24
согласование подходов ее реализации с членами персонала.
Так, например, в крупных организациях на сегодняшний момент
помимо экономических систем мотивации используют нефинансовые
методы. Большой акцент делается на условия труда. Работодатели стремятся
создать своим сотрудникам уникальный комфорт на работе: формируют
удобные зоны отдыха, предоставляют возможность декорировать свои
рабочие места, устраивают перерывы на протяжении рабочего дня, выделяют
достаточное количество времени на обеденный перерыв, стремятся
поддерживать дружескую атмосферу в коллективе, празднуют значимые
даты и события.
Все это позволяет персоналу расслабиться, отдохнуть от работы и
получить моральное удовлетворение. Это воздействует на психологическое
состояние человека, формируя у него чувство значимости для компании,
акцентируя его внимание на том, что руководство заботится о его
потребностях. Чем больше работник удовлетворен местом своей работы и
своим внутренним эмоциональным состоянием, тем больше эффективности
приносит его деятельность. Более того, созданные условия на
психологическом уровне толкают персонал «отвечать добром на добро», то
есть, мотивируя сотрудников к улучшению своей работы.
Рассмотрим известные системы мотивации, поведенные в работе
В.П.Пугачева:
- нормативная мотивация ─ побуждение человека к определенному
поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения,
внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
- принудительная мотивация, которая в свою основу берет власть и
некую угрозу ухудшения требований и условий труда сотрудника в случае
отказа в исполнении своих обязанностей;
- стимулирование ─ влияние не конкретно на личность, а на внешние
условия при помощи определенных благ ─ стимулов, которые
непосредственно побуждают сотрудника к определенному поведению.
25
Первые две системы мотивации являются прямыми, так как
предполагают заведомо воздействие на человека, третий способ
─стимулирование. Такая система является косвенной, потому что она
содержит в своей основе воздействие внешних факторов – стимулов.
Разберем подробнее возможные мотивационные системы и
проанализируем уже имеющийся опыт крупных компаний.
Информирование своих сотрудников относительно действий,
предпринимаемых для выхода из кризисной ситуации. Многие сотрудники
боятся неопределенности, так, приходя на своё рабочее место, они замечают
каждую мелочь: внешний вид начальника, его настроение и то, что он
говорит.
По всему этому сотрудники делают вывод, обсуждают между собой, а
значит, что уныние руководства распространиться и на его персонал, а ведь
сотрудники не меньше, чем начальство, переживают за дальнейшую судьбу
компании.
Соответственно, если руководство хочет вывести свою компанию из
кризиса, оно должно демонстрировать уверенность в себе, поскольку
руководитель ─ это лидер компании, а лидер не может быть пессимистом и
сомневаться в своих действиях. Кроме того, у сотрудников могут быть свои
мысли и идеи относительно дальнейшей работы компании в условиях
кризиса, которые могу повысить эффективность деятельности. Это
свидетельствует о том, что руководству крайней необходимо информировать
свой персонал относительно планов развития компании и предпринимаемых
мерах. Важно обратить внимание на необходимость регулярного общения и
обмена с сотрудниками мнениями. Сделать это можно либо при личном
контакте, либо с помощью электронной почты.
Какой именно будет способ взаимодействия с сотрудниками зависит
лишь от специфики самой компании, но какой бы он ни был, во время данной
процедуры следует принимать во внимание: характеристику ситуации, в
которой находится компания; запланированные меры по преодолению
26
кризиса; программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в
успешной её реализации.
Последнее крайне важно, так как для каждого сотрудника главное
понимать и осознавать тот факт, что его роль значима для коллектива и для
компании.
Необходимость поощрения сотрудников за успешную и эффективную
работу. Данная система мотивации эффективна не только в кризисной
ситуации, ведь каждому сотруднику важно осознавать, что его вклад в
развитие компании ценен. В этом случае стоит отметить равную роль как
материального, так и нематериального поощрения. Один метод другим
заметить невозможно, так как удовлетворение персонала своей работой
зависит от обоих факторов в равной степени. В любой ситуации, а в
особенности, в условиях кризиса материальный стимул играют важную роль
в мотивации персонала, хотя в трудных экономических ситуациях иногда
невозможно повышать заработную плату сотрудникам. В таком случае
можно распределить надбавки в зарплате пропорционально эффективности
работника.
Эта система одновременно стимулирует работников на повышение
качества своей работы и при этом затрачивает меньшую сумму денежных
средств относительно единой выплаты премии. Однако использование
только материальных поощрений не всегда эффективно. Зачастую видами
нематериального поощрения выступают всевозможные конкурсы, звания
«Лучший сотрудник», подарочные сертификаты небольшого номинала.
Необходимость помогать сотрудникам с проблемами семейного
характера, взаимодействовать с ними вне работы. Также работники уважают
руководство, которое относится к ним не просто как к способу достижения
цели, а ценит каждого сотрудника и интересуется его жизнью. В кризис
каждому человеку особенно нужна поддержка, понимание и человеческое
отношение к себе, а со стороны начальства особенно. Более того необходимо
проводить какие-либо неформальные встречи, устраивать совместные
27
выезды и поездки. Подобного рода мероприятия укрепляют командный дух
компании и усиливают чувство уверенности в заботе о себе со стороны
руководства.
Обращая внимание на большинство фирм Западной Европы, мы
видим постепенное сокращение доли материальных поощрений и при этом
увеличение не материальных стимулов. В большинстве российских
предприятий наблюдается иная тенденция. Руководители действуют по
направлению сокращения в доходной части бюджета семей доли
общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах
материального вознаграждения.
В статье В.Ю. Стрельцовой и М.В. Погребняк представлен анализ
применения теорий мотивации в различных странах. Из него видно, что
только Россия остается приверженцем традиционных теорий мотивации, где
главным побуждающим стимулом являются деньги. Другие страны уже
придерживаются содержательных и процессуальных теорий мотивации, где
кроме денежных поощрений проводится сильная социальная политика.
Несомненно, России необходимо больше в данном вопросе обращать
внимание на экономически развитые западные страны, так как ее
эффективность использования ресурсов намного ниже. [25, c.155].
Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо найти ответ на вопрос,
какие именно факторы мотивации сработают ہ ильнее на трудоспособных
российских работников. Ниже представлены результаты исследования с
портала Superjob.ہru[21, c.74]:
- 36% ─ дополнительный выходной или сокращение рабочего дня;
- 29% ─ гибкий график работы и хорошие бытовые условия на
рабочем месте;
- 19% ─ благодарность руководителя, высказанная работнику не
ہпосредственно перед кадровым составом;
- 16% ─ поддержка в личных делах;
- 14% ─ возможность трудиться дома;
28
- 7% ─ проведение конкурсов и соревнований.
Как можно видеть, каждый третий так или иначе высказался за
сокращение рабочего времени, в то время мало кто относится с энтузиазмом
к соревновательным мероприятиям. Из чего можно вывести основные
мотивационные пожелания российского трудящегося ─ возможность
проводить на работе как можно меньше времени и даже гипотетическое не
ہжеланиепроигрывать кому бы то ни было.
Как было с ہказано выше, мотивация персонала состоит из
материальных и не ہматериальных стимулов, а Росси ہя отстает в данном
аспекте из-за приверженности традиционным системам мотивации, где
главным толчком к трудовой деятельности является матеہиальный ресурс ─
деньги.
Стоит отметить, что большинство наиболее эффективных методов
мотивации персонала применяются за рубежом. Потому что на Западе
проблема мотивации персонала рассматривается гораздо шире, чем в России.
Западные менеджеры по персоналу уделяют большое внимание
нематериальным стимулам. Они направляют свои силы на то, чтобы роль
сотрудника в делах компании возрастала с каждым днём. У каждого
сотрудника есть возможность убеждаться в своей компетентности и
чувствовать себя профессионалом своего дела. Благодаря этому западные
специалисты могут быстро принимать решения и всегда стремятся к
дальнейшему развитию. В России принято считать, что человек трудится
исключительно ради денег. Несомненно, вопрос о заработной плате должен
быть на первом месте, но является ли оплата труда единственным способом
удержать сотрудника? На наш взгляд ответ очевиден − «нет».
Как показывает исследование, проведенное в июле 2016 года
специалистами международного рекрутингового агентства Kelly Services
[19], главным мотивирующим фактором для большинства россиян остается
уровень оплаты труда (64%). Хотя значимость этого фактора по сравнению с
2015 годом упала на 8%. Также важными факторами стали масштабные и
29
интересные задачи (40%) и комфортная атмосфера в компании (36%). Среди
других мотивирующих факторов россияне обращают внимание на
профессионализм коллег, репутацию компании, возможность обучения и
работы над зарубежными проектами, наличие гибкого графика работы,
удобное местоположение офиса и отсутствие переработок.
Таким образом, следует отметить, что с каждым годом значимость
фактора «уровень оплаты труда» уменьшается и для эффективного
управления интеллектуальным капиталом следует прибегать к
инновационным технологиям мотивации персонала.
Во-первых, следует обратить внимание на новое веяние в бизнесе –HR
- бренд (репутация работодателя). Многие ошибочно полагают, что цель HR -
бренда –привлечь персонал. [20] На самом деле цель его повысить
эффективность работы персонала, как в целом, так и каждого сотрудника в
отдельности. А для этого необходимо проделать работу в двух направлениях:
- наглядно показать каждому сотруднику его ценность для компании.
Т.е. как его ежедневная работа связана с глобальными целями и стратегией
компании. Например, фармацевтическая компания Quintiles запустила
интерактивный раздел сайта, где сотрудник может наглядно, благодаря
видео, картам и схемам, оценить свой каждодневный вклад в долгосрочные
цели компании.
- связать работу каждого сотрудника с чем-то, по-настоящему,
ценным.
Например, компания Danone в Великобритании запустила проект
«Умеешь ли ты мечтать?». Суть этого проекта заключалась в следующем:
каждый год каждый сотрудник получает один лист в виде облака, на котором
пишет свою главную мечту. Одно условие ─ мечта должна быть реальна для
осуществления компанией. Затем эти облака размещают на большой доске,
где ее может увидеть любой сотрудник и в течение четырех недель
осуществляется голосование сотрудников. Та мечта, которая победила в
голосовании, финансируется за счет фирмы. Так, один из сотрудников в
30
рамках этого проекта, осуществил путешествие по всей стране и собрал
деньги для детского хосписа.
Иными словами, компания, которая готова создать, по-настоящему,
качественный HR –бренд, должна заботиться и демонстрировать свою заботу
не только о своих сотрудниках, но и об обществе −глобальная социальная
ответственность.
Итак, HR –бренд в настоящее время чрезвычайно актуален, другое
дело, что в рамках российской действительности было бы более
целесообразным сосредоточиться на внутреннем HR –бренде и сохранить
ценных сотрудников.
Если руководство компании ответственно относится к бизнесу, то оно
должно постоянно уделять особое внимание персоналу и даже в кризисное
время.
Некоторые российские управленцы используют такой метод
мотивации, который превращает рутинную работу в некий игровой процесс,
речь идет о геймификации. Геймификация относительно новый для России
способ управления персоналом. Использование игровых механик не в
игровых процессах может быть весьма эффективным методом решения
самых различных задач. Основная задача геймификации –это вовлечение
пользователя, стимулирование совершить действие через игровые механики.
Можно мотивировать сотрудников на соревновательной основе,
устраивая различные конкурсы, которые будут тесно связаны со сферой
деятельности компании. Так, например, среди сотрудников контактного
центра можно устроить турнир, победителем которого станет работник,
привлекший наибольшее число клиентов. Конечно, к организации турнира
нужно подойти более чем серьезно: подготовить хороший приз, вести
таблицу, обеспечить достойное освещение событий в коллективе.
Соревновательная геймификация может приносить компании реальные
результаты и финансовые успехи – важно ее грамотно подготовить. [21]
Следующая форма геймификации ─ победная, когда интересен сам
31
игровой процесс и в выигрыше остаются все участники. В качестве примера
можно привести введение игровой валюты, получаемой за помощь коллегам
и нужной для покупки каких-либо интересных подарков.
Также выделяют эстетическую геймификацию, позволяющую сделать
так, чтобы цели компании были понятными всему коллективу и совпадали с
желаниями сотрудников. Примером может служить внедрение системы
достижений, когда за каждое отличие, допустим, за привлечение пяти,
десяти, пятнадцати клиентов или за пять, десять, пятнадцать месяцев работы
человеку будут выдавать соответствующую награду.
Многие компании внедряли игровые элементы в бизнес –процессы,
как небольшие стартапы, так и гиганты, такие как Nike, Microsoft, American
Express и Samsung. Важно помнить, что геймификация –это инструмент,
который должен делать сотрудников счастливыми, дарить им радость и
формировать внутреннее желание выполнять действия, которые предлагает
игра.
Также многие лидирующие компании повышают результативность
сотрудников двумя способами: через внедрение эффективной
дифференцированной системы оплаты труда ─ грейдов и системы
вознаграждения по KPI. Система грейдов позволяет убрать несоответствия в
окладах, достичь внутренней справедливости, выстроить прозрачную и
понятную систему профессионального и карьерного роста, удержать ценных
сотрудников в компании и в дальнейшем повысить результативность
сотрудников. Эффект от внедрения грейдов отсроченный: предприятие
может получить его через один-два года после внедрения. Для выплаты
переменной части заработной платы компании применяют систему
вознаграждения по целям и KPI. Данная система позволяет повысить
результативность сотрудников в краткосрочном периоде, а при правильном
внедрение обеих систем компании получают синергетический эффект –рост
прибыли бизнеса.
К современным методам нематериальной мотивации работников
32
можно добавить следующие уникальные методики [22]:
- централизованное обеспечение питания (например, бесплатное
трехразовое питание для персонала в компаниях Google и Facebook);
- бесплатная парикмахерская на рабочем месте ─ данный сервис
предоставляет компания Google;
- бесплатные спортивные занятия для персонала;
- планирование и управление карьерой работников;
- организация внерабочей совместной деятельности;
- публичная благодарность и признание начальства ─ об этом уже
упоминалось ранее, примерно каждый пятый человек желает выслушивать
открытые похвалы;
- домашние любимцы на работе ─ сотрудникам Google и Amazon
разрешается брать питомцев к себе на работу. В США есть национальный
праздник 5 июля под названием «Возьми собаку на работу» [23];
- дресс-код компании со строгим дресс-кодом могли бы выделить
несколько дней со «свободным» стилем одежды для сотрудников, а
организации без данной условности могли бы устроить «день деловой
одежды»;
- спальня в офисе ─ практика недолгого сна на рабочем месте
присутствует в таких компаниях, как HuffingtonPost, Google, Zappos,
Procter&Gamble.
Подобные методы нематериальной мотивации крайне специфичны и
нужно проанализировать, смогут ли они прижиться в российских компаниях
и не войти в конфликт с российским менталитетом ─ руководители должны
учитывать эти проблемы при возможном внедрении.
Проблемы нематериальной мотивации персонала на предприятиях в
России можно охарактеризовать следующим образом [24]:
- неустойчивый психологический климат как в коллективе, так и
между сотрудниками и руководителями;
- недостаточная оценка трудового вклада работника, отсюда –
33
проблема «профессионального выгорания»;
- отсутствие четкой системы наказаний и поощрений;
- авторитарный стиль управления.
Все вышеперечисленное уменьшает лояльность персонала и приводит
к снижению производительности, сильной текучести кадров, а то и к
банкротству компании. Ниже описаны способы, с помощью которых можно
повысить лояльность работников и решить проблемы нематериальной
мотивации персонала:
- проведение грамотной управленческой политики с созданием
обратной связи, разграничением полномочий и системы адаптации персонала
─ созданная в результате атмосфера уверенности и стабильности поможет
предотвратить склоки и недопонимания [25];
- введение системы морального стимулирования с определением
конкретных потребностей и желаний сотрудников [26];
- введение системы наказаний и поощрений, применяемой ко всем без
исключений и снисхождений ─ это повысит лояльность персонала через
осознание справедливости решений руководителя;
- применение руководством демократического или либерального
стиля в управлении для снятия ограничений с творческих и креативных
инициатив работников и устранения атмосферы подавленности и полного
подчинения, негативно влияющей на мотивацию.
Данных проблем можно избежать, если изначально создавать системы
мотивации по следующим принципам из теории управления [27]:
- комплексность ─ проведение организационных, правовых,
технических, материальных, социальных, моральных и социологических
мероприятий по отношению ко всему коллективу предприятия без
исключений. Применениеэтого принципа повысит эффективность
внедряемой системы;
- системность ─ выявление и устранение противоречий между
факторами из предыдущего пункта, что помогает создать сбалансированный