74
компенсировать: заранее запускать стажёрскую программу, заранее начинать
искать замены и т.д.;
- в-третьих, премии, выдаваемые по графику, какими бы крупными они ни
были, это не выигрыш в лотерею, а ресурс. Люди под них планируют траты.
Такие выплаты не разрушают привычный уклад, а постепенно улучшают
уровень жизни.
Предложена следующая схема начисления данного вида выплат: 5%
прибыли полученной за квартал формируют дополнительный премиальный
фонд, и распределяются между каждым сотрудником по принципу - какую долю
заработной платы (ЗП) сотрудник получает от общего фонда предприятия по
заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего
премиального фонда.
Ожидается, что такая система вознаграждения персонала будет
стимулировать выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к
работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат каждого
сотрудника, так и всего коллектива в целом.
3. Разнообразить перечень используемых мер косвенной материальной
мотивации сотрудников, дополнив и актуализировав текущий список уже
применяемых оснований.
Добавить:
- билеты на культурные мероприятия в городе;
- сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в фирменном
ресторане ОАО «Слонимский мясокомбинат» - «Полонез»
40
. Бюджет расхода
для организации тот же, а психологический эффект больше. Это будет уже не
просто банальная некоторая сумма денег, а спонсируемое культурное
мероприятие. Как следствие – повышение имиджа предприятия не только в
глазах поощренного работника, но и его друзей и знакомых.
- программа управления здоровым образом жизни. Здоровый образ жизни
40
http://www.slmeat.by/ru/restaurant/ - доступ на 28.12.2019
75
сегодня набирает обороты популярности, следить за собой: своим телом, своим
настроением становится моднейшей тенденцией. Поддержание здоровья
персонала со стороны руководства приведут к увеличению эффективности
труда, снижению «больничных». В дополнение к базовым возможностям,
предоставляемым ФОК, физиотерапевтическим и массажным кабинетами,
медицинским пунктом предприятия, предлагается, заключить договор о
партнерстве с одной или несколькими спортивно-оздоровительными
организациями города. Например, Фитнес-Центр «Гармония»
41
или Студия
танца и фитнеса «FIRE»
42
с персональными и групповыми тренировками. Это
расширит спектр предлагаемых предприятием возможностей для сотрудника и
членов его семьи по управлению здоровым образом жизни.
Заключив договор о партнерстве, эти спортивно-оздоровительные
организации могут предоставить скидку для сотрудников организаций –
партнёров в размере 40%.
Таким образом, сотрудник ОАО «Слонимский мясокомбинат» будет
оплачивать соответственно 60% от стоимости абонемента из собственных
средств. Например, абонемент в фитнес зал стоит 40 рублей/месяц, благодаря
данной скидке для персонала, абонемент сотруднику обойдется в 24 рубля в
месяц.
Этот договор абсолютно выгоден для предприятия, так как не несет в себе
никаких материальных трат, а также, это выгодно для сотрудников, потому что
многие специалисты занимаются ЗОЖ, а благодаря данному партнерству у них
появляется возможность заниматься коллективно, с коллегами, и в добавок
хорошо экономить на цене абонемента за счет корпоративной скидки.
Чем больше таких льгот и доплат, тем привлекательнее выглядит работа в
такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы
при увольнении. Независимо от того, являются ли социальные выплаты
41
Фитнес-Центр «Гармония» [Электронный ресурс] - режим доступа: https://vk.com/club128713922 - официальная
страница в соцести ВК. (Дата обращения: 25.12.2019)
42
Студия танца и фитнеса «FIRE» [Электронный ресурс] - режим доступа: https://vk.com/fireslonim - официальная
страница в соцести ВК. (Дата обращения: 25.12.2019)
76
жизненно необходимыми или предлагаются только в интересах привлечения
квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в
экономической деятельности организации.
Предложенные меры (актуализация Положения о премировании и мер
материального поощрения) целесообразно вводить не одновременно, а с
временным интервалом 2-3 месяца. Отсрочка по времени ввода создаст у
работников психологическую картину того, что руководство уделяет достаточно
внимания персоналу, проявляет уважение и заботится о нём регулярно (нехватку
такого внимания со стороны руководства показал проведенный опрос). Также,
отсрочка даст возможность руководству для корректировки каждого
последующего шага программы по совершенствованию мер материальной
мотивации персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат».
3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности технологии
нематериальной мотивации персонала
По результатам опроса персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»,
проведенного по методике В.И. Герчикова
43
, анализ мер нематериальной
мотивации показал основные существующие недостатки:
– слабая выраженность форм внутренней нематериальной мотивации,
– отсутствует возможность самореализации работников,
– нет возможностей для построения карьеры.
Оценка мотивационного профиля сотрудников ОАО «Слонимский
мясокомбинат» показала, что большинство работников относится к
инструментальному и люмпенизированному типу, для которых наиболее
эффективна система материальной мотивации, однако, выделяется и группа
работников профессионального типа, ориентированная на содержание труда, а
не на его стоимость.
43
Герчиков В.И. Мотивация персонала: методическое пособие / Сост. В. И. Герчиков и др. – М.: Международный
центр финансово-экономического развития, 2005. – 116 с.
77
Первым шагом по повышению эффективности технологии
нематериальной мотивации персонала предлагается завести карточку «Уровень
мотивации» на каждого работника, где будут зафиксированы все примененные к
нему инструменты материальной и нематериальной мотивации, а также,
намечаться новые инструменты. Ведение и учет подобной информации позволит
иметь и использовать сводную статистику по инструментам мотивации
персонально и по предприятию в целом для возможности контроля и управления
инструментами мотивации персонала предприятия.
Нематериальные методы могут вызывать заинтересованность абсолютно у
всех сотрудников предприятия. Но существуют и такие, которые могут выявить
интерес только у некоторых представителей одной и той, же организации.
Категория - рабочий персонал:
- возможность напрямую задать интересующие вопросы непосредственно
руководителю;
- возможность отдыха не одного сотрудника, а всей его семьи;
-личная и публичная похвала руководителя;
- помощь в трудоустройстве члена семьи;
-возможность корректировать продолжительность рабочего времени,
графика и даже отпуск;
Категория - специалисты:
- возможность на выполнение работы на дому и создание подходящего
климата на этот процесс;
- обучение, несущее психологическое личное значение (изучение языков,
проведение консультаций и тренингов направлены на личностный рост человека,
обучение вождению автомобиля);
- использование телефонной связи и интернета в личных целях (в
оговоренных пределах);
- возможность занятости для всей семьи;
- проведение постоянно конкурса на выявление лучшего работника месяца,
года, лучшего работника организации в целом;
78
- комфортные окружающие условия;
-карьерный рост;
-разрешение и приветствие учебы по совместительству с работой;
-личная или публичная похвала руководителя;
Категория - руководители:
- аксессуары, соответствующие должностному положению (кабинет,
визитки);
-разрешение на пользование служебным автомобилем.
Категория – молодые специалисты. Для этих сотрудников, основными
мотиваторами будут являться признание, карьера, статус, самоутверждение у
руководителя есть еще несколько вариантов нематериальной мотивации:
- участие в принятие решений;
- делегирование полномочий;
- участие в новом проекте организации.
Существует условие, которое интересует как работников, так и
руководителей — это оснащенное всеми удобствами и необходимыми
инструментами, и техникой рабочее место.
Необходимо выделить несколько нематериальных методов мотивации,
которые имеют очень большое значение для всего персонала исследуемой
организации, тем более что в ответах на вопросы теста, они указывали
потребность в этих факторах:
- осуществление программ по обеспечению постоянного благоприятного
климата среди сотрудников, психологическое спокойствие и удовлетворение;
- коммуникативное взаимодействие, как фактор межличностного общения;
- карьерный рост;
- самореализация.
В результате проведенных исследований можно предложить следующие
способы совершенствования мер нематериальной мотивации ОАО «Слонимский
мясокомбинат» для компенсации выявленных недостатков:
1. Слабая выраженность форм внутренней нематериальной мотивации
79
Внутренняя мотивация – это понимание смысла деятельности,
убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама
деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.
Внутренние факторы мотивации персонала: мечта, самореализация; идеи,
творчество; самоутверждение; убежденность; любопытство; здоровье; личный
рост; потребность в общении.
Правильно организованная система мотивации должна быть направлена на
то, чтобы вызвать у работника следующие чувства:
1) чувство значимости - чувство сотрудника того, что он следует цели,
имеющей значение и ценность и стоящей его затрачиваемого времени и энергии;
2) чувство выбора - чувство возможности выбирать имеющие смысл
действия (работу) и выполнять их согласно своему пониманию;
3) чувство компетентности - чувство работника того, что он выполняет
высококвалифицированную работу, чувства соответствия его компетенции
выбранной деятельности;
4) чувство прогресса - чувство того, что работа двигается вперед, что
собственные действия привели к реализации цели.
В качестве рекомендации по совершенствованию этой формы можно
рассмотреть отношения руководитель-подчиненный. Поскольку, по результатам
исследования, было выявлено, что значительная часть сотрудников считают
недостаточным уровень похвалы от руководства; что руководитель не
справедлив по отношению к своим подчиненным, то очень важно «проработать»
этот момент.
Можно рекомендовать следующие методы повышения и управления
внутренней мотивацией:
1) Исходить из того, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то,
напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие
значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или
другим делом, не имеющим отношения к работе. Нужно использовать
стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой
80
они увлечены, чтобы стимулировать их мотивацию на рабочем месте.
2) Научить подчиненных измерять степень успешности проделанной
работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью,
способны замечать и документировать рост своего профессионализма.
3) Отслеживать уровень мотивации. В большинстве организаций
руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации
своих подчиненных. Если отслеживать изменение мотивации, то, получится ею
управлять.
4) Узнать у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников
разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные
возможности для работы и профессионального роста. Нельзя мотивировать
конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию,
необходимо найти индивидуальный подход.
5) Интересоваться результатами работы сотрудников. Чем больше
информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший
руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более
интенсивным.
6) Разъяснять подчиненным принятую на предприятии систему
вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к
цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка,
работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявлять
уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъяснять
сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи.
7) Усиление взаимодействие. Во многих организациях руководители и их
подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. Для
увеличения интенсивности контактов между руководством организации и
персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так,
чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными.
Сложно повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8) Создать банк идей. Что думают подчиненные? У них могут быть
81
хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет
никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство руководители хотели бы,
чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями.
9) Мотивировать знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой
работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.
Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе
дополнительные навыки.
10) Поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными.
Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий
фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг
другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания,
повышает уровень мотивации и производительности труда.
11) При найме, придавать значение кандидатам с внутренней мотивацией.
Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем
их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет
мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление
сотрудника к обучению и к качественной работе.
Как простой первый шаг на этом пути, можно предложить, например, раз
в месяц проводить встречи со своими подчиненными. На этом собрании
руководитель может озвучивать каких успехов добилось за прошедший месяц
подразделение в целом, а также, публично выделить сотрудников, активно
проявивших себя в этом процессе.
Возможность сотрудников (любого уровня должности) контактировать со
своим руководителем – важная часть мотивации. Поэтому, в конце собрания
руководителем могут быть предложены на обсуждение с персоналом какие-либо
вопросы. Или, наоборот, руководитель может дать персоналу возможность
вынести волнующие их вопросы на обсуждение.
2. Отсутствует возможность самореализации работников.
Саморазвитие персонала является одним из наиболее эффективных и
наименее затратных методов повышения уровня профессиональной и
82
личностной компетентности сотрудников предприятия. Его использование
прямо соответствует интересам как самих сотрудников, так и организации в
целом. Саморазвитие открывает работникам предприятия возможности
профессионального и карьерного роста, повышает их самооценку, благоприятно
влияет на эмоциональное и психологическое состояние отдельных работников и
всего коллектива. Повышение уровня образования и квалификации,
осуществляемое по собственной инициативе работников, является действенным
средством формирования трудовых резервов организации, улучшает
организационную культуру и социально-психологический климат, увеличивает
прибыльность предприятия.
На предприятии предусматривается экономическое, социальное и
нравственное стимулирование, но руководство не уделяет внимания такому
важному критерию, как самореализация работника в этой системе. Один простой
пример, работник получает соразмерный своему опыту доход, так же
дополнительное премирование, способность развиваться вместе с компанией,
путевки на отдых, возможность посещения корпоративных мероприятий,
казалось бы, все стимулы для продуктивной работы и развития работника в
данной компании выполняются, но он покидает работу спустя какое - то время,
и мотивирует свой преждевременный уход тем, что не видит возможность
самореализации в данных условиях, не представляется возможным реализовать
свой внутренний потенциал и воплотить собственные интересы в определенной
форме, которая тем или иных образом благоприятным образом отразится на
целях предприятия.
В связи с обозначившейся проблемой предложен следующий путь её
разрешения – применение методики управления, идущей «снизу». Иными
словами, в менеджменте в вопросе о стимулировании труда персонала
закладывается возможность самих работников влиять на принимаемые решения
в компании. Так, например, зачастую, руководство предприятия прибегает к
найму сторонних узконаправленных специалистов к решению той или иной
проблемы на предприятии, предположим, рекламную компанию. Однако
83
сотрудники, проработавшие определенное время в данной организации, сложили
собственное мнение о различного рода формах маркетинга, в том числе и
выбранной в качестве примера рекламной компании. В этом случае у них
возникает потребность реализовать себя через выдвижение собственной
маркетинговой идеи.
Таким образом, и сотрудник может самореализоваться, и цели организации
будут исполнены. Здесь так же прослеживается и экономическая выгода, так как
привлекаемому специалисту необходимо оплатить услуги, а собственному
работнику нужно поощрить премией, а также официальной позитивной
санкцией, например, грамотой за предложенную идею. Но все эти материальные
затраты, которые выделяются в качестве премии остаются внутри предприятия,
у собственного работника.
Меры по стимулированию саморазвития персонала:
Рациональное премирование, увязанное с деятельностью по саморазвитию
и, как следствие, более квалифицированным выполнением должностных
обязанностей, ведет к выпуску более качественной продукции и оказанию услуг
более высокого класса. Т.е., рекомендуется система премирования, при которой
премии выплачиваются исходя из динамики роста квалификации и количества
освоенных знаний и умений. Такая система премирования позволяет повысить
мотивацию саморазвития персонала на предприятии, так как в компании
происходит рост удовлетворенности трудом, сотрудники понимают зависимость
между саморазвитием и выплатой премий, снижается психологическое
напряжение, связанное с системой премирования.
Стимулирование саморазвития персонала посредством социального пакета
возможно при включении в него различных компонентов, направленных на
развитие знаний и навыков сотрудников, необходимых для достижения
организационных целей и задач. Так, сотрудники могут сами выбирать навыки и
знания, которые они хотят совершенствовать, а организация может поощрять их
желания и предоставлять им возможность улучшить свою компетентность.
Публичное одобрение руководством деятельности по