64
регламентирована, сам процесс четко управляем. С одной стороны неплохо, но
для работников это означает действие в точно очерченных границах, что не
позволят им проявлять себя и свои возможности, реализовать свой опыт для того,
чтоб улучшить и свою работу, и деятельность организации в целом.
Возможности самореализации практически полностью отсутствуют.
Вывод: самореализация работников отсутствует. Рекомендации -
воздействовать на работников через механизмы внутренней мотивации, которая
позволяет работникам самореализоваться.
Таким образом, могут быть выделены мотивационные механизмы,
которые действуют сейчас и развиты достаточно хорошо, или, наоборот,
обладают низкой эффективностью. В организации выражен механизм
материального стимулирования работников, уровень заработной платы
достаточен и позволяет удовлетворять текущие потребности. Уровень
заработной платы обеспечивает работникам стабильность и уверенность в
будущем.
Мотивационный профиль персонала определялся также по методике
Герчикова
39
. Для того, чтобы определить, какое преимущественные направления
стимулирования со стороны работников, необходимо построить мотивационный
профиль персонала, что позволить воздействовать на работников через
максимально эффективные инструменты стимулирования. Вопросник, ключи и
описание приведены в Приложении 4.
Опрос был проведен среди 53 работников. Обработка анкет позволила
получить следующие данные:
– Группа «Пол работников», численность анкетируемых 31 женщина, 22
мужчины.
Средний индекс мотивации у мужчин: ИН - 0,25, ПР - 0,20, ПА - 0,16, ХО
- 0,17, ЛЮ - 0,22, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 – ХО.
Средний индекс мотивации у женщин: ИН - 0,26, ПР - 0,20, ПА - 0,17 ХО -
39
https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/metodyi-otsenki-motivatsii-personala.html#i-4 - доступ на 06.12.2019
65
0,15, ЛЮ - 0,23, Ранг 1 – ИН, Ранг 2 – ЛЮ.
Сводка по всем индексам отражена в Приложении 5.
Проведенный анализ позволяет определить, что доминирующим является
инструментальный тип, для которого характерны материальные предпочтения,
ценностная сторона трудовой деятельности и степень вознаграждение за
выполнение трудовых обязанностей. Базовой формой для такого типа является
денежная форма, но возможно применение и натуральной формы, так как целью
работы людей является получение благ через доход, который обеспечивает
работа. Вторым типом является люмпенизированный тип, для которого
предпочтительны негативные и натуральные базовые формы стимулирования, а
также патернализм.
И только примерно 20% (из опрошенных) ориентировано не на
материальное вознаграждение, а на содержание трудовых функций, это -
профессиональный тип.
Методом опроса тех же 53 респондентов (текст опросника в Приложении
6) было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала
предприятия. Было необходимо распределить 100 баллов по 10 сферам. Это
означает, что чем больше количество баллов отдано одной области, тем больше
именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера
совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов.
Результаты опроса по поводу удовлетворенности своей деятельности
сотрудников (Таблица 4) показывают, что основным мотивирующим фактором
для них является комфорт рабочего места 94 балла (13 %). Также значительный
процент получили такие сферы как «режим работы» (12%) и «стабильность»
(12%). Одним из главных критериев в любой организации является «зарплата»,
но устраивает сотрудников в данной компании лишь на 10%, как и «социальный
пакет» 75 баллов (10 %). На это следует обратить внимание в первую очередь,
при разработке новой и эффективной системы материального стимулирования.
Так же невысокий балл получила сфера «развитие в организации» – 63 балла
(9%), сотрудники не видят своего развития в компании и возможность
66
дальнейшего карьерного роста. «Коллектив» 67 баллов устраивает персонал на
(9%) «оценка их достижений» набрало чуть меньше баллов 63(9%),
«деятельность» ценится 66 баллов (9%), «организацию и руководство» персонал
оценил в 52 балла (7%), что в свою очередь говорит о том, что руководитель не
использует «личного подхода» к сотрудникам.
Таблица 4
Результаты опроса персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» на
предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью
Сфера
Общее количество балов
Доля. %
Коллектив
67
9
Организация и руководство
52
7
Деятельность
66
9
Зарплата
74
10
Развитие в организации
63
9
Стабильность
86
12
Социальный пакет
75
10
Комфорт рабочего места
94
13
Оценка достижений
63
9
Режим работы
90
12
Итого
730
100
Исследование уровня удовлетворенности персонала трудом на
предприятии показало, что работа в данной компании, нравится, но 56,6% (30
чел.) респондентов не удовлетворены уровнем доходов, и достойная
заработанная плата является определяющим фактором для 77,36% (41 чел.).
64,15% (34 чел.) сотрудников компании не собираются менять работу в
ближайшее время.
Тем не менее, если бы им пришлось сменить работу, то 22,64% (12 чел.)
респондентов предпочли бы покинуть компанию из-за низкой заработной платы.
Большинство сотрудников, а это 84,9% (45 чел.) обозначили, что
заработная плата в компании является основным источником их доходов.
На вторых и третьих местах самыми важными факторами были названы
«возможность получения социальных льгот» 20,75% (11 чел.) и «возможность
долгосрочных отношений с работодателем» 28,3% (15 чел.).
67
Анализ ценностей сотрудников выявил, что главными факторами,
относящимися к материальной мотивации, для них является: прямая финансовая
мотивация, социальный пакет.
Результаты проведенного анализа позволяют выявить следующие
недостатки, которые существуют в системе мотивации персонала ОАО
«Слонимский мясокомбинат».
Малоэффективность действующей системы коммуникаций на
предприятии, систематически возникающие конфликтные ситуации между
работниками и отсутствие командного духа, что отрицательно сказывается на
производительности труда в организации, в то время как работники готовы
самосовершенствоваться, постигать новое, эффективно работать для достижения
целей всего предприятия.
Нематериальная мотивация
– слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной
мотивации,
– отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие
работников, что не позволяет им самореализоваться,
– работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят
возможностей для построения карьеры,
– основной состав работников ориентирован на получение материального
стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных
нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.
Материальная мотивация:
– недостаточная степень удовлетворённости работника размером
выплачиваемой ему премии и заработной платы.
На основе проведенного исследования методов мотивации персонала ОАО
«Слонимский мясокомбинат» можно сделать вывод, что система
стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых
подходов и тенденций менеджмента.
68
Выводы по главе 2
Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и
стимулирование труда. Мотивация должна ориентироваться на конечные
результаты деятельности, направляться на удовлетворение реальных интересов
участников совместной деятельности. Принципы мотивации и их конкретные
формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами
управления. Управление может быть высоко результативным только при
справедливом стимулировании деятельности персонала.
В целях формирования положительной мотивации у персонала ОАО
«Слонимский мясокомбинат» используются различные способы мотивации
работников организации.
Стимулирование персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»
осуществляется в двух основных формах – материальной и нематериальной.
Руководство ОАО «Слонимский мясокомбинат» отдаёт ведущую роль
материальным методам мотивации персонала.
Результаты проведенного анализа позволяют выявить следующие
недостатки, которые существуют в системе мотивации персонала ОАО
«Слонимский мясокомбинат».
Малоэффективность действующей системы коммуникаций на
предприятии, систематически возникающие конфликтные ситуации между
работниками и отсутствие командного духа, что отрицательно сказывается на
производительности труда в организации, в то время как работники готовы
самосовершенствоваться, постигать новое, эффективно работать для достижения
целей всего предприятия.
Нематериальная мотивация
– слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной
мотивации,
– отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие
работников, что не позволяет им самореализоваться,
– работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят
69
возможностей для построения карьеры,
– основной состав работников ориентирован на получение материального
стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных
нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.
Материальная мотивация:
– недостаточная степень удовлетворённости работника размером
выплачиваемой ему премии и заработной платы.
На основе проведенного исследования методов мотивации персонала ОАО
«Слонимский мясокомбинат» можно сделать вывод, что система
стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых
подходов и тенденций менеджмента.
70
Глава 3. Совершенствование методов мотивации персонала ОАО
«Слонимский мясокомбинат»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию мер материальной
мотивации персонала
Экономическое или материальное стимулирование – это, прежде всего,
заработная плата и она играет важную роль для каждого. Заработная плата
должна быть конкурентной, по сравнению с заработной платы компаний
конкурентов. Для работника заработная плата становится стимулом, когда ее
начисление логическое и понятное. Каждый работник должен знать порядок
расчета его заработной платы, для этого необходимо внедрить расчетные листа,
которые бухгалтер бы выдавал ежемесячно с заработной платой каждому
сотруднику. Специалисты должны четко представлять вследствие чего
заработная плата повышается или остается на прежнем месте.
Совершенствование материального стимулирования имеет ряд
определённых целей:
- повышение прибыли за счёт чёткой и слаженной работы коллектива и
перевыполнения намеченных планов;
- развитие инициативы, лояльности и преданности работников
предприятию;
- побуждение к дисциплине из-за возможности лишения материальных
благ вследствие провинностей;
- привлечение высококвалифицированных кадров и их удержание.
Выявленными демотивирующими факторами являются:
- отсутствие явной для работника связи между премиальными выплатами
за выполнение плана с индивидуальным вкладом работника;
- полной прозрачной картины между удержаниями и индивидуальной
виной работника за нарушения, вызывающие эти удержания;
- отсутствие системы вознаграждения, построенной на участии в
распределении прибылей;
- недостаточность, по оценке сотрудников, материальных методов
71
стимулирования.
Это приводит к выводу о необходимости развития нескольких
направлений мотивации труда персонала:
- осуществление организационно-административной деятельности
компании в целях развития единых для всех сотрудников норм, правил и
ценностных приоритетов. Данное направление можно реализовать с помощью
использования демократического стиля, прозрачных принципов организации и
управления, должностных инструкций, актуализации положений о заработной
плате и о выплате премии.
С помощью данного направления мотивации труда можно достичь общих
для всей компании целей и задач, а также добиться согласованности действий
сотрудников, их заинтересованности в деятельности и материальных стимулах.
Для повышения эффективности системы материальной мотивации на
предприятии важным моментом является проведение мероприятий, которые
приведут к совершенствованию действующей системы мотивации персонала
данной организации.
Необходимо как можно более полно устранить все отрицательные
факторы, способствующие возникновению недовольства среди персонала, а
также причины, приводящие к негативным последствиям всей компании.
Задачи, которые руководство предприятия будет решать посредством
материального стимулирования сотрудников, направлены на то, чтобы:
Улучшить показатели труда, качество выполненных работ и
предоставленных услуг, повысить готовность работников справляться с
трудными задачами на благо предприятия.
Повысить социальную защиту сотрудников на уровень выше, чем
предусматривают государственные гарантии.
Создать имидж предприятия в обществе как солидного работодателя,
предоставляющего высокооплачиваемую работу.
Настроить положительный микроклимат в отношениях персонала.
Следствием этого станет повышение уровня мотивации сотрудников
72
организации.
Для этого предлагаются следующие мероприятия:
1. Актуализация существующего на предприятии Положения о
премировании. На практике этот внутренний акт призван решить следующие
задачи:
- стать обосновывающим документом для фискальных служб: он будет
демонстрировать налоговикам правомерность включения премий в состав
расходов для целей исчисления налога на прибыль;
- объединить сведения, которые до этого были включены в
индивидуальные трудовые договоры наемных специалистов;
- сделать систему премирования в организации более прозрачной,
доступной для понимания персонала.
В Положении о премировании обязательно должны быть зафиксированы
следующие моменты:
- круг специалистов, которым положены стимулирующие выплаты;
- периодичность выдачи поощрений (например, 1 раз в месяц, квартал,
год), их характер;
- принцип расчета причитающейся премии (твердая сумма, процент от
зарплаты, процент от выручки за проект и т. д.);
- сроки перечисления стимулирующих выплат;
- источники финансирования, из которых выдают поощрения;
- перечень условий, при которых персоналу положены премии;
- при каких обстоятельствах стимулирующие выплаты не выплачивают
(например, низкие показатели прибыли).
Примерное Положение о премировании размещено в Приложении 7.
Заработная плата и премиальные выплаты – главный стимулирующий вид
управления персоналом. Для того чтобы умело им распорядиться, важно
грамотно закрепить нормы, регулирующие систему денежных выплат и
премирования. Все это можно сделать, корректно составив Положение о
премировании и Положение об оплате труда. Данные положения не должны
73
стать формальными документами, они должны отражать реальную практику
компании по назначению, расчету и выплате заработка, премий и быть полезным
инструментом управления.
Рекомендуется, ежеквартально и в целом за год производить оценку
эффективности системы премирования, и по её результатам, вносить
соответствующие изменения в показатели и условия премирования. Только в
таком случае, премия станет стимулирующим фактором повышения
эффективности хозяйствования организаций.
2. Необходимо ввести систему участия персонала в прибылях организации.
Так как текущая система оплаты труда в организации не ставит в прямую явную
зависимость экономический успех предприятия и персональные результаты
труда каждого работника, то необходимо ввести систему участия персонала в
прибылях организации, основанную на показателях общей или балансовой
прибыли, которые отражают результаты коммерческой деятельности
организации. Для этого использовав такую форму участия в прибылях, как
текущие выплаты. Выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения
между представителями персонала и администрацией предприятия. Закрепить
эту премиальную выплату в Положении о премировании (В предложенном
варианте Положения о премировании – Приложение 7 – эта норма не закреплена,
т.к. в рамках работы предлагается отдельно).
База для определения размера выплат – прибыль организации за
определенный период. Оптимально, производить выплаты из прибыли
поквартально. Это выгодно предприятию - внедрив отложенные выплаты,
можно:
- во-первых, более точно просчитать экономику системы мотивации. Не
переплачивать в удачные месяцы и не демотивировать людей в периоды со
слабой нагрузкой;
- во-вторых, выплата премий раз в полгода или год позволит управлять
увольнениями. Если человек рассчитывает на выплату, он не уволится, пока её
не получит. Основные уходы будут цикличны. Следовательно, можно их