26
При помощи экономических методов осуществляется материальное
стимулирование работников. Используются обычно для материального меха-
низма управления. Основывается на материальных мотивах и стимулах, ко-
торые побуждают коллектив работать плодотворнее.
Социально-психологические методы
Эта группа методов напрямую связана с социальными отношениями и с
морально-психологическим воздействием. При помощи этих методов про-
буждаются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценност-
ные ориентации людей через мотивации к труду, нормы поведения, мораль-
ное стимулирование [1, с. 286]. Данные методы основаны на использовании
моральных стимулов к труду. Социально-психологические методы оказыва-
ют воздействие на личность с помощью психологических приемов в целях
превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный
мотив человека.
В состав данных методов входят:
- формирование коллективов, с учетом типа личности и характера ра-
ботников;
- создание оптимального морально-психологического климата;
- создание творческой атмосферы;
- участие работников в управлении;
- личный пример руководителя: во-первых, это имидж менеджера, кото-
рый оказывает мотивационное влияние на сотрудников в плане их самовы-
ражения и причастности к работе, во-вторых, зачастую на личном примере
менеджера и основывается его власть, необходимая для осуществления
управления персоналом;
- установление норм поведения, внутрикорпоративной этики, и социаль-
ное стимулирование развития коллектива. Практически все люди в жизни и в
работе придерживаются тех или иных этических норм. Поэтому, если руко-
водство компании устанавливает какие-либо нормы поведения, или же эти
нормы общения вырабатываются путем разговора с коллективом, либо если
27
это выработанные годами традиции, производится формирование организа-
ционной культуры, что в свою очередь повышает социально-
психологический климат в организации и является мощным мотивирующим
фактором [21, с. 37].
- социальная защита работников (бесплатная медицинская помощь, про-
филактические медицинские осмотры, компенсации на проезд и предостав-
ление путевок в санаторно-курортные учреждения). При этом такие социаль-
ные методы работают только в тех учреждениях, где относительно низкая и
требующая дополнительных мер материального поощрения работников си-
стема мотивации [20, с. 269].
Формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к
эффективному труду, является важнейшей задачей руководителей и мене-
джеров предприятия. К основным принципам построения такого механизма
можно отнести [15, с. 177]:
- возможность корректировки;
- простота, понятность и справедливость;
- наличие необходимых условий для реализации;
- связь с целями работников, их значимостью;
- рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности
(элементы мотивационного процесса должны иметь разную длительность
жизненного цикла).
Мотивационный механизм управления мотивацией сотрудников осно-
вывается на таких факторах как, система формальных процедур и правил вы-
полнения функций и работ, предназначенных для достижения целей компа-
нии и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребно-
стях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значи-
мых ценностях и нормах поведения [18, с. 327]. В настоящее время нет одно-
значных трактовок мотивационного механизма. Некоторые авторы опреде-
ляют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотиво-
образующих воздействий.
28
Таким образом, формирование мотивационного механизма персонала на
предприятии должно опираться на комплексное понимание ключевых зако-
номерностей мотивации, разработанных в рамках психологической теории и
теории управления персоналом, с учетом имеющихся сведений об их эффек-
тивности в практическом применении.
Любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и
внедряются в русле общей стратегии организации. При этом необходим ба-
ланс между интересом организации и конкретных сотрудников. Система мо-
тивации должна доноситься абсолютно до каждого сотрудника его линейным
руководителем. От того, насколько правильно преподнесет руководитель
своим подчиненным систему мотивации, будет зависеть ее мотивирующий
или демотивирующий эффект.
1.3 Подходы к диагностике системы мотивации персонала
В структуре личности мотивация занимает особое место и является ос-
новным понятием, используемым для объяснения движущих
сил поведения и деятельности человека. Теоретическая определенность
и однозначность взглядов на явления мотивации еще далеки от своего завер-
шения.
Исследования мотивации начали проводиться еще Д.С. МакКлеллан-
дом в середине прошлого века, в результате чего ему удалось вы-
явить индивидуальные различия в мотивации достижений с помощью тема-
тического апперцепционного теста (ТАТ) Г.А. Мюррея. [34, с. 125]
Необходимость подобного рода исследований определялось социализа-
цией общества и ценностными ориентациями людей из разных социальных
слоев. По МакКлелланду формирование мотивации достижений напрямую
зависит от условий и среды воспитания и является побочным продуктом ос-
новных социальных мотивов.[3, с. 320]
29
Позже вопросами мотивации достижений занимались такие видные уче-
ные, как Дж. Аткинсон, Н. Физер, Х. Хекхаузен и многие другие.
Определение мотива достижения (стремление к повышению уровня соб-
ственных возможностей) не объясняет определенных особенностей развития
человека, поэтому были введены конкретные мотивационные переменные,
устанавливающие взаимосвязь между деятельностью и мотивом достижения.
К ним можно отнести:
- Личностные стандарты — оценка субъективной вероятности успеха,
субъективной трудности задачи и т.д.;
- Привлекательность для индивида личного успеха или неудачи в дан-
ном виде деятельности;
- Индивидуальные предпочтения — приписывание ответственности за
успех или неудачу себе или окружающим обстоятельствам. [36, с. 189]
Чем выше эмоциональная заинтересованность работодателя в делах со-
трудников, чем выше соответствующая этому окружающая обстановка,
тем выше у работника потребность в достижении успеха.
Для формирования такой потребности работодатель должен создать такие
условия работы и атмосферу в коллективе, чтобы у сотрудников возникала
самомотивация, чтобы человек сам хотел выполнять порученную ему работу.
Для этого были разработаны различные способы мотивации персонала в
компании. О них мы уже говорили в предыдущих пунктах данной работы.
Но не все так просто, руководство компании периодически должна про-
водить диагностику и анализ применяемых методов стимулирования персо-
нала организации. Для этого были разработаны методы диагностики мотива-
ции персонала. [42, с. 101]
Прямые методы диагностики мотивации. В основе этих методов лежит
прямая оценка представлений человека о причинах или особенностях пове-
дения, интересах и т.д., хотя конкретные методики могут различаться по спо-
собам конструирования и по другим особенностям. По этим методам можно
30
судить скорее о «кажущихся мотивах», причинных стереотипах, ценностных
ориентациях, чем о реально действующих мотивах деятельности.
Для диагностики системы мотивации и стимулирования персонала тра-
диционно используют опросы и специально разработанные опросники, диа-
гностические интервью, психологические тесты, проективные методики.
Опросы, интервью, анкеты позволяют оперативно собрать материал для
оценки управления мотивацией и стимулированием в организации, но при
анализе полученных ответов следует учитывать фактор «социальной жела-
тельности» — установки работников соответствовать предъявляемым орга-
низацией стандартам организационного поведения. Кроме того, представ-
ленные данные зависят от пола работника, его возраста, профессии, престижа
и конкурентоспособности самой организации. Например, у мужчин общий
уровень мотивации окажется выше, чем у женщин; молодые специалисты
сделают акцент на мотивирующее значение условий труда и возможностей
для профессионально-должностного роста; работники, занятые в крупных
организациях, оценят социальную обеспеченность и стабильность. [38, с.
285]
Самый простой вариант такой методики - напрямую спросить у челове-
ка, «почему» или «ради чего» он выполняет те или иные функции. Также мо-
гут быть использованы интервью, анкеты, когда человеку предлагается для
выбора или оценки определенный перечень мотивов, потребностей, интере-
сов и т. д. Поскольку ситуация является гипотетической, человеку бывает
трудно ответить, как бы он поступил. Ответы на анкеты подвержены созна-
тельной или неосознанной фальсификации. Человек часто стремится к соци-
ально одобряемым ответам, т. е. на его ответы сильно влияет фактор соци-
альной желательности.
Перечень мотивов, которые обычно используются в этих методах, в ос-
новном состоит из конкретных мотивов. Эти методы чаще всего используют-
ся для изучения мотивов учебной, профессиональной и других видов дея-
тельности.
31
«Список личностных предпочтений» А. Эдвардса (EPPS) является
опросником, который измеряет силу потребностей из перечня, предложенно-
го Г. Мюрреем. Для каждой из 15 шкал были выделены индикаторы потреб-
ностей, которые формулируются в виде утверждений (всего 210 пар утвер-
ждений). Этот опросник составлен на основе вынужденного выбора одного
из пары утверждений. Итоговый индекс потребности выражает не абсолют-
ную силу потребности, а силу этой потребности относительно других по-
требностей из перечня. А. Эдвардс использовал метод вынужденного выбо-
ра, чтобы уменьшить влияние фактора социальной желательности. [39, с. 22]
«Форма по изучению личности» Д. Джексона (PRF) - это методика для
измерения мотивационной сферы, также построенная на теории мотивации Г.
Мюррея. Опросник Джексона измеряет 20 мотивационных переменных, из
которых 12 схожи с потребностям из опросника EPPS [15, с. 187].
У Х. Хекхаузена мотивация определяется как побуждение к действию
определенным мотивом. Мотивация понимается как процесс выбора из раз-
личных возможных действий, как процесс, регулирующий и направляющий
действие на достижение специфических для данного мотива состояний и
поддерживающий эту направленность.
"Опросник для измерения аффилятивной тенденции и чувствительности
к отвержению" A. Мехрабиана, измеряет два обобщенных мотива: стремле-
ние к принятию (у автора называется аффелятивная тенденция) и страх от-
вержения (чувствительность к отвержению) Опросник состоит из двух шкал.
Первая шкала содержит 26 пунктов, а вторая - 24 пункта. Шкалы оценивают,
по мнению автора, в первом случае общие позитивные ожидания человека
при установлении межличностного контакта, а во втором соответственно -
негативные ожидания. [39, с. 99] Опросник для измерения мотивации дости-
жения (РАМ) того же автора имеет две формы: для мужчин и для женщин.
Опросник построен на основе теории мотивации достижения Дж. Аткинсона.
При подборе пунктов теста учитывались индивидуальные различия людей с
мотивом стремления к успеху и избегания неудачи в поведении, определяе-
32
мом мотивацией достижения. Рассматривались особенности уровня притяза-
ний, эмоциональная реакция на успех и неудачу, различия в ориентации на
будущее, фактор зависимости - независимости в межличностных отношени-
ях. При конструировании теста был использован метод факторного анализа,
и в окончательном варианте обе шкалы содержат по 26 пунктов. Эта методи-
ка очень популярна в различных странах и особенно часто используется при
исследовании познавательных компонентов мотивации достижения. [17, с.
97]
Проективные методики (кейсы, конкретные задания, критический инци-
дент, деловая или ролевая игра, проективные вопросы) используются, если
проводится диагностика уровня действий работников, уровня их воззрений
или уровня продуктивности деятельности. [19, с. 68] При этом процесс оцен-
ки становится более сложным и требует серьезных временных и финансовых
затрат.
Во-первых, они позволяют понять скрытую мотивацию работников,
причем зачастую скрытую (неосознанную) и для них самих. Во-вторых, ос-
нову таких методик составляет интерпретация или объяснение не собствен-
ных действий или потребностей, а оценка участников заданных ситуаций,
что значительно ослабляет «желание соответствовать» и повышает объек-
тивность оценки. В-третьих, при их использовании реально избежать таких
распространенных диагностических ошибок, как стремление никого не оби-
деть, составление негласного рейтинга, завышение оценок «любимчикам»
или опасение зафиксировать недостатки «звезд».
Сопоставление прямого (опросники) и косвенного (проективные мето-
дики) методов диагностики представляется весьма важным. Проективные ме-
тодики обычно критикуют за трудность проверки, низкую надежность, от-
сутствие нормативных данных, влияние на результаты интерпретации лично-
сти экспериментатора. Многие из этих критических замечаний приобретают
иное значение, когда эти методики используются как инструмент диагности-
ки мотивационной сферы личности, а не диагностики личности в целом.
33
Многие проективные методики психодиагностики мотива-
ции стандартизированы не только по процедурам, но и по системе интерпре-
тации. Хотя эти методики характеризует низкая устойчивость результатов,
однако они имеют высокую надежность кодирования. Спорные вопросы ча-
сто возникают из-за того, что методы психометрики, разработанные для
опросников механически переносят на проективные методы. Для того чтобы
ретестовая надежность была высокой, требуется, чтобы влияние ситуацион-
ных факторов было минимальным (или вообще отсутствовало). Однако ка-
кими бы устойчивыми образованиями ни были мотивы и потребности, они не
теряют своей ситуационной специфики и являются динамическими образо-
ваниями, которые актуализируются с разной степенью интенсивности в раз-
ных ситуациях. [40, с. 327]
Именно поэтому психодиагностика мотивационных переменных, рас-
сматриваемых как абсолютно стабильные образования, не связанные с ситу-
ационной детерминацией, не соответствует природе мотивации. Это отно-
сится также к опросникам для измерения мотивов. Если такие опросники
действительно диагностируют мотивы, а не что-нибудь иное, то суммарные
баллы, получаемые испытуемым до актуализации соответствующего мотива
и после, значимо различаются. Другая проблема возникает из-за отсутствия
значимых взаимосвязей между диагностикой одних и тех же мотивов посред-
ством проективных методик и опросников.
Д. МакКлелланд, обсуждая эту проблему, относит опросники к респон-
дентным методам, а проективные методики - к оперантным. В оперантном
методе человек дает непосредственные, спонтанные ответы на неструктури-
рованный стимул. Ни сам стимул, ни ответ испытуемого не контролируются
экспериментатором. В отличие от этого, при респондентных измерениях
стимулы специфичны, ответы узко ограниченны. МакКлелланд приходит к
справедливому выводу о том, что респондентные и оперантные методы из-
меряют разные стороны мотивов. Выбор методов зависит от целей диагно-
34
стики, от исследовательских задач, от того, какой аспект мотивации диагно-
стируется [15, с. 100].
Выводы по Главе 1
Основу трудовой мотивации составляют потребности, интересы, стиму-
лы и иные факторы, которые побуждают человека к трудовой деятельности.
Сила мотивации к труду является важным аспектом отношения к труду, ко-
торое определяет трудовое поведение, способное показать отношение и мо-
тивацию к работе.
Структура мотивации к труду формируется из трех основных частей:
- создание потребностей, удовлетворение которых возможно только по-
средством труда;
- представление о тех благах, которые человек может получить в каче-
стве вознаграждения за свою работу;
- мысленное представление процесса, посредством которого осуществ-
ляется связь между потребностями и конечными благами, которые их удо-
влетворяют.
Подводя итог вышесказанному, хочется еще раз отметить, что изучени-
ем мотивации достижения занимались и занимаются психологи разных
стран. Методы изучения его достаточно условны и не объективны, но работы
в этом направлении ведутся, по сей день, и приносят свои плоды. Выдвинуто
множество теорий, относительно мотивации и методов ее изучения.
Среди теоретических подходов к изучению трудовой мотивации выде-
ляют содержательные теории мотивации, такие как:
- пирамида иерархии потребностей А. Маслоу;
- теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;
- двухфакторная модель Ф. Герцберга.
Эта группа теорий базируется в основном на выявлении структуры мо-
тивов, потребностей, факторов их формирующих.
Так же выделяют и процессуальные теории:
- теория ожиданий В. Врума;
35
- комплексная модель Портера-Лоулера.
Выделенные теории изучают этап перехода цели в деятельность в меха-
низме мотивации.
Мотивационный механизм на предприятии представляет собой систему
упорядоченных методов (административных, экономических и социально-
психологических) целенаправленного влияния на мотивацию. Разработка и
реализация этого механизма требуют комплексного подхода к анализу сло-
жившейся ситуации на конкретном предприятии, в конкретной организации
и целей, которые должны быть достигнуты в результате внедрения такого
механизма. А так же оценки ресурсов, которыми обладает организация, и ко-
торые могут быть направлены на реализацию методов в рамках мотивацион-
ного механизма.
Система мотивации персонала, как и любая другая система должна пе-
риодически проходить диагностику своей эффективности и исходя из резуль-
татов проведенного исследования, видоизменяться, либо оставаться без из-
менения. Для этого были разработаны системы диагностики методов мотива-
ции персонала на предприятии. Разработкой прямых способов оценки мето-
дик диагностики системы мотивации занимались такие люди как У. Х. Хек-
хаузен и его книга «Психология мотивации достижения», опросник Д. Джек-
сона, опросник «Список личностных предпочтений» А. Эдвардса. Проектив-
ными же системами оценки занимался МакКлелланд.