84
самосовершенствованию (выдача похвальных грамот и благодарственных писем
за самостоятельную работу по развитию своих личностных и профессиональных
качеств и навыков, учет саморазвития в качестве критерия выбора лучшего
работника месяца/квартала), в продвижении персонала по карьерной лестнице с
учетом саморазвития их компетенций в нерабочее время и т. д.
3. Нет возможностей для построения карьеры.
Несмотря на то, что перспектива карьерного роста на предприятии
достаточно прозрачная, можно посоветовать создание кадрового резерва,
который бы помогал сильнее замотивировать сотрудников.
Для создания кадрового резерва необходимо обозначить условия, такие как
минимальный стаж работы в данной организации, наличие высшего
образования, определенных компетенций. Для «отобранных» кандидатов
предполагается проведение дополнительного собеседования с управляющим
составом и сотрудником отдела кадров, специальная поэтапная программа
обучения и тренинги, отслеживание динамики развития.
Детерминация саморазвития работников с помощью перспектив
карьерного роста строится на основе планирования карьеры. Саморазвитие
является одним из основных методов приобретения компетенций, необходимых
для продвижения работника по служебной лестнице и удовлетворения
потребностей организации. В случае саморазвития руководство может
заключать с сотрудниками соглашения о приобретении и развитии ими
определенных компетенций (например, в результате прохождения
соответствующих тренингов, дистанционного обучения и приобретения
международных сертификатов и т. п.), а также организовывает помощь, хотя и
не берет на себя обучающую и развивающую функции.
Планирование карьеры - очень важный метод мотивации. Использование
такого метода создает у сотрудника чувство «пригодности» для данного
предприятия, свою значимость, позволяет быть более преданным и
заинтересованным к своей профессии и стремится стать лучше.
Такая система может преследовать следующие цели:
85
1) использование потенциала каждого сотрудника целевыми методами и
правильное распределение его возможностей;
2) обозначение и использование профессионализма и культуры
организации;
3) вопросы развития и продвижения предприятия становится целью
каждого сотрудника;
4) создание подходящих условий для развития собственного персонала в
интересах организации.
Основные функции управления процессом карьерного роста ОАО
«Слонимский мясокомбинат» соответственно целям будут:
- поиск и изучение трудностей, которые связаны с обозначением
потребности в кадрах, специализирующихся в управлении, с дальнейшим их
развитием, перемещение на основных должностях, руководящих;
- профессиональное развитие по плану;
- формирование способов обучения, оценки адаптации и оценки
профессиональной ориентации;
- создание руководителями подходящих условий для сотрудников и даже,
возможно, обучение в рамках самоуправления карьерой;
- контроль над карьерными процессами, которые протекают в данный
момент, предотвращения кризисов в данной среде, контроль, чтобы соблюдались
все нормы, и никто не выходил за рамки дозволенного;
- контролировать процесс управления карьерой и эффективным карьерным
продвижением, основываясь на определенные правила.
Механизм управления карьерой на предприятии должен включать
совокупность организационно-административных, социально-психологических,
экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на
развитие и продвижение сотрудника.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным
процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется
детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы
86
вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также
перечисленные и другие конструктивные подходы, и принципы.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам
может формироваться из простых программ в виде обучения и более
детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших
планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе
не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное
мотивирующее воздействие.
Программа возможных продвижений в ОАО «Слонимский мясокомбинат»
могла бы включать:
1) предоставление информации о свободных вакансиях и о квалификации,
которой должен обладать претендент;
2) объяснять все условия и требования, которые помогут занять свободные
должностные места;
3) содействовать сотрудникам в установлении карьерных целей;
4) идти на встречу и отвечать на все вопросы сотрудника, касающиеся
данной ситуации.
Развитие карьеры, как факт мотивации, должно:
- постоянно быть предложенным;
- не скрываться ни от одного сотрудника;
- изменяться, если окружающая атмосфера требует этого.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание
потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями
продвижения, имеющимися на предприятии.
Для существования данной системы на предприятии нужно, создание
подходящей атмосферы, легкости в общении между руководителем и
сотрудником не только в области организации, но очень открыто и без
эмоционального дискомфорта.
Все эти мероприятия могут создать начало системы управления на
предприятии карьерой сотрудников.
87
Правильно и грамотно созданная система по управлению собственной
карьеры, является помощником для сотрудников в определении их потребностей
и целей, а, следовательно, сочетать их в дальнейшем с целями организации. Если
сформирована такая система, то руководителю нужно будет меньше переживать
о старении ресурсов человека.
Можно предположить тот факт, что предложенные и ранее существующие
методы, способны решить проблему нематериальной мотивации сотрудников
ОАО «Слонимский мясокомбинат».
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
После предложенных мероприятий по совершенствованию системы
мотивации необходимо выяснить, насколько эти методы будут эффективны.
Экономическая эффективность мер мотивации включает в себя решение
задач, стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и
эффективного использования человеческих ресурсов.
Рассмотрим такую проблему: работник, регулярно ходит на работу и
выполняет свои обязанности, за которую он получает фиксированную зарплату
и ежемесячную премиальную часть, его все устраивает, он не показывает
интереса к развитию компании и не проявляет инициативу сделать вклад в ее
развитие. Так происходит до некоторого времени. В определенный момент, этого
сотрудника начинает не устраивать имеющееся положение дел, он начинает
всячески выражать свою неудовлетворенность, и приходит время, когда он
уходит в более многообещающую организацию.
Решение данной проблемы: создание новой поощрительной системы, в
которой мотивирование сотрудника будет прямо пропорционально
увеличиваться от выполнения определенных задач, от которых зависит
процветание компании в целом. Для этого у работника должна сложиться
понятная и подробная картина о поощрительной системе.
Экономическая эффективность мер мотивации включает в себя решение
88
задач, стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и
эффективного использования человеческих ресурсов. Таким образом, мотивация
носит двухстороннюю направленность – с одной стороны удовлетворяет
потребности компании, с другой – работников. Следовательно, мотивация будет
иметь как экономический, так и социальный характер.
Оценим эффективность предложенных действий по совершенствованию
мер материальной мотивации работников ОАО «Слонимский мясокомбинат».
1. Работа над Положением о премировании.
Производитель работ: собственными силами (директор, плановый отдел,
бухгалтерия, отдел кадров, профком, юрисконсульт).
Предполагаемые затраты на внедрение: 0 руб (своими силами); на
реализацию: 0 руб. (используется бюджет премирования примерно в тех же
объемах).
Ожидаемый положительный эффект действует на устранение факторов,
волнующих работников:
для работников
- внедрение и следование обновлённому документу, учитывающему
современные экономические и социальные потребности работника – это
уважение и забота со стороны руководства; подтверждение надежности и
стабильности предприятия, перспектива развития;
- психологическая атмосфера;
- система премирования в организации является открытой, доступной для
понимания персонала.
для Предприятия:
- убрать устаревшие или экономически невыгодные предприятию
основания по премированию/депремированию; объединить сведения, которые
до этого были включены в индивидуальные трудовые договоры наемных
специалистов. Это даст возможность постоянного контроля и управления
системой премирования;
- стать обосновывающим документом для фискальных служб -
89
демонстрировать правомерность включения премий в состав расходов для целей
исчисления налога на прибыль. Это даст возможность предприятию при
материальном стимулировании сотрудников экономить на налоговых
отчислениях;
Итого, при нулевых затратах на внедрение, ожидается только
положительный разноплановый эффект.
2. Участие персонала в прибылях компании.
Система участия в прибыли – это не столько способ платить работникам,
сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы
постоянно стимулировать совершенствование производства за счет
рационализаторской деятельности людей.
Определение размера заработной платы должно базироваться на таких
показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на
что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на
своих рабочих местах.
Первоначальной основой создания новой системы материального
стимулирования могут стать предложенные параметры формирования
дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального
фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием
работников.
Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в
системе управления по целям, а также введения дополнительных бонусов за
рационализаторские предложения, например привлечение новой клиентуры и
работа с уже имеющимися клиентами по повышению их объемов.
Производитель работ: собственными силами (директор, плановый отдел,
бухгалтерия, отдел кадров, профком, юрисконсульт).
Предполагаемые затраты на реализацию: 5% квартальной прибыли.
Ожидаемый положительный эффект:
для работников:
- добровольное участие работников, все участвуют на равных условиях, но
90
в качестве ограничений используется: во-первых, для определения доли каждого
работника принимается во внимание оклад и стаж, во-вторых, доля выплат не
должна превышать определенного количества максимальных окладов;
- начисления осуществляются гибко, без риска для заработной платы, но
при этом не должно являться постоянным элементом дохода, а напрямую
зависеть от прибыли, также фиксированная формула начисления (выплат) –
открытая информация, пересмотр возможен не реже трех-пяти лет;
- обязательное информирование работника о результатах хозяйственной
деятельности предприятия.
- работника быть причастным к стабильно высоким общим результатам
деятельности;
для Предприятия:
- стимулирование интереса рабочих к увеличению финансовых
результатов предприятия, в частности прибыли. За счет создания чувства
единства интересов собственников, руководителя и работника, улучшение
социально-психологического климата, снижения социальной напряженности;
- формирование «рабочих фондов инвестирования» для предприятия как
дополнительные финансовые средства, а для работников формирование
«личного социального фонда» на основе участия работников в развитии
предприятия через приобретение акций;
- привлечение и сохранение высококвалифицированного,
работоспособного персонала за счет гибкого механизма пополнения «личного
социального фонда».
Справедливый, четкий и понятный для всех механизм распределения части
прибыли между экономическими агентами – собственником (администрацией) и
работниками - все больше становится определяющим не только для создания
положительного социально-психологического климата, а и для процветания
любого предприятия или другого субъекта хозяйствования.
3. Обновления и дополнения в «меню социального пакета».
- билеты на культурные мероприятия в городе;
91
- сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в фирменном
ресторане предприятия.
Грамотно перераспределив статьи расхода премиального фонда, можно
вписать предложенные мероприятия в рамки прежнего бюджета. Таким образом,
бюджет расхода для организации может остаться примерно прежним, а
психологический эффект больше. Это будет уже не просто банальная некоторая
сумма денег, а спонсируемое культурное мероприятие.
Как следствие – повышение имиджа предприятия не только в глазах
поощренного работника, но и его друзей и знакомых.
- программа управления здоровым образом жизни. Здоровье нужно
рассматривать как фактор экономического роста. От здоровья работников
зависит прибыль организации.
В соответствии со ст.30 «Физическая культура по месту работы» Закона
Республики Беларусь «О физической культуре и спорте»
44
организации могут
способствовать реализации работниками права на занятие физической культурой
посредством: проведения физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой
работы со своими работниками и членами их семей; строительства и содержания
физкультурно-спортивных сооружений; создания структурного подразделения
(введения должностей специалистов), осуществляющего деятельность по
проведению физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой работы;
содействия объединению работников в клубы по физической культуре и спорту;
осуществления иной деятельности, не запрещенной законодательством,
способствующей реализации работниками права на занятие физической
культурой.
Основным инструментом стимулирования работников, ведущих здоровый
образ жизни, занимающихся физической культурой и спортом, является
установление нанимателем для таких лиц дополнительных (сверх
предусмотренных законодательством) гарантий и льгот. Трудовой кодекс
44
Закон РБ «О физической культуре и спорте» №125-З от 04.01.2014г [Электронный ресурс] – режим доступа:
url: http://pravo.by/document/index.php?guid=12551&p0=H11400125 (Дата обращения 06.01.2020)
92
Республики Беларусь
45
позволяет нанимателю предусматривать для работников
любые дополнительные гарантии и льготы сверх того, что уже предусмотрено
законодательством. Эти гарантии и льготы могут закрепляться: в коллективном
договоре (при наличии в организации первичной профсоюзной организации); в
ином локальном нормативном правовом акте, принятом нанимателем и
распространяющемся на всех работников организации (положение об оплате
труда, положение о премировании, положение о трудовых и социальных
отпусках и др.); в индивидуальных трудовых договорах (контрактах).
Здоровый образ жизни и спортивный интерес (ЗОЖ) — это те
дополнительные ключики, благодаря которым можно завоевать расположение
как среди работающих специалистов, так и среди трудоустраивающихся
соискателей.
Для работодателя специалист - профессионал в своей области,
обладающий отменным здоровьем и хорошей физической формой, является
ценным кадром.
Есть немало предприятий, где работников успешно мотивируют вести
здоровый образ жизни. Способов поощрения много – от возрождения
производственной гимнастики до премий работникам, которые в течение года не
болели.
Сотрудники, которые правильно питаются, занимаются спортом и не
имеют вредных привычек, работают более продуктивно, они более
уравновешенны, способны лучше концентрироваться и эффективнее
преодолевать стрессовые ситуации.
Работник, ведущий ЗОЖ, как правило, ведёт и во всём остальном здоровый
образ жизни, следовательно, не будет проводить время в курилке, и приходить
после выходных с остаточным запахом перегара. Ведение здорового образа
жизни приведёт к снижению отсутствия в течение календарного года периодов
45
Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26.07.1999 N 296-З (ред. от 17.07.2018) // Национальный центр
правовой информации Республики Беларусь [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://etalonline.by/document/?regnum=hk9900296&q_id=1357175 (Дата обращения 06.01.2020)
93
временной нетрудоспособности.
Таким образом, увеличится прибыль предприятия за счёт повышения
производительности и снижения издержек на оплату больничных листов.
Ожидаемый эффект от внедрения предлагаемой меры материального
стимулирования – корпоративные абонементы в фитнес-зал партнерской
организации:
- расходы на внедрение: 0 руб. (или несущественно номинальные);
- снижение расходов на выплату пособий по временной
нетрудоспособности;
- лояльность - поощрение ЗОЖ - недорогой способ повысить лояльность
сотрудников и повысить привлекательность компании как работодателя. Для
сотрудника же это дополнительный стимул следить за своим здоровьем и
получать мотивирующие бонусы со стороны компании;
- повышение качественного состояния работников (не имеют вредных
привычек, работают более продуктивно, они более уравновешенны, способны
лучше концентрироваться и эффективнее преодолевать стрессовые ситуации).
Примерный расчёт внедрения предлагаемой меры материального
стимулирования – корпоративные абонементы в тренажерный зал:
Затраты Предприятия – 0 рублей.
Экономия сотрудника – 16 руб/месяц (полная стоимость абонемента - 40
руб/мес, корпоративная стоимость -24 руб/месяц)
Таким образом, предприятие проявляет заботу о сотрудниках, которые у
них работают, и делает все, чтобы сделать их жизнь ярче, активнее, эффективнее
и качественнее.
Таким образом, повышается лояльность подчинённых, привлекательность
компании, конкурентоспособность сотрудников и предприятия в целом. У
работников появляется дополнительная возможность следить за своим
здоровьем за счёт компании с приятными сопутствующими бонусами. От
здоровья работников зависит прибыль организации.
На это же нацелены и предложенные пути коррекции нематериальной