Таблица 24
Затраты на продвижение ТОО «Сантен» в 2016-2018 гг.
Канал
продвижения
2016 2017 2018
Затраты.
тенге
Удельный
вес. %
Затраты.
тенге
Удельны
й вес. %
Затраты.
тенге
Удельный
вес. %
Реклама в
печатных
СМИ
3 811 693 17,28 4 785 799 22,6 4 675 769 26,73
Интернет-
продвижение
11 660 0,05 973 661 4,6 1 706 769 9,75
Полиграфия 4 717 879 21,38 2 879 218 13,6 2 135 160 12,21
Выставки 13 521 973 61,29 12 530 253 59,2 8 973 451 51,31
ИТОГО 22 063 206 21 168 966 17 491 149
Исходя из данных, представленных в таблице 24, следует, что затраты
на полиграфию с 2016 на 2018 год сократились более, чем в 2 раза с 4 717 879
до 2 135 160 тенге (на 54,8%), а расходы на интернет-продвижение выросли с
11 660 до 1 706 769 тенге (на 99,4%) Это связано с тем, что по итогам 2017
года данный вид коммуникаций с клиентами оказался эффективным по ряду
направлений в компании, и было принято решение сделать упор на интернет-
рекламу, нежели на раздаточные материалы.
Планируя расходы на 2020 год можно отметить, что затраты на
рекламу в печатных изданиях будут сокращены до минимума, и основной
упор будет сделан на продвижение в Интернете. Связано это с сокращением
рекламного бюджета.
На рисунке 6 представлена динамика расходов ТОО «Сантен» на
выставочные мероприятия, из данных которой следует, что бюджет в 2018
году сократился примерно на 30% по сравнению с 2016 годом.
54
2016 2017 2018
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
135219
125302
89732
Рисунок 6 - Затраты на участие в выставках 2016-2018 гг.
По общим показателям по всем направлениям за прошедший 2018 год,
на долю выставок отходит половина бюджета на продвижение (рис.7).
Выставки
51%
Полиграфия
12%
СМИ
27%
Интернет
10%
Рисунок 7 - Структура расходов на продвижение в 2018 году
Подводя итоги, можно сделать выводы, что выставки являются
главным каналом продвижения продукции и поддержания статуса компании
в лице клиентов и среди конкурентов. Обусловлено это тем, что выставка
объединяет в себе рекламу, PR, стимулирование сбыта и личные продажи –
это делает выставку мощным инструментом развития бизнеса, поддержания
имиджа организации и продвижения товара.
55
Несмотря на то, что среди рекламы в Интернете, печатных СМИ и
полиграфических материалов, лидирующую позицию по расходам занимают
печатные СМИ, наблюдается стойкая тенденция к развитию и увеличению
доли Интернета, как канала продвижения.
Проведем анализ сильных и слабых сторон в деятельности ТОО
«Сантен» с помощью метода SWOT-анализа (Приложение 3).
К сильным сторонам предприятия можно отнести известность
торговых марок, широкую сбытовую сеть, активное продвижение продукции.
Имидж ТОО «Сантен» и общую экономическую ситуацию на рынке и в
стране можно оценить на среднем уровне.
Среди главных недостатков особо можно выделить относительную
неизвестность бренда самой компании (в отличие от брендов торговых
марок), небольшое количество брендов по сравнению с остальными
конкурентами.
Благодаря активной работе ТОО «Сантен» по реализации программ
обучения управляющего персонала показатель «квалификация менеджеров»
получил самый высокий балл.
Спрос на продукцию ТОО «Сантен» -будет расти, поэтому компания
имеет большие возможности для расширения доли рынка. Квалификация
производственного персонала будет расти в связи с постоянным обучением
персонала.
Благодаря оптимизации портфеля брендов компании и активной
рекламной поддержке этих брендов компания ТОО «Сантен» сможет достичь
максимальных результатов. Грамотная и продуманная маркетинговая
политика позволит частично нейтрализовать такой негативный фактор, как
высокие цены на продукцию из-за наценки дистрибьютора (в сравнении с
крупными аптечными сетями, работающими напрямую с производителем).
Таким образом, ТОО «Сантен» имеет всю совокупность возможностей
для достижения своих целей.
56
Наиболее актуальными направлениями развития и совершенствования
маркетинговой деятельности ТОО «Сантен» на сегодняшний день, согласно
проведенному анализу, является оптимизация ассортимента и портфеля
бренда с целью перераспределения средств на закупку и продвижение
наиболее востребованной продукции и брендов компании.
Выводы по главе 2
ТОО «Сантен» - это официальное Представительство компании
«Santen» в Республике Казахстан. «Сантэн» – это японская фармацевтическая
компания, специализирующаяся в области офтальмологии. За 2016 – 2018 гг.
баланс предприятия достаточно ликвиден. Большинство коэффициентов
финансовой устойчивости полностью соответствуют норме.
Основными конкурентами ООО «Santen» являются ТОО «Новартис
Фарма Сервисэз» и АО «Пфайзер Экспорт». В сравнении с конкурентами
ТОО «Сантен» имеет высокое качество продукции, гибкую политику
стимулирования сбыта и сильные бренды, что обеспечивает устойчивое
положение на рынке. Но основным недостатком является сравнительно
высокая цена на продукцию.
Уровень развития и привлекательность отрасли дистрибьюции
офтальмологической продукции в Казахстане находятся на высоком уровне.
ТОО «Сантен» имеет возможность занять устойчивое, лидирующее
положение в отрасли, поскольку он располагает соответствующими
возможностями для дальнейшего развития.
SWOT-анализ показал, что спрос на продукцию ТОО «Сантен» -будет
расти, поэтому компания имеет большие возможности для расширения доли
рынка. Квалификация производственного персонала будет расти в связи с
постоянным обучением персонала. Благодаря оптимизации портфеля брендов
компании и активной рекламной поддержке этих брендов компания ТОО
«Сантен» сможет достичь максимальных результатов. Грамотная и
57
продуманная маркетинговая политика позволит частично нейтрализовать
такой негативный фактор, как высокие цены на продукцию из-за наценки
дистрибьютора (в сравнении с крупными аптечными сетями, работающими
напрямую с производителем).
Наиболее актуальными направлениями развития и совершенствования
маркетинговой деятельности ТОО «Сантен» на сегодняшний день, согласно
проведенному анализу, является оптимизация ассортимента и портфеля
бренда с целью перераспределения средств на закупку и продвижение
наиболее востребованной продукции и брендов компании.
58
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию
маркетинговой деятельности ТОО «Сантен»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию
маркетинговой деятельности ТОО «Сантен»
Дерево целей при реализации программы по совершенствованию
маркетинговой деятельности ТОО «Сантен» можно представить в виде
структуры на рис.8.
Рисунок 8. Цели реализации программы по совершенствованию
маркетинговой деятельности ТОО «Сантен»
На данном этапе ТОО «Сантен» рекомендуется максимизировать
затраты на стимулирование сбыта (самое простое решение – это скидки,
скидочные акции к различным праздникам и т.п.). Компании необходимо
59
максимизировать затраты на
стимулирование сбыта
сделать упор на
дифференциацию услуг на
базе качества, имиджа и
репутации компании
«Santen», дополнительных
выгодных для покупателей
характеристик;
выйти на новые сегменты
рынка.
изменить ценовую политику
(снижение цен, гибкая
система скидок)
продвижение
Цели маркетинговой
деятельности ТОО «Сантен»
максимально широко проинформировать аудиторию о своей компании, о
своем уникальном торговом предложении.
Реализация стратегии развития ТОО «Сантен» предполагает период
расширения доли рынка (1 - 3 года). Данный промежуток времени
характеризуется возрастающими объемами продаж. Чем выше
характеристика уровня прибыли в зависимости от времени, тем более
грамотно, со знанием дела, проведена рекламная компания и, следовательно,
тем выше спрос. На этом этапе ТОО «Сантен» необходимо будет укрепить
свое устойчивое положение на рынке, возможно увеличение цены, а также
дальнейшее продвижение на рынке.
Следующий этап развития компании представляет собой этап
стабилизации рынка (от двух до пяти лет). Этот период характерен
замедлением темпов роста сбыта и ставит сложные задачи в области
управления маркетингом. Данный этап может составить около трех лет. На
данном этапе ТОО «Сантен» необходимо будет так осуществлять свою
деятельность, чтобы не допускать снижения объемов продаж. В связи с этим
компания может применить широкую систему скидок и бонусов своим
покупателям, снизить цены.
Для привлечения дополнительного контингента потребителей ТОО
«Сантен» можно также искать новых ритейлеров с более оптимальными
условиями сотрудничества. Это позволит продлить временной промежуток, в
течение которого объем продаж будет продолжать расти или же оставаться
на прежнем уровне, т.е. растянуть срок, после которого начнется неизбежный
спад уровня продаж.
Последний этап жизненного цикла компании - период ухода с рынка,
который характеризуется падением сбыта (1-7 лет). Данный промежуток
может стать как самым коротким, так и самым растянутым по времени. На
этом промежутке времени предприятию необходимо предотвратить спад,
заняться дальнейшим совершенствованием технологий продаж.
60
В рамках оценки конкурентоспособности ТОО «Сантен» в условиях
усиления конкурентной борьбы важно учитывать фактор влияния различных
рисков.
Под риском следует понимать возможность того, что события будут
развиваться не так, как планировалось. Следует отметить особенности
рисков, с которыми сталкивается современное предприятие - высокая
степень динамичности рисков, непредсказуемость, взаимосвязанность
большинства рисков, оказывающих влияние друг на друга, что значительно
усложняет управление ими, появление новых видов рисков.
Внедрение на предприятии комплексной системы управления рисками
является необходимым ответом на повышение неопределенности
окружающей среды предприятия и позволяет повысить
конкурентоспособность предприятия в рыночной борьбе.
Наиболее эффективный путь застраховаться от стратегических рисков -
разработать и реализовать систему управления стратегическими рисками.
Стратегические риски очень многообразны. Появляется новая
революционная технология, и целый ряд продуктов устаревает, какой-нибудь
из брендов становится нежизнеспособным. Резкая смена предпочтений
потребителей приводит к преобразованию целой отрасли.
Чтобы противостоять подобным рискам, надо тщательно готовиться к
ним. Выделяются семь основных классов стратегических рисков: риски,
связанные с отраслью, технологиями, брендом, конкурентами, клиентами,
проектами и застоем бизнеса.
Для ТОО «Сантен» к рискам, связанным с отраслью, можно отнести
сокращение маржи (прибыльности). Источником риска сокращения
прибыльности в основном является изменчивость бизнес-циклов. При этом
вероятность данного риска очень велика (порядка 75%), поэтому, денежные
потери от его воплощения могут быть значительными.
61
Рисками, связанными с развитием технологии, для ТОО «Сантен»
являются риск изменения технологии производства продукции. Вероятность
изменения технологии производства такой продукции в отрасли в
ближайшие годы средняя, так как, несмотря на постоянно ведущиеся
разработки и исследования, внедрение таких технологий сопровождается
значительными капиталовложениями. Но сбрасывать этот риск со счетов
нельзя – его осуществление грозит значительными потерями прибыли.
Риски эрозии и гибели бренда, не редко связаны с сокращением
стоимости и привлекательности брендов из-за недостаточно масштабных
инвестиций или из-за неправильного их распределения. Данный риск
актуален и для ТОО «Сантен» и один из наиболее эффективных способов
преодолеть этот риск – перераспределить масштабы и границы инвестиций.
Эти инвестиции должны охватить не только маркетинг, но и все сферы от
которых зависит судьба бренда, в частности, качество продуктов.
Риски, обусловленные поведением клиентов, для ТОО «Сантен» можно
подразделить на два: риск изменения предпочтений клиентов и риск
усиления влияний потребителей. Вероятность этих рисков высока, поэтому
предприятию приходится постоянно отслеживать и анализировать
потребительские предпочтения и проводить оперативные эксперименты,
необходимых для быстрого подбора желаемой продукции для
микросегментов потребителей.
Риск застоя бизнеса можно охарактеризовать как риск отсутствия роста
или снижение доходов. Рыночная стоимость очень многих компаний со
временем перестает расти или даже начинает снижаться из-за того, что им не
удается найти новые источники роста. Нередко фирмы, действующие на
зрелом рынке, оказываются не в состоянии сохранить темп своего развития;
случается также, что объемы продаж продолжают расти, но снижение цен
приводит к сокращению прибылей. Такой риск характерен и для ТОО
«Сантен», особенно в текущем моменте, так как исследование внешнего
62
окружения показало, что много факторов указывают на сокращение спроса
на продукцию компании. Для предотвращения застоя компания должна
направить свои усилия на повышение выгоды потребителей.
Для контроля ситуации в целом составим карту стратегических рисков
для ТОО «Сантен» (таблица 25).
Таблица 25
Карта стратегических рисков ТОО «Сантен»
Источник
риска
Серьезность
(доля
прибыли,
находящаяс
я под
угрозой)
Вероят
-ность
Предполагаемы
е сроки, лет
Изменение
вероятност
и с
течением
времени
1 2 3 4 5
«Отрасль»
Сокращение
маржи
80% 75% Возрастает
«Технология»
Изменение
технологии
60%
10%
10% Не
изменяется
«Бренд»
Эрозия бренда
Гибель бренда
40%
70%
20%
10%
Возрастает
Не
изменяется
«Конкуренты»
Появление
новых
конкурентов
40% 10% Возрастает
«Клиенты»
Изменение
предпочтений
клиентов
Усиление
влияния
потребителей
20%
10%
60%
50%
Возрастает
Возрастает
«Застой
бизнеса»
Отсутствие
роста или
снижение
доходов
20% 70% Возрастает
Таким образом, ТОО «Santen» в своей деятельности сталкивается с
множеством стратегических рисков. Однако, с помощью грамотных
контрмер даже самые серьезные опасности можно частично нейтрализовать.
63