46
чек по приему новых сотрудников в штат компании и составил он 501 чело-
век. Это произошло по причине того, что именно в этот год было открыто
большое количество магазинов в Москве и московской области. Логично, что
такое расширение потребовало значительного расширение штата и скорей-
ший подбор сотрудников.
Но если посмотреть строку коэффициент текучести кадров то можно за-
метить, что по отношению к 2018 году, в 2019 текучесть кадров снизилась на
6,3 единицы. Что очень хорошо для компании, так как сотрудники остаются в
компании на постоянной основе и, зная всю структуру работы, способствуют
повышению прибыли компании.
Но при всем этом, тенденция текучки кадров полностью не исключается
в выбранной организации. Работники не задерживаются на своем рабочем
месте больше года, так как уровень заработной платы не соответствует вы-
полняемой работе. Иногда, сотрудников просят делать работу, которая не
входит в их должностные обязанности. Например, убирать помещения (свой
магазин), при приеме товара, если отсутствуют грузчик (забыли вызвать или
просто нет свободных) разгрузку товара производит персонал магазина, хотя
не обязан это делать.
Поэтому отдел кадров, дабы не закрывать торговые точки, старается в
кратчайшие сроки найти необходимый персонал. И не всегда такая спешка
хорошо сказывается на качестве и квалификации кадров. Чаще всего на
должность продавца берут кандидатов без опыта работы в данной сфере. В
большинстве случаев, соискатель не имеет необходимых качеств для работы
в сфере торговли алкоголем, не имеет даже минимальных знаний по товару.
Но в связи с острой необходимостью закрыть имеющуюся «дыру» в штатном
расписании, производится набор таких кандидатов.
Администраторов магазинов набирают двумя способами. Первый, это
подбор «извне», то есть так же как продавцов, административный персонал
магазина подбирают посредством поиска кандидатов на сервисах, где разме-
щены резюме соискателей. Второй, и наиболее эффективный, это подбор со-
47
трудника из кадрового резерва организации. Продавцы, чаще всего готовы
пойти на повышение. Такой вариант наиболее интересен компании, так как
кандидат на должность администратора уже знает всю специфику работы в
компании. Ему буде проще адаптироваться на новом месте, так как основную
работу руководителя магазина он знает.
Если руководитель магазина (администратор) решит, что он готов к по-
вышению, то ему необходимо будет сообщить о своем решении территори-
альному управляющему. И уже тот, узнает в отделе кадров о наличии вакан-
сий на повышение. Следующей ступенью после администратора будет долж-
ность территориального управляющего. В его подчинении, обычно, от 4 до 7
магазинов. Управляющий посещает каждый свой магазин 1-2 раза в неделю,
в зависимости от занятости и поставленных задач.
В компании ООО «Винлаб-Запад» реализуется программа обучения сво-
их сотрудников. Проводятся дегустации с последующим тестированием по
полученной информации. Различные тренинги по продажам, общению с по-
купателями и продукции компании можно наблюдать их проведение доста-
точно часто. Новы сотрудники, в обязательном порядке, проходят вышепере-
численные тренинги и обучения. Руководителям организации важно, чтобы в
их магазинах работали только квалифицированные специалисты, которые с
легкостью могут помочь покупателю в выборе того или иного товара.
Каждое полугоде ООО «Винлаб-Запад» проводится аттестация персона-
ла на соответствие занимаемой должности.
На первом этапе проверки сотрудники проходят тестирование на порта-
ле обучения компании. Тесты отличаются у разных категорий персонала.
Например, у администратора тест состоит из 30 вопросов и дается на него 40
минут. Вопросы 50 на 50, половина вопросов по управлению подчиненными
в магазине, а вторая половина по товарному ассортименту и работе с покупа-
телями. У продавца 28 вопросов и все те же 40 минут времени. Вопросы в
основном по представленному ассортименту товаров и работе с покупателя-
48
ми. Что касается территориальных и региональных управляющих, то их тест
это 35 вопросов и 45 минут. Их вопросы 70% управление персоналом и 30%
ассортимент товаров. Офисные работники проходят аттестацию один раз в
год. Их тесты в основном касаются непосредственно их работы. Например,
отдел кадров – тестирование по работе с персоналом, тех. отдел – работа с
компьютерами, колл-центр - работа с клиентами (жалобы, интернет-магазин).
На втором этапе производится оценка его работы непосредственно на
рабочем месте. Администраторы и продавцы – в магазине, территориальный
и региональный управляющий – в выборочных магазинах или офисе, офис-
ные работники – соответственно, в офисе компании. Оценивается все, от чи-
стоты рабочего места до умения общаться с коллегами и покупателям. На
этом этапе так же проводится оценка профессиональных компетенций со-
трудника.
По итогам двух этих этапов выявляют «слабое звено». И тут существует
три варианта развития событий:
1. Сотрудник готов к обучению. Его отправляют на прохождение обу-
чения в тренинг-центр компании. Где он в течение двух, максимум
трех дней находясь в центре с 9:00 до 18:00 проходит экспресс тре-
нинги по продажам, общению с покупателями, изучает каждый
«портфель» продукции отдельно (виски, коньяк, водка, вино и т.д.).
После прохождения обучения снова проводится тестирование на
профессиональную пригодность. Весь период обучения оплачивается
согласно тарифной ставке работника.
2. Сотрудник не готов к обучению. Производится перевод работника на
более низкую должность. Например, был администратором, стал
продавцом.
3. Сотрудник не готов к обучению и переводу. Производится увольне-
ние сотрудника. Чаще всего по собственному желанию.
49
Такая система аттестации, слишком замороченная и отнимает не мало
времени как у сотрудников проводящих аттестацию, так и у аттестуемых.
Что приводит к снижению продуктивности работников в день проведения
оценки профессиональной пригодности. Ведь за время ожидания своей атте-
стации человек теряет душевное равновесие и находится в стрессовом состо-
янии. А это, в свою очередь, негативно сказывается на его эффективности.
Можно свести всю систему аттестации к проведению обычного онлайн-
тестирования. Тестирование будет проводиться в присутствии непосред-
ственного руководителя работника. Чтобы избежать варианта «списывания»
ответов у своего коллеги и поиска ответов на вопросы в интернете. Такой ва-
риант исключает высокий уровень напряжения сотрудников перед аттестаци-
ей, тем самым увеличит сосредоточенность человека на задании и поможет
более верно ответить на вопросы.
2.3 Анализ и оценка методов мотивации персонала ООО «Винлаб-Запад»
В организации ООО «Винлаб-Запад» применяются различные методы
мотивации, связанные с практической деятельностью персонала:
- участие в делах компании (чаще всего социальных);
- верная и справедливая заработная плата;
- создание условий, способствующих формированию профессиональной
гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска,
возможность добиться успеха);
- предоставление различных льгот лучшим работникам.
Рассмотрим некоторые методы стимулирования, которые применяются в
сети магазинов Винлаб.
Экономические (материальные) методы мотивации
Сотрудники компании ООО «Винлаб» замотивированы на работу не
только морально, но и материально. Система материальной мотивации отли-
50
чается у различных подразделений организации. Например, у сотрудников
розничных магазинов существует система ежемесячного премирования. То
есть за выполнение плановых показателей работник получает премию в раз-
мере 0,4% от товарооборота магазина. Премия рассчитывается относительно
фактически отработанному времени.
В то время как мотивация сотрудников офиса только ежегодная. Работ-
ники получают так называемую тринадцатую зарплату, в независимости от
того, как они работали в течение года. Сумма, фиксированная и равна 100%
от оклада рядовых сотрудников и 120% от оклада у руководителей.
Основу административных методов мотивации персонала ООО «Вин-
лаб-Запад» составляет выполнение работодателем основных обязательств,
предусмотренных трудовым законодательством.
Режим рабочего времени персонала позволяет, с одной стороны, обеспе-
чить бесперебойную работу магазинов в течение недели, с другой - нормиру-
ет рабочий день сотрудников торговых точек. Что позволяет в свою очередь
соблюдать режим работы и отдыха персонала.
Рассмотрим работу персонала в розничных магазинах «Винлаб». В
штатном расписании числится по 4 единицы на магазин. То есть если рас-
сматривать «старые» (открытые до 2019 года) магазины это 2 администрато-
ра и 2 продавца. Если же разбирать недавно открытые торговые точки (ТТ),
то это 1 администратор, 1 старший кассир и 2 продавца. «Старые» торговые
точки работают в графике 2/2, а новые 5/2. Что крайне неудобно. Ведь часть
работников торговой сети в большинстве своем, из-за такого графика нико-
гда не пересекались вне работы. При этом ведут активную переписку по ра-
бочим моментам через корпоративную почту или общаются посредством ра-
бочего телефона.
График работы 2/2 крайне удобен для персонала. Ведь имеются фикси-
рованные дни работы и выходные. Что позволяет планировать свое время бо-
51
лее эффективно. Такой график позволяет удовлетворить потребность в ста-
бильности.
Магазины работают с 10:00 до 22:00 по 12 часов в день. Один час из это-
го времени работнику не оплачивается, так как он дается на обеденный пере-
рыв. Этот час человек может потратить, как хочет, может разделить на 2 пе-
рерыва по 30 минут, либо же 1 перерыв 30 минут и 2 по 15 минут. Здесь он в
праве сам распоряжаться этим часом.
Главным из используемых компанией методов стимуляции персонала
естественно является своевременная выплата заработной платы. Денежные
средства выплачиваются сотрудникам на их личные банковские карты до 10
и до 25 числа каждого месяца. До 10 числа производится выплата основной
части зарплаты, которая рассчитывается по итогам работы в предыдущем ме-
сяце. До 25 числа выплачивается авансовая часть оплаты труда. В данном
случае производится оплата за первые 15 календарных дней месяца.
Оплата труда розничных магазинов Винлаб повременно-премиальная. И
выплачивается исходя из фактически отработанного по табелю времени, а
так же по итогам выполнения плановых показателей магазина. У сотрудни-
ков магазинов установлена фиксированная почасовая оплата. Один час рабо-
ты администратора равняется 170 рублей, при выработке им 165 часов (15
рабочих смен) основная часть зарплаты будет равняться 28050 рублей. Если
рассмотреть оплату труда продавцов тех же розничных магазинов, то час ра-
боты равняется 147 рублей, при выработке 165 часов (15 смен) зарплата бу-
дет равняться 24255 рублей. Расчёт произведен без учета премиальной части.
Как уже выше упоминалось, премиальная часть в магазинах Винлаб рас-
считывается как 0,4% товарооборота конкретного магазина. Например, мага-
зин А015 выполнил план в размере 2 368 148 рублей. Премия сотрудников
магазина будет составлять 9472,60 рублей на каждого человека и 37890,40
рублей на всех работников торговой точки. Таким образом, средняя заработ-
ная плата администратора магазина, при выполнении нормы часов, будет со-
52
ставлять 37522,60 рублей. Заработная плата продавца при таком обороте рав-
няется 33727,60 рублей. Что является низким значением по региону.
Применяемая в работе повременно-премиальная оплата труда обеспечи-
вает прозрачность и справедливость выплаты заработной платы. Так как ра-
ботник сам может повлиять, а так же рассчитать свою зарплату. Он может,
например, брать дополнительные рабочие смены в свой выходной день, тем
самым увеличивая количество отработанных часов, а это, в свою очередь,
скажется на увеличении зарплаты работника.
Однако эта система оплаты труда персонала имеет огромный минус, ко-
торый не предусмотрело руководство компании. И этим минусом является
очень маленький выплачиваемый процент от оборота магазина, напомним,
что он равняется 0,4%. Для такой достаточно молодой сети магазинов как
«Винлаб-Запад», такой процент совершенно недопустим, так как выручка у
магазинов в месяц крайне мала и в большей степени зависит от территори-
ального расположения магазина. Такой процент можно применять в крупных
сетевых магазинах, таких «Пятерочка», «Детский мир», «Перекрёсток» и т.д.
Ведь их выручка в месяц превышает 10 млн. рублей, только при такой вы-
ручке уместно использование данного процента.
Вышеуказанный минус хорошо замечает персонал компании. Так как их
зарплата крайне мала. У работников пропадает стимул к эффективной и про-
изводительной работе. Данное обстоятельство плохо сказывается на работе
сотрудников розничных магазинов, страдает обслуживание покупателей и
качество выполняемой работы. Негативно такое поведение персонала сказы-
вается и на выручке в целом. Ведь вспомним на своем примере, нам приятно
заходить в магазин и возвращаться туда, если к нам хорошо отнеслись. Да
даже просто улыбнулись и поздоровались, нам уже будет приятно. Если же
мы зашли в магазин с целью приобретения товара, а там ходят унылые и чем-
то недовольные сотрудники, то все желание что-либо здесь покупать сразу
пропадает.
53
Каждый сотрудник ООО «Винлаб-Запад» осознает свой вклад в процесс
увеличения прибыли предприятия.
Еще один из эффективных методов материального стимулирования в
организации является отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный
отпуск, так же отпуск по беременности и родам, по болезни и другим меди-
цинским нуждам. В компании практикуется так же выделение 2х дополни-
тельных выходных дней. Если рассматривать дополнительный отпуск, а не
дополнительный выходной, то с ним все гораздо сложнее. Так как большин-
ство сотрудников сложно заменяемы. Каждый занимается своей работой, и
никто лучше него не знает, как обстоят дела с его обязанностями. За всеми
офисными работниками закреплены определенные торговые точки, и если
сотрудник уходит в отпуск (незапланированный), то его работа, чаще всего
не выполняется, а если и выполняется, то не в полной мере.
Среди материальных видов мотивации существует и такая мера как
предоставление различной литературы персоналу в рамках увеличения их
профессиональных компетенций. Для получения интересующей литературы,
сотруднику необходимо обратиться к своему непосредственному руководи-
телю и сообщить о желании ознакомиться с учебной или художественной ли-
тературой, которая поможет ему набраться необходимых знаний в области
алкогольных напитков, что впоследствии положительно скажется на повы-
шении продаж в магазине.
Существующая система премирования является одним из весомых мо-
тивирующих факторов для работников организации.
В системе премирования ООО «Винлаб» входят следующие виды поощ-
рений, премий и вознаграждений:
- ежемесячное премирование по результатам выполнения плановых по-
казателей;
- денежное вознаграждение за победу в конкурсе;
- тринадцатая зарплата;
54
- единовременное поощрение за непрерывный стаж работы;
- денежное поощрение к различным праздникам и юбилеям;
- предоставление бесплатной связи (если мобильный телефон применя-
ется в рабочих целях).
Нематериальные методы стимуляции (социально-
психологические)
Деньги, конечно являются одним из основных методов мотивации ра-
ботников, однако, стоит обратить внимание на то, что люди по-разному от-
носятся к деньгам. Кроме того, денежные поощрения, по своей природе, не
насыщаемые. И человек быстро привыкает к более высокому уровню оплаты
своего труда. Тот уровень оплаты, который вчера стимулировал его на эф-
фективную работу, сегодня уже приелся ему и потерял свою побудительную
функцию.
Руководство компании имеет огромное количество средств нематери-
альной мотивации. Практика морального стимулирования не является новин-
кой для нашей страны. Раньше, в условиях социалистической экономики, она
имела очень большое распространение. К ним относили доски почета, аллеи
трудовой славы, выпуск значков для ветеранов труда, предоставление бес-
платных туристических поездок индивидуально сотруднику или целому кол-
лективу – это была нормальная, на тот момент, практика.
Сейчас, компания ООО «Винлаб-Запад» применяет в своей системе
мотивации персонала следующие способы нематериальной мотивации:
- Курсы и тренинги, направленные на повышение уровня профессио-
нальных компетенций сотрудников. Ежемесячно, чаще для новых сотрудни-
ков, компания проводит тренинги и различного рода обучения по ассорти-
менту товаров, которые реализуются в сети магазинов. Так же имеет место
быть проведение дегустаций продаваемой продукции, с целью обучить со-
трудников правильно преподносить и продавать товар покупателю.
55
- Поздравление с различными праздниками и юбилеями так же выступа-
ет в стимулирующей роли при управлении кадрами. Например, к таким
праздникам как Новый год, День защитника отечества и 8 марта компания
дарит незначительные подарки свои сотрудникам в виде 1 – 2 бутылки како-
го-либо алкогольного напитка.
- В головном офисе компании есть уголок, куда периодически вывеши-
ваются фотографии лучших работников сети по итогам квартала, разделяя
розничные магазины и офисных работников. Таким образом, человек, чью
фотографию поместили на доску почета, осознает, что важен и нужен компа-
нии.
- Стажировки и командировки за границу. К сожалению, это происходит
крайне редко, но все же происходит. Лучших работников, по итогам года или
же в результате победы в каком-то конкурсе, отправляют на стажировку к
иностранным партнерам за границу для обмена опытом.
- В качестве стимулирующего метода, применяется публичная похвала
или благодарность. Все так же по итогам квартала или же после победы в ка-
ком-либо конкурсе, проводимом между отделами/магазинами, сотрудникам
публично вручают грамоты и памятные призы.
- Еще одним не менее важным симулирующим фактором в сети магази-
нов «Винлаб-Запад» является то, что рабочее место (магазин) кандидату под-
бирается относительно его места проживания. Это делается для оптимизации
временных и транспортных расходов. При этом давно работающие в компа-
нии сотрудники имеют преимущество, в виде права выбора рабочего места.
В организации реализуется программа развития кадров внутри компа-
нии. Продавец может стать администратором, администратор территориаль-
ным управляющим, территориальный управляющий региональным управля-
ющим и т.д. Все зависит только от самого сотрудника, его желания и скоро-
сти понимания той или иной информации. Руководство Винлаба заинтересо-
вано в повышении именно своих сотрудников, так как при этом сокращаются