, исходя из сложившихся реалий, мы предлагаем те мероприятия,
которые возможно реализовать в рамках ООО «Proprezent», а именно
рассмотрим направления повышения кадрового потенциала, путем
формирования кадрового резерва мастеров и
повышения квалификации
рабочих организации, от непосредственного вклада которых зависит
результативность деятельности всего предприятия.
Взаимосвязь критериев и задач, связанных с совершенствованием
кадрового потенциала ООО «Proprezent», отражена на рисунке.
Оценка кадрового потенциала
Задачи оценки
Повышение кадрового
потенциала:
1. Повышение
квалификации.
2. Расширение опыта
(ротация).
3. Воспитание
личностных качеств
(мотивация, ротация,
обучение).
Использование
кадрового
потенциала:
1. Корректировка
должностных
задач и функций.
2. Стимулирование.
3. Контроль
К
р
ите
р
ии о
ц
енки
Рисунок 7 - Направления совершенствование кадрового
потенциала ООО «Proprezent»(авторская разработка)
Анализ схемы указывает, что оценка использования кадрового
потенциала сотрудников ООО «Proprezent», предполагает дальнейшую
56
корректировку должностных задач и функций, контроль исполнения и
перераспределение кадрового потенциала, для более эффективного его
использования.
Исследование показало, что квалификация 12 работников ООО
«Proprezent» не соответствуют требованиям должности, из них девять
работников не выполняют норму выработки, в связи, с чем назрела
необходимость их обучения.
Ведь целенаправленная работа по подготовке работников позволит
обеспечить
производство высококвалифицированными кадрами, и быстро
адаптироваться при освоении в производстве новых моделей. Остальные три
работника, это один мастер и два специалиста.
Для формирования кадрового резерва организации и определения
дальнейшей работы с мастерами, необходимо провести предварительную
оценку их качеств.
В соответствии с теоретико-методологическими аспектами оценки
кадрового потенциала, мы попросили 5 руководителей, 3 специалистов
и 10
рабочих ООО «Proprezent» произвести оценку качеств мастера, необходимых
для эффективного управления. То есть мы использовали метод оценки «360»
градусов.
Так мастер ООО «Proprezent» должен быть отличным профессионалом в
области техники и технологии производства; опытным управленцем,
использующим в зависимости от особенностей личности административный
или лидерский потенциал; коммуникатором как внутри своего участка
(бригады), так
и при взаимодействии с другими участками, отделами,
подразделениями.
Для оценки профессиональной пригодности выделим группы качеств
мастера и проранжируем их по степени влияния на качество изготовления
продукции (табл. 8).
Значимость групп качеств мастера и их ранжирование по степени
влияния на качество изготовления продукции
57
Таблица 8
Оценка профессиональной пригодности (авторская разработка)
Номер группы
качества
Группа качеств Средняя
экспертная
оценка веса
группы %
Ранг
группы
Средняя
оценка
качеств
группы
Экспертный (по
общей оценке
эксперт)
Фактический
I Общественно-
политическая
зрелость
19,0 3 4,11
II Дисциплина и
трудолюбие
18,6 4 4,17
III Уровень знаний 22,5 2 3,96
IV Организаторские
способности
25,3 1 3,98
V Умение обеспечить
контроль
14,6 5 4,05
Наивысший экспертный ранг получили организаторские способности
мастера. Однако расчетный ранг этой группы невысок. Ее качества занимали
последнее место в реальной структуре влияния стиля мастера. Низок уровень
реализации самих качеств. Рост организаторских способностей и уровня знаний
мастера являются важнейшими их внутренними резервами развития стиля
лидерства. Группа - это целое семейство однородных качеств.
Реализация
каждой из них отражает выполнение мастером соответствующих функций
управления, а проявление всех качеств - уровень стиля управления участком
(рис. 8).
0
5
10
15
20
25
30
Общественно-
политическая
зрелость
Дисциплина и
трудолюбие
Уровень знаний
Организаторские
способности
Умение
обеспечить
контроль
Ряд1
Рисунок 8 - Ранжирование качеств мастера по степени влияния на
качество изготовления продукции
58
Удельные веса каждой группы качеств мастера указывают на
незначительные отличия степеней их влияния на изготовление продукции
(особенно невелика разница в значимости воздействия между общественно-
политической зрелостью мастера (19,0%) и его дисциплиной и трудолюбием
(18,6%) как следствие взаимозависимости качеств, составляющих содержание
этих групп).
Преобладающий стиль мастера определяется соотношением между
группами качеств в фактическом
ряду их расположения. Во-первых, для
существующего на практике стиля характерно недостаточное внимание к
деятельности по обеспечению рационального соединения рабочей силы со
средствами производства. Иначе говоря, из-за относительно низкого уровня
организаторских способностей мастеров (эксперты считают их самыми
важными, а фактически они на предпоследнем месте) функция организации
системы управления участком
не обеспечивает использования всех
возможностей роста количества и качества продукции.
Во-вторых, для стиля работы мастера оказались характерными в первую
очередь качества, составляющие их общественно-политическую зрелость, с
помощью которых закладываются основы формирования нормального
психологического климата коллектива, деловых взаимоотношений между
мастерами и работниками. Уровень социально-психологических качеств
мастеров превосходит уровень их
знаний и организаторских умений.
Экспертные оценки качеств мастера после проведения таких
исследований могут поспособствовать продвижению мастера по служебной
лестнице. При этом, безусловно, необходимо учитывать результаты работы
участков, в достаточной степени связанные с уровнем деловых качеств мастера.
Наиболее эффективной стороной деятельности мастера оказалась та,
которая может обеспечиваться реализацией его знаний. Это
же подтверждается
и высоким удельным весом значимости данной группы. Однако практическая
реализация потенциальных возможностей работы мастера затруднена
невысоким уровнем знаний (их оценка составила 3,98 балла). Невысокий
59
уровень образования мастеров ООО «Proprezent» обусловил, возможно, в
некоторой степени и недостаточный уровень организаторских качеств.
Влияние мастера на производственный результат имеет многоуровневый
характер. Можно выделить, по крайней мере, два тесно взаимодействующих
уровня. Первый, ближайший, образуют факторы, непосредственно связанные с
деятельностью мастера. Как показал анализ, при реализации любой из групп
качеств мастера на
первом уровне находится текучесть кадров. Вторую ступень
опосредованного воздействия стиля мастера образуют факторы, с которыми
последний связан через первый уровень. Степень удаленности мастера от того
или иного фактора определяется тем, какие функции он выполняет (какие его
качества реализуются).
В зависимости от этого мастер может влиять на один и тот же
производственный фактор как непосредственно, так и через другие факторы.
Анализ взаимосвязи стиля мастера с результатами производства дает
возможность подчеркнуть еще одну особенность: в любой из систем
наблюдалось параллельное действие факторов роста качества продукции и на
объем выпуска продукции. Иначе говоря, труд мастера по приданию продукции
необходимых свойств неразрывно связан с его
деятельностью по достижению
заданного объема выпуска продукции.
Показатели кадрового потенциала участка, непосредственно воздействуя
на уровень качества выпускаемой продукции и ее объем, влияют, как правило,
опосредованно. Основными факторами, через которые передавалось влияние
стиля мастера на качество изготовления продукции, оказались количество
брака, текучесть кадров, простои оборудования, удельный вес рабочих -
отличников качества и
уровень качеств мастера.
С наиболее талантливыми мастерами будут работать самые успешные
руководители-наставники. Преимущества метода наставничества можно
сформулировать следующим образом:
– обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
– персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать
60
личностные особенности обучаемого сотрудника;
– упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
– ускоренное распространение корпоративной культуры и корпоративных
ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности
работой;
– снижение текучести кадров;
– повышение мотивации обучаемых сотрудников;
– улучшение межличностного и профессионального взаимодействия
сотрудников.
К недостаткам метода можно отнести:
– снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль
наставника;
– неструктурированная подача информации;
– отсутствие педагогических алгоритмов обучения.
Данный метод не требует финансовых вложений. Наиболее
отличившихся мастеров можно отправить на обучение в ЗАО «Zorile».
Существующая практика обучения учеников в ООО «Proprezent» не
способствует их разносторонней подготовке - ученик вынужден работать в
ритме конвейера, и выполнять ограниченное число операций. С другой
стороны, за счет низкой квалификации учеников конвейер не
мог обеспечивать
выпуск запланированных объемов заготовок и поддерживать высокий уровень
качества.
Для этого следует обучить одного мастера, который сможет в
дальнейшем обучить, тех рабочих, которые не справляются с нормами
выработки. Для этого рекомендуем отправить наиболее способного мастера на
обучение в ЗАО «Zorile» в г. Кишинев. Стоимость обучения мастера на
двухнедельных курсах
составляет 1642 лея. Мы предлагаем использовать
систему обучения, которую используют на Zorile. Данное предприятие
использует комплексную программу подготовки и повышения квалификации
рабочих.
61
1. На первом этапе, необходимо выявить персонал, нуждающийся в
обучении, а затем сформировать группы по уровню их подготовленности.
На предприятии отработана система профессионального тестирования
(табл. 9) для рабочих основных профессий (раскройщик материалов, сборщик
верха обуви). Рассмотрим на примере определения уровня подготовленности
раскройщиков обуви.
Необходимо выполнить три задания. Максимальное количество баллов
110, а
проходной бал составлял 95.
Таблица 9
Профессиональные тесты для раскройщиков
№ Содержание задания Цель задания Количество
баллов
1 Подобрать попарно 7
одинаковых по цвету
образцов
Время - 3-5 мин.
Определение зоркости
зрения, способности
различать оттенки цветов
Максимальное - 35
Снижение за
каждый
неправильный
подбор – 5 баллов
2 Разместить максимальное
количество деталей на
определенной площади
Время- 10-20мин.
Определение умения
рационально использовать
площадь кожи для
размещения деталей
Максимальное - 52
Снижение за
каждую
неразмещенную
деталь - 6 баллов
3 Решить математическую
задачу
Время- 10-15мин.
Определение способности
решать арифметические
задачи на определение
суммы, разности,
процентного отношения,
перевода одних единиц
измерения в другие
Максимальное - 23
Снижение 10 баллов
- за 13 баллов - за
%+
Задания:
Вариант 1. На выполнение дневного задания раскройщику по норме
выданы несколько кож разной площади: 230 дм.кв, 261 дм.кв., 278 дм.кв., 85
дм.кв., 197 дм.кв., 249 дм.кв. Фактически при выполнении задания
использовано 1203 дм.кв. кожи. Сколько квадратных дециметров (квадратных
метров) кожи получено рабочим для выполнения задания?
Сколько квадратных дециметров сэкономлено? Вычислить
экономию в
процентах.
62
Ответы: 1300дм.кв. (1.3кв.м) всего ; 97дм.кв.; 7,5%
Вариант 2. На выполнение дневного задания раскройщику по норме
выданы несколько кож различной площади: 272 дм.кв., 204 дм.кв., 217 дм.кв.,
235 дм.кв., 197 дм.кв.,175 дм.кв., 110 дм.кв. Фактически ему потребовалось на
160 дм.кв. кожи больше. Сколько всего квадратных дециметров (квадратных
метров) кожи
получено рабочим для выполнения задания по норме и
фактически? Сколько процентов составляет перерасход кожи?
Ответы: 1410 дм.кв.(1,41 кв.м) по норме и 1570 дм.кв.(1.57кв.м) –
фактически 111,3% - перерасход.
Практика на Zorile показала, что результаты тестов более чем на 80%
подтверждают правильность отбора работников по профессиональным данным.
На втором этапе производится их обучение
в учебной группе.
Предлагаем обучать работников по одному часу в день, три раза в неделю, в
конце рабочего дня.
На основании анализа существующих подходов к совершенствованию
кадрового потенциала организации предлагаем оценить влияние полученных
знаний следующим образом: в первую очередь по выбранной программе
необходимо определить сферы возможного позитивного влияния применений
полученных навыков
на бизнес-результаты. Это может быть сокращение
издержек, повышение производительности, получение дополнительной
прибыли и пр.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Часто представляется большой проблемой оценить именно
экономический эффект, т.к. обучение может пройти, а вот для того, чтобы
заметить качественный скачок в изменении поведения сотрудников, должно
пройти время. Поэтому здесь
речь идет скорее о развитии персонала, которое
предполагает целенаправленный комплекс информационных, образовательных
элементов, содействующих повышению квалификации работников данной
63
организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и
склонностями сотрудников.
Итак, проведем оценку экономической и социальной эффективности
предлагаемых мероприятий. На основании полученного профиля мастера
организации мы предлагаем сформировать кадровый резерв линейных
менеджеров. Работа с кадровым резервом будет осуществляться через систему
наставничества, то есть более опытным и квалифицированным руководителям,
необходимо вменить
в обязанности формирование программы стажировки,
направленную на повышение квалификации мастеров.
Подготовка резерва мастеров ООО «Proprezent» включает в себя
следующие этапы:
1) составление плана подготовки резерва мастеров;
2) теоретическая подготовка мастера, состоящих в резерве
(индивидуальный план);
3) практическая подготовка резерва, стажировка на вакантных
должностях или в качестве дублера.
Выделяют экономическую и социальную эффективность
в работе с
кадровым резервом.
Экономическая эффективность:
– повышение производительности труда;
– повышение коэффициента взаимозаменяемости;
– снижение текучести ключевых сотрудников, обладающих
высокоразвитыми, уникальными компетенциями.
Социальная эффективность:
– повышение удовлетворенности ключевых сотрудников качеством труда;
– повышение мотивации к интенсивному производительному труду;
– повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала;
– компания получает подготовленного к работе специалиста;
– сотрудник-стажёр быстрее адаптируется к новому рабочему месту;
– наставник получает всеобщее признание, вознаграждение и «армию