44
Уровень оплаты труда - 76% Возможности карьерного роста - 45 %
Комфортная атмосфера в банке - 35 % Масштабные и интересные задачи - 35 %
Белая зарплата - 34 % Возможности обучения - 22 %
Рисунок 16. Главные мотивирующие факторы для работников АО
«ЕАТПБанк»
43
Главными мотивирующими факторами для большинства сотрудников
АО «ЕАТПБанк» по-прежнему выступают «уровень оплаты труда» (76%) и
«возможности карьерного роста» (45%). Также значительное влияние на
мотивацию оказывают «комфортная атмосфера в банке (35%), «масштабные и
интересные задачи» (35%), «официальное трудоустройство» и «”белая”
зарплата» (34%) и «возможности обучения» (22%).
Распределение менее значимых факторов приведено на рисунке 17.
Имидж банка - 28%
Загородные проекты/ командировки - 20 %
Профессионализм коллег - 19 %
Гибкий график - 17 %
Удобное расположение банка - 16 %
Рисунок 17. Менее значимые факторы мотивации работников АО
«ЕАТПБанк»
44
43
Составлено автором
44
Составлено автором
45
Менее значимыми стимулами являются «имидж банка» (28%),
«зарубежные проекты/командировки» (20%), «профессионализм коллег» (19%),
«гибкий график» (17 %) и «удобное расположение банка» (16 %).
Поскольку фактор материального стимулирования является
доминирующим для мотивации, интересно оценить, с чем готовы мириться
сотрудники АО «ЕАТПБанк», если их полностью устраивает зарплата.
Большинство участников опроса заявили, что они готовы согласиться с
«рутиной на работе» (38%) и «регулярными переработками» (37%). Для 21%
опрошенных в этом случае неважно «отсутствие карьерного роста». 16%
закроют глаза на неофициальное трудоустройство, а 15% – на «отсутствие
социальных гарантий». 6% респондентов будут терпеть «плохие отношения в
коллективе», а 4% – «плохие отношения с руководством». Еще 4% ради денег
готовы мириться с «любыми негативными явлениями на работе». В то же время
19% опрошенных не готовы терпеть «ни один из этих факторов», заявляя, что
деньги, в этом случае, не являются мотиватором.
На основании исследований, произведенных в ходе исследования,
можно заключить, что основным мотивирующим фактором для АО
«ЕАТПБанк» остается размер материального вознаграждения, ради которых
они готовы мириться со многими неудобствами в рабочем процессе.
И последний вопрос, который был задан респондентам – это «Важна ли
для Вас самостоятельность в принятии управленских решений?» (рис. 18).
Да - 70 %
Нет - 30
%
Рисунок 18. Важность самостоятельности в принятии
управленческих решений
45
45
Составлено автором
46
На него было получено 70 % ответов, что да, важна, и соответственно 30
% ответили, что нет, не важна. Это говорит о том, что большинство работников
АО «ЕАТПБанк» хотят участвовать и влиять на стратегическое развитие банка.
Таким образом, далее необходимо объединить и обобщить проведенное
исследование эффективности факторов, влияющих на уровень эффективности
системы HR-менеджмента в АО «ЕАТПБанк» и сгруппировать средние
результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см. таблицу
6).
Таблица 6.
Карта удовлетворенности работой в АО «ЕАТПБанк»
46
Параметр
Баллы
Самые
значимые
аспекты
Аспекты, состояние
которых за последний
год
улучшилось
ухудшилось
Организация труда
2,5
+
+
Содержание труда
3,2
+
Условия труда
2,8
+
Заработная плата
2,3
+
+
Распределение премий
2
+
Отношения в коллективе
4
+
Стиль и методы работы
руководителя
3,5
+
Отношения с
руководителем
3,7
+
Возможность влиять на
дела в коллективе
3
+
Отношение руководства
банка к нуждам
работников
2
+
Перспективы роста
2,2
+
Объективность оценки
Вашей работы
руководителем
3,2
+
Средняя оценка
2,9
Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели
удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие –
заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам
работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе,
отношения с руководителями – факторы, в большей степени, зависящие от
46
Составлено автором
47
сотрудника, нежели от руководства. Необходимо совершенствовать политику
мотивации и стимулирования сотрудников.
Необходимость функционирования на базе АО ЕАТПБанк эффективной
системы HR-менеджмента состоит в том, что она оказывает существенное
влияние на финансовую устойчивость и эффективность деятельности Банка.
HR-менеджмента АО ЕАТПБанк обеспечивает необходимый уровень
взаимоотношений между исполнительными органами, советом директоров,
акционерами и другими заинтересованными сторонами.
Выполнение основных принципов HR-менеджмента АО «ЕАТПБанк»
подразумевает создание в Банке системы органов управления, включая
распределение полномочий и компетенции между ними, которая позволяет
эффективно, разумно и добросовестно управлять Банком, принимая
оперативные и взвешенные решения, а также построение системы
комплексного и эффективного контроля за деятельностью Банка, в которой
главную роль выполняют службы внутреннего аудита, управления рисками и
внутреннего контроля. Проведенные службой внутреннего контроля проверки
состояния системы HR-менеджмента Банка в части соблюдения требований и
принципов, направленных на противодействие коррупции и минимизации
коррупционного риска нарушения не выявили.
В ходе оценки системы HR-менеджмента не выявлены нарушения
квалификационных требований и требований к деловой репутации
руководителей подразделений банка.
Оценка эффективности организации и функционирования системы
оплаты труда в АО ЕАТПБанк по состоянию на 01.01.2020 года определена как
«хорошая». Должное внимание в Банке уделяется соблюдению требований
законодательства Российской Федерации о противодействии неправомерному
использованию инсайдерской информации.
С учетом вышеизложенного и на основании показателя оценки
состояния системы HR-менеджмента можно сделать заключение о том, что
состояние корпоративного управления в Банке находится на высоком уровне.
48
Действующий в Банке Кодекс корпоративного управления обеспечивает
высокий уровень деловой этики и способствует созданию доверия акционеров и
кредиторов к органам управления АО ЕАТПБанк.
По результатам проведенных исследований следует выделить ряд
проблем в действующей системе HR-менеджмента АО ЕАТПБанк:
- ухудшение динамики уровня текучести кадров в 2019 году;
- большая сумма экономического ущерба, вызванного текучестью
кадров;
- неудовлетворенность персонала АО ЕАТПБанк организацией труда,
отношениями в коллективе, решением социальных вопросов;
- неудовлетворенность персонала системой мотивации персонала,
функционирующей в АО ЕАТПБанк.
Таким образом, на основании проведения анализа кадрового потенциала,
системы HR-менеджмента, а также опроса сотрудников АО «ЕАТПБанк» было
определено, что в системе управления персоналом анализируемого банка есть как
положительные, так и отрицательное моменты, которые требуют
совершенствования.
49
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию HR-менеджмента АО
«ЕАТП Банк»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности системы HR-
менеджмента АО «ЕАТП Банк»
Для того, чтобы определить перспективные направления
совершенствования системы HR-менеджмента, необходимо провести SWOT-
анализ деятельности АО «ЕАТПБанк».
SWOT-анализ деятельности АО «ЕАТПБанк» приведен в приложении 3.
В таблице 7 приведено сопоставление внутренних и внешних факторов
АО «ЕАТПБанк».
Таблица 7.
Сопоставление внутренних и внешних факторов АО «ЕАТПБанк»
47
О
Т
1
2
3
1
2
3
S
1
+
+
+
+
+
2
+
+
+
+
+
3
+
+
+
+
+
W
1
+
+
+
2
+
+
+
+
+
+
3
+
+
+
+
+
+
Исходя из матрицы SWOT – анализа, АО «ЕАТПБанк» предполагает
достигнуть стратегических целей решая следующие задачи:
S-O: «Сильные стороны - Возможности» (ориентир стратегического
развития):
- развитие комплекса новых банковских продуктов и услуг на основе
внедрения современных АБС и ДБО;
- повышение качества обслуживания клиентов - предоставление
конкурентного сервиса;
- укрепление и расширение клиентской базы Банка за счет
предоставления современных банковских услуг;
- автоматизация и оптимизация бизнес-процессов.
47
Официальный сайт АО «ЕАТПБанк» // https://www.eatpbank.ru/
50
- формирование коллектива профессиональных и
высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы
мотивации персонала;
- формирование современной, адекватной масштабу и сложности
бизнеса системы корпоративного управления.
S-Т: «Сильные стороны - Угрозы» (потенциальные стратегические
преимущества):
- переход на новый технологический уровень (новую АБС), отвечающий
современным требованиям ведения бизнес-операций;
- регулярный мониторинг востребованности банковских продуктов;
- проведение гибкой процентной и тарифной политики;
- использование эффективных процедур внутреннего контроля и
управления рисками банковской деятельности.
W-O: «Слабые стороны - Возможности» - (стратегия внутренних
преобразований):
- увеличить затраты (бюджет) на внедрение современных IT технологий;
- ввести комплексное годовое планирование рекламных мероприятий и
периодически совершенствовать PR-компанию, направленную на узнаваемость
бренда Банка и повышение имиджа;
- дальнейшее развитие брэнда и имиджа Банка, активное продвижение
новых банковских продуктов.
W-Т: «Слабые стороны - Угрозы» (ограничения стратегического
развития):
- повышение уровня прибыли;
- достижение величины капитала Банка до уровня, позволяющего
выполнять нормативные требования регулятора;
- поддерживать минимальный уровень кредитного риска;
- поддержание оптимальной доходности банковских операций;
- оптимизация издержек внутри банковской деятельности;
- минимизация стоимости привлекаемых ресурсов.
51
На основании проведенного SWOT–анализа деятельности АО
«ЕАТПБанк» разработаем направления совершенствования системы HR-
менеджмента.
Таким образом, для повышения эффективности системы HR-
менеджмента АО «ЕАТП Банк» в ходе проведенного исследования проблемных
аспектов, были выявлены ключевые индикаторы: понимание стратегии банка,
укомплектованность и профессионализм банка, система данных о сотрудниках,
непрерывное обучение сотрудников, формирование положительного HR-бренда
банка, мотивация сотрудников банка.
Данные индикаторы позволят управляющему АО «ЕАТП Банк»
системно оценить текущее состояние в области HR-менеджмента для
выявления проблемных аспектов и их устранения.
Индикатор 1. Понимание служащими стратегии банка.
Необходимость понимания служащими стратегии АО «ЕАТП Банк»
является важным фактором эффективной системы HR-менеджмента, поскольку
от того насколько сотрудники банка понимают свои цели и задачи работы в
банке зависит уровень качества оказываемых ими услуг.
По мнению таких ученых, как Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон,
важной частью кадровой системы является стратегическая карта. Суть карты в
том, что эффективное управление персоналом основано на видении миссии -
цели предприятия и реализации долгосрочных планов. Стратегия любого банка
организации включает четыре важные составляющие: обучение и развитие,
внутренние процессы, клиенты, финансы (рисунок 19)
48
.
48
R. S. Kaplan, D. P. Norton. Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes / R. S. Kaplan, D. P.
Norton. – Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2005 – 512 p
52
Рисунок 19. Стратегическая карта Р.С. Каплана и Д.П.
Нортона
49
Фундаментом стратегической карты являются навыки и
профессионализм сотрудников АО «ЕАТП Банк», которые должны выполнять
необходимые процессы качественно и вовремя. Удовлетворенность клиентов
оказанной им услугой приведет к стабильному доходу.
Следует подчеркнуть, что основная миссия АО «ЕАТП Банк»
заключается в получении прибыли путем этического оказания клиенту банка
финансовой и банковской услуги.
Иными словами, управляющий АО «ЕАТП Банк» и сотрудники банка
должны понимать, что основными целями банка являются
клиентооориентированность и повышение рентабельности. Они должны
удовлетворять потребности клиента, исходя из его возможностей, быстро и
эффективно.
Также необходимо проведение полноценного аудита системы
управления человеческими ресурсами в АО «ЕАТП Банк». В процессе
49
R. S. Kaplan, D. P. Norton. Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes / R. S. Kaplan, D. P.
Norton. – Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2005 – 512 p
Финансовая составляющая
Стабильный доход
Лояльность клиентов
Своевременность услуги
Клиентская составляющая
Качество услуг
Временные циклы
процесса
Составляющая внутренних
процессов
Навыки сотрудников
Составляющая обучения и
развития
53
реализации данного направления совершенствования следует чаще проводить
тренинги, способствующие сплочению коллектива. В качестве инструмента
реализации тренинга следует применять тим-билдинги. Это различные
мероприятия, при которых коллектив АО «ЕАТП Банк» вместе отдыхает,
участвует в различных спортивных состязаниях и т.д.
Организацией тим-билдинга в городе Астрахани занимается достаточно
большое количество компаний, поэтому в таблице 8 приведем основные
данные по некоторым, чтобы определить наиболее выгодный и оптималный
вариант для АО «ЕАТП Банк».
Таблица 8.
Характеристика компаний по проведению тим-билдинга
50
Наименование
компании
Цена, руб.
Режим
работы
Качество
предоставляемой
услуги
Inconte
Договорная
10:00-
19:00
4
HR Event
100000
10:00-
23:00
5
Friends Meeting
20000
10:00-
19:00
5
Гольфстрим
20000
9:00-
17:00
4
Таким образом, проанализировав несколько консалтинговых компаний,
предоставляющих услуги по организации тим-билдинга на территории города
Астрахани, было выявлено, что наиболее оптимальны по цене и по качеству
услуги компании Friends Meeting. Компания HR Event также предоставляют
качественный пакет услуг, но цена на их услуги очень велика и составляет
100 000 руб. В результате целесообразнее воспользоваться услугами
консалтинговой компании Friends Meeting.
Итак, затраты на организацию тим-билдинга составят 20 000 руб.
Реализация данного мероприятия позволит сплотить коллектив АО
«ЕАТП Банк», будет способствовать формированию общей цели сотрудников
банка по его перспективному развитию.
50
Составлена автором