34
и устойчивый к проблемам метод мотивации;
- регламентация ─ установление порядка через введение инструкций и
нормативов и контроля за их выполнением;
- специализация ─ четкое закрепление за определенными отделами и
работниками предприятия определенных функций;
- стабильность ─ наличие сложившегося коллектива (отсутствие
текучести кадров) и определенных задач, выполняемых этим коллективом;
- целенаправленное творчество ─ система стимулирования должна
способствовать проявлению творческого подхода сотрудников к работе,
ранее об этом уже говорилось в нашей работе.
Таким образом, российским компаниям необходимо применять такие
методы мотивации персонала, которые будут стимулировать работников
добросовестно и качественно выполнять свои трудовые обязанности, а также
приведут к желанию работать в данной организации и достигать больших
результатов.
1.3 Основные этапы оценки и изменения системы мотивации на
отечественных и зарубежных предприятиях
Большинство руководителей российских предприятий считают, что
материальное стимулирование является основным фактором развития
организации.
Мотивационная теория, как технология преодоления кризиса труда,
основана на системном воздействии на сотрудника в целях изменения по
заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов,
развитие его потенциала. Мотивация и стимулирование как методы
управления трудом противоположны по направленности: первая
ориентирована на развитие в положительном русле существующего
положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимодополняют
друг друга. Мы не сможем выбраться из кризиса, если кардинально не
35
изменим трудовую мотивацию.
Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать,
даже противоречить друг другу. Например, рост денежных доходов, когда
нет достаточного материального финансирования, не вызывает повышения
трудовой мотивации, даже снижает ее. Любое изменение стимулирующих
факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых
результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них
человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам
и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть
адекватен механизму мотивации работника [33].
В процессе деятельности организации может происходить множество
событий, которые будут нарушать связь между результатами труда и
вознаграждением (не обязательно материальным). В связи с этим одним из
наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами
труда и вознаграждением является комплексная программа оплаты и
стимулирования труда. По сути, это денежное вознаграждение, а также
комплекс компенсационных и поощрительных мер. В системной же
программе должны быть предусмотрены новые нематериальные меры,
которые могут значительно выполнять программу оплаты и стимулирования
труда и те потребности, которые оказываются, не включены в нее
(дополнительный отпуск, социальные гарантии, скидка на собственные
товары и услуги).
При разработке программ следует учитывать, что ценность
деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, – это
разные вещи.
В большинстве городов Германии и Японии заработная плата состоит
из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень
незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж.
Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо: весь мир
восхищается немецким качеством. У них высокая производительность труда.
36
И никакой сдельной оплаты, и другой «хитрой» системы стимулирования
нет, и не требуется. Аналогичным образом обстоят дела и в Японии.
Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на
эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих
непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции.
Большинство компаний используют так называемую систему плавающих
окладов. Но это лишь разновидность окладной системы. Поэтому японские
работники также находятся на окладах, на повременной оплате труда [9].
Получается, что залог эффективной работы персонала находится
совсем не там, где ищут российские руководители – не в «сделке», не в
системах материального и нематериального стимулирования. Этих систем
практически нет ни у немцев, ни у японцев. Тогда что же содвигает их на
производительный труд? В российских организациях и коллективное
мышление другое. Российский работник не думает о продуктивности, а
трудовые коллективы не настроены на слаженную производительную работу.
Поэтому на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят
всевозможные организационные проблемы: опоздания, нарушение сроков,
нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями,
простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и
т.д. [8].
При создании системы стимулирования в России следует исходить из
разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике
принципов:
- комплексность (всесторонний подход: правовые, психологические,
материальные и другие методы);
- системность (постоянный характер работы с персоналом, по
программе);
- регламентация (закрепление на постоянной основе);
- специализация (в зависимости от уровня и профессионализма
специалиста, соответственное повышение/понижение к нему требований);
37
- целенаправленное творчество (применение инструментов
менеджмента исходя из целей организации) [40].
Рассмотрим подробнее проблемы мотивации молодых специалистов,
наиболее полную реализацию их профессионального и личностного
потенциала. Молодые специалисты, выходящие на рынок труда после
окончания учебных заведений, неизбежно сталкиваются с различными
сложностями и их ожидания зачастую не оправдываются.
Чаще всего имеется два основных противоречия:
1. Между представлениями и реальностью. Особенно усугубляет это
противоречие то, что современное образование, в основном включает в себя
теорию, а не практику в различных организациях. Выпускники ВУЗа до его
окончания не осознают, в чем же на практике заключается работа по
специальности, с чем ему придется столкнуться на выходе.
2. Собственно профессиональное становление. Переход от
«обывателя» к «специалисту» связан с перестройкой на личностном уровне:
изменяется режим труда и отдыха, изменяются привычки, появляется
необходимость осваивать новые сферы деятельности.
Вопрос активности самообразования человека непосредственно связан
с личностным набором мотивов и стимулов, которые влекут за собой
действия или бездействие ориентированные на становление как специалиста.
Если у человека нет цели для профессионального саморазвития и видения
себя в организации в дальнейшем, как специалист он имеет мало шансов на
карьерный рост в будущем. В тоже время представление об идеальном
сотруднике в настоящее время различно как у работодателей, так и у
выпускников ВУЗов [19].
В настоящее время для специалистов наиболее важны такие аспекты
профессии, как высокий заработок, интерес к профессии и карьерные
перспективы. Так или иначе, требования к профессии изменяются во
времени. Другая немаловажная особенность заключается в ответственности.
Ошибки менеджера заметны не так, как ошибки врачей и могут быть
38
выявлены не сразу и не иметь фатальных последствий, однако неверно
выстроенная или некорректная работа способны негативно повлиять на
жизнь человека и самой организации в будущем.
Система мотивации персонала в организации должна задействовать
как нематериальные, так и материальные стимулы, при этом важно, чтобы
они были сбалансированы между собой. В этом случае сотрудники будут
удовлетворены не только оплатой своего труда, но и будут ощущать
сопричастность к деятельности компании, чувствовать себя ценными
специалистами, труд и идеи которых востребованы.
Оценить систему стимулирования труда сотрудников компании
можно с помощью прикладной методики, основывающейся на теории
Герцберга. Это реальный инструмент, позволяющий с высокой степенью
достоверности выявить, насколько гармонично используются оба вида
факторов и насколько сбалансирована система мотивации труда.
Система мотивации сотрудников анализируется в ряд этапов, в ходе
которых определяется схема мотивации персонала. Результатом является
совершенствование системы мотивации персонала [30].
Этап 1. Анализ системы мотивации персонала, существующей на
предприятии, следует начать с разработки анкеты, в которой будут
перечислены вопросы об условиях работы и ее содержании. Отдельный
вопрос должен касаться только одного фактора труда, материального или
нематериального, который сотрудники должны оценить от 1 до 5 баллов. Для
повышения искренности ответов, анкету желательно сделать анонимной, но
включить в нее, например, сведения о поле, возрасте, опыте работы в
компании, образовании и подразделении, чтобы лучше понять
мотивационные потребности разных категорий сотрудников.
Этап 2. Анкета по мотивации персонала должна быть роздана
сотрудникам. Установлены сроки ее заполнения и сдачи.
Этап 3. Обработка анкет, группировка по их подразделениям, после
чего подсчитывается средний балл для любого из указанных в анкете
39
факторов.
Этап 4. Проанализировать каждый фактор, по которому производится
мотивация и стимулирование персонала на данном предприятии, по
результатам подсчета составить диаграммы. Факторы, набравшие большее
количество баллов, в корректировке не нуждаются, внимание следует
обратить на те, которые получили, в совокупности, самую низкую оценку
[30].
Таким образом, подведя итог, можно сделать вывод, что
мотивирование приносит результаты тогда, когда сотрудники ощущают
признание собственного вклада в работу, обладают соответствующим
статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в различных тренингах,
выставках, а также функция представителя фирмы на важных переговорах,
поездка за рубеж, выбор на должность – все это подчеркивает положение
сотрудника у коллег. Однако прибегать к этому методу стоит осторожно:
частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса
приводит, как правило, к неожиданным реакциям вплоть до увольнения.
40
Глава 2 Анализ системы мотивации персонала на предприятии
ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
2.1 Общая характеристика предприятия
25сентября 2002 года, в процессе разгосударствления крупнейшего
нефтеперерабатывающего предприятия Беларуси РУП ПО «Нафтан»,
состоялась регистрация открытого акционерного общества «Нафтан».
ПО «Нафтан» был первым нефтеперерабатывающим предприятием,
построенным в Белоруссии. Строительство завода мощностью 6млнтн/год
было начато в 1958 году.
9 февраля 1962года состоялся первый пробный пуск завода. Однако
только в июне 1962 года приемочный акт был утвержден Госстроем СССР, и
9 февраля 1963 года были введены в эксплуатацию первые установки завода.
ОАО «Нафтан» завод «Полимир» - самостоятельное производственное
предприятие, в задачу которого входит производство определенного
ассортимента нефтепродуктов путем комплексной переработки исходного
сырья (нефти) с использованием целого ряда технологических процессов
(прямой перегонки нефти, каталитического реформинга и т.д.), а также работ
и услуг, как для внутрихозяйственных целей, так и для отпуска их на сторону.
Деятельность предприятия регулируется нормативно-правовыми
актами Республики Беларусь, а также такими организационными
документами как Устав, Коллективный договор, Правила внутреннего
трудового распорядка, штатное расписание и другие.
В настоящее время 98% акций ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
принадлежат государству и 2% персоналу.
Наращивая производственный потенциал и постоянно модернизируясь,
предприятие к девяностым годам превратилось в мощное производственное
объединение с объемом переработки нефти 24-25 млн. тонн в год.
Всего в акционерном обществе построено 44 технологических
установки. Глубина переработки нефти составляет 65%. Отбор светлых от
41
потенциала - 98%. Основным сырьем ОАО «Нафтан» является нефть, но
производственные мощности предприятия позволяют перерабатывать также
и другие виды сырья: газовый конденсат, некондиционный бензин,
гидростабилизированный бензин, каменноугольный бензол. Количество их
незначительно (до 5-8% отобъема нефти).
Современная высокотехнологическая структура предприятия позволяет
выпускать сегодня широкий ассортимент продукции, включающей в себя 90
наименований, в том числе:
- автомобильные бензины различных марок;
- дизельные топлива различных марок;
- топливо для реактивных двигателей;
- масла смазочные широкого ассортимента;
- присадки к маслам;
- нефтяные битумы;
- нефтяные растворители;
- индивидуальные ароматические углеводороды.
Общая структура ОАО «Нафтан» завод «Полимир» включает
управление объединением и производственные подразделения основного
вспомогательного производства.
Основное производство представляет собой совокупность
технологических цехов, которые по своей организации и технологическому
процессу направлены на получение готовой продукции и полуфабрикатов,
предназначенных как для реализации на сторону, так и для дальнейшей
переработки на предприятии. Основное производство ОАО «Нафтан» завод
«Полимир» представлено двумя производствами и товарно-сырьевым цехом
№ 8.
Основная задача производства № 1 «Нефтяные топлива и ароматика» -
первичная переработка нефти, гидроочистка выработанных топлив от серы и
выработка из дизельного топлива жидких парафинов, являющихся сырьем
для получения кормовых дрожжей для животноводства.
42
Товарной продукцией производства является гидроочищенный керосин,
(топливо РТ), демеркаптанизированнный керосин (топливо ТС-1), жидкие
парафины и серная кислота, а также компоненты всех топлив,
вырабатываемых в акционерном обществе. В результате химических
процессов образуются отходы производства: отработанная щелочь и
отработанные катализаторы.
Производство также занимается выработкой индивидуальных
ароматических углеводов и высокооктановых компонентов бензина. Наряду с
основной (товарной) продукцией производство получает попутную
продукцию (рафинаты с блоков экстракции, топливный газ и углекислый газ),
а также отходы (отработанные катализаторы, не содержащие металлов).
Производство № 3 «Масла смазочные, присадки и битумы» занимается
выработкой смазочных масел (автотранспортных, индустриальных,
компрессорных, гидравлических, моторных), битумов (дорожных,
строительных, кровельных), их затариванием и отгрузкой. Также
вырабатываются детергентно-диспергирующие присадки. Все реагенты для
производства присадок привозные из России и Украины. Попутная
продукция (деароматизированное масло) образуется при производстве
сульфонатной присадки. Отходы производства - это шламы, получаемые при
очистке присадок, отработанные фильтровальные материалы, промышленные
газы, сероводород, углеводы, кислый гудрон. Сероводород и углеводы
сжигаются, а кислый гудрон используется как компонент топочного мазута.
Кроме основных производств, предприятие имеет целый комплекс
вспомогательных цехов и хозяйств: электроцех, цех пароснабжения, цех
электроснабжения, ремонтно-механический цех, цех КИПиА, транспортный
цех, цех очистных сооружений, цех № 13 и др.
Предприятие имеет хорошую складскую базу для хранения сырья на
120 000 тонн, нефтепродуктов и полуфабрикатов на 500 000 тонн.
Хорошо развита и функционирует сеть отгрузки готовой продукции,
включающая в себя автомобильный, железнодорожный и трубопроводный
43
транспорт с выходом на сопредельные государства и порты стран Балтии.
Динамично развиваясь, объединение расширяет и совершенствует свою
социальную инфраструктуру. Дополнительная прибыль, полученная в
результате модернизации производства, позволяла, и позволяет сегодня
создавать новые рабочие места, строить жилье, содержать в образцовом
порядке объекты социального назначения. В настоящее время на балансе
предприятия находятся:
- санаторий-профилакторий "Луч" на 110 мест;
- база отдыха "Яковцы" на 150 мест;
- детский оздоровительный лагерь "Комета" на 500 мест;
- поликлиника на 100 посещений в сутки;
- дворец культуры;
- дворец водного спорта «Садко» (50-метровый бассейн);
- детско-юношеская спортивная школа;
- трехзвездочный гостиничный комплекс «Нафтан» (136 мест);
- подсобное хозяйство площадью 586 га в д. Мошница (Россонский
район);
- тепличный комплекс 4га в д. Гвоздово (Полоцкий район);
- поселок Междуречье;
- сеть торговых и сервисных предприятий.
Таким образом, ОАО «Нафтан» завод «Полимир» было создано с целью
осуществления производственно-хозяйственной деятельности, направленной
на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических
интересов работников предприятия, интересов собственника имущества
предприятия. Предметом деятельности предприятия является производство
продукции (нефтепродуктов, химпродукции и др.), выполнение работ,
оказание услуг (переработка нефти, нефтяного сырья и др.). На все
лицензируемые виды деятельности предприятие имеет соответствующие
лицензии.
Предприятие возглавляет генеральный директор, который назначается