22
теория партисипативного управления.
31
Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, по-
чему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтерна-
тивами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со
сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно
сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух мо-
ментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него
получить то, что он хотел бы получить в частности, как много усилий он готов
затрачивать для этого.
32
Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в
значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчи-
ками собственно концепции ожидания применительно к мотивации и поведе-
нию человека в организации можно назвать В.Врума, а также Л.Портера и
Э.Лоулера.
33
Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимо-
действия трех блоков: 1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. Теория ожидания
изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рас-
сматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рас-
сматривается – как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и
состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от сте-
пени желания получить результаты определенного типа.
34
Результат теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты
первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществле-
ния действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта,
величина затраченного времени, объем потерь времени и т.п. Результаты второ-
го уровня – это те последствия для человека, которые вытекают из результатов
первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием,
31
Учебник – 3изд./ Виханский О.С., Наумов А.И. –Менеджмент. 2016. М –Экономистъ - 156
32
Учебник – 3изд./ Виханский О.С., Наумов А.И. –Менеджмент. 2016. М –Экономистъ - 159
33
Учебник – 3изд./ Виханский О.С., Наумов А.И. –Менеджмент. 2016. М –Экономистъ - 160
34
Учебник – 3изд./ Виханский О.С., Наумов А.И. –Менеджмент. 2016. М –Экономистъ - 160
23
которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими
результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов
второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение
или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и
т.п.
35
Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каж-
дый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наобо-
рот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для чело-
века тех или иных результатов.
36
Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых,
так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация
влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что испол-
нение определяется произведением значений двух факторов: возможности че-
ловека и его мотивации. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается про-
изведением величины ожидания результатов первого уровня на величину ва-
лентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность ре-
зультатов первого уровня задается произведением величины валентности ре-
зультатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня.
Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.
37
Теория постановки целей исходит их того, что поведение человека опре-
деляется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради
достижения оставленных перед собой целей он осуществляет определенные
действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный
процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определе-
ния поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в
разработки Ф.Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является
Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории на-
35
Учебник – 3изд./ Виханский О.С., Наумов А.И. –Менеджмент. 2003. М –Экономистъ - 160
36
Учебник – 3изд./ Виханский О.С., Наумов А.И. –Менеджмент. 2003. М –Экономистъ - 160
37
Учебник – 3изд./ Виханский О.С., Наумов А.И. –Менеджмент. 2003. М –Экономистъ - 163
24
чалось после завершения им в 1966 г. диссертационной работы. Первым осно-
вополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная
в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования
целями». Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также
коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки це-
лей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений управления с
помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и МакКрегора в рамках теории
управления с помощью целей.
38
В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей
выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осоз-
нает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он оп-
ределяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исхо-
дя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет
определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает оп-
ределенного результата и получает от этого удовлетворение.
39
Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на осно-
ве исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформу-
лировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в
том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его дейст-
вия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в
зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет,
человек модифицирует свое поведение.
40
Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и ис-
пользуется объективная информация, например, величина заработной платы,
сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих
действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.
41
Имеющее место в управленческой практике представление, что неравен-
38
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2018. – 110 с.
39
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.
40
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2018. – 110 с
41
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.
25
ство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что со-
стояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в
принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведен-
ных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворен-
ности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремиться к поддержанию
этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения ни-
зок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если
же общий уровень высок, равенство является важным мотивирующим факто-
ром успешной работы членов организации.
42
Концепция партисипативного управления исходит из того, что если чело-
век в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриор-
ганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворе-
ние, работает с большей отдачей лучше, более качественно и производительно.
Во - первых, считается что партисипативное управление, открывая работнику
доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функциони-
рованием в организации, мотивируют человека к лучшему выполнению своей
работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому,
что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей
отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. про-
исходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов орга-
низации.
43
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим на-
правлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать
решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Во-вторых,
работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой
ими работы. В –третьих, работникам дается право контроля за качеством и ко-
личеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается от-
ветственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управле-
42
Алексеева М.?М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Ф?инансы и ст?атистика, 2018.- 310с.
43
Алексеева М.?М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Ф?инансы и ст?атистика, 2018.- 310с.
26
ние предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятель-
ности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной рабо-
ты и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-
пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления
является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из
тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.
44
В реальной практике все эти направления осуществления партисипатив-
ного управления обычно используются в определенной комбинации, так как
они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга.
Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления
могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбина-
ции этих направлений используются как конкретные формы партисипативного
управления.
45
1.4 Зарубежный опыт стимулирования работников
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде все-
го, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках
основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощ-
рения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:
- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или
должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств
на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации прово-
дятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90 % работ-
ников) .
Направленность стимулирования работников компаний смещается с ори-
ентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности
44
Учебник – 3изд./ Виханский О.С., Наумов А.И. –Менеджмент. 2016. М –Экономистъ - 177
45
Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.
27
(не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму за-
дела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опцио-
нов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на при-
обретение в будущем определенного количества акций компании по дейст-
вующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для
стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за
долговременные результаты .
Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изо-
бретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Со-
отношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предло-
жения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет
1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фик-
сированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически
никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависи-
мость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной опла-
ты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсацион-
ные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не свя-
занные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизмен-
ной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж
работы; продажу работникам акций компаний.
В части материального вознаграждения американские компании, прежде
всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему
«набору» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно
устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должно-
стей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важ-
ности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских
предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько
от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества
освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает
28
высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и
мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает
прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той
или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя
понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, уме-
ний, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и
получения очередной надбавки.
Японскую систему оплаты труда отличают следующие черты:
Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года ра-
боты человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его
надо поощрять, причем автоматически. В ряде случаев, когда ни производи-
тельность труда, ни квалификация не повышаются, зарплата также не возрас-
тет. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации
или непосредственный руководитель подразделения. Для сравнения: западные
отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило,
поверхностных цифр; японские же отделы мотивации — это не только анали-
тические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в
стране нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников),
которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы,
так называемых жизненных пиков и т.д.
Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. В Японии выделяют
пять-шесть таких пунктов. Когда 21-летний японец после колледжа или уни-
верситета поступает на работу, его заработная плата равна примерно 180 тыс.
йен в месяц (более 1800 долл.). Это — определенный законом минимум (сред-
немесячная ставка — 3000 долл.). В 28-29 лет японец женится, увеличивается и
заработная плата (так как действует закон о традициях); затем рождение ребен-
ка, покупка жилья (возникает потребность в кредите); время, когда надо отда-
вать кредит, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.
Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предпри-
ятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базо-
29
вые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеб-
лются в зависимости от динамики издержек и объема производства, номенкла-
туры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.
Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил издержки
производства продукции на 10 %, то его оклад автоматически увеличивается на
10 %. Данная система определяется не законодательно, а положением предпри-
ятия об оплате труда. Особенность организации оплаты труда в государствен-
ных учреждениях: система оплаты труда госслужащих, состоящая из 20 разря-
дов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставки отличаются друг от
друга на 10 %. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных
предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ETC — большая гибкость,
полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможно-
стей и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каж-
дого разряда в зависимости от фактических результатов работы.
Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работни-
ка. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда — 1:4 (в
Швеции — 1:3). Это означает, что работник самой низкой квалификации полу-
чает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата
слесаря, продавца, инженера, врача меньше зарплаты высшего руководителя
соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются
премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе. Со-
отношение между заработной платой президента компании и неквалифициро-
ванного рабочего составляет обычно 8:1 .
Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирова-
ния труда:
- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная
плата);
- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с разме-
ром дохода или прибыли предприятия;
- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанав-
30
ливаются с учетом индивидуальных результатов труда .
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения ра-
ботников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое
вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому
работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по
результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от
прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их
номинальной цене).
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются до-
говоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать
свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом
он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотре-
нию. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет
поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении
своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так
называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных
качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных
оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит инди-
видуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту
систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие.
Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм
производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в
большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.
Все более активной становится тенденция к отказу не только от индиви-
дуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система мате-
риального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию ра-
ботника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предпри-
ятиях «Дженерал Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники
получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество че-
31
ловеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квали-
фикацией понимается способность работника не только выполнять свои слу-
жебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем,
разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.
Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимули-
рующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение
и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответ-
ствующие «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные
на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от поручен-
ной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мас-
терства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и зарабо-
ток рабочего .
Рассмотрев теории мотивации, можно сделать вывод, что система моти-
вации в организации должна учитывать все составляющие рассмотренных тео-
рий, включать материальное и нематериальное стимулирование, создавать
комфортные условия труда в целях проявления творческого потенциала со-
трудников для достижения целей организации. Однако невозможно взять из
всех теорий лучшее и создать идеальную систему мотивации, т.к. разным со-
трудникам необходимы различные системы мотивации. Менеджер должен
уметь применять различные системы мотивации для разных сотрудников.
Одной из распространенных систем мотивации является – материальное
стимулирование, которое должно быть прозрачным для сотрудников организа-
ции. Как в теории равенства важно чтобы существовала понятная для всех со-
трудников оплата труда, т.е. какие показатели влияют на оплату труда.
В первой главе квалификационной работы рассмотрены теоретические
основы мотивации, теории мотивации и опыт Зарубежных стран в мотивации
персонала.