44
принципу уравнительного подхода и не выполняет своей основной задачи –
стимулировать персонал. К тому же отсутствуют нормативные документы,
регламентирующие порядок нематериального стимулирования.
Целесообразно проводить нематериальное стимулирование
дифференцированно в зависимости от должности, квалификации, качества
труда.
Далее в соответствии с выбранной методологией исследования
(см. разд. 1.3) проведены социально-психологические исследования.
Использованы методы тестирования и анкетирования:
- тест мотивационных типов Герчикова
38
;
- тест удовлетворенности по методике, рекомендованной HR–Porlal
39
;
- диагностика корпоративной культуры по методике К. Камерона и
Р. Куинна
40
;
- интервью на выходе.
Результаты исследования приведены ниже.
Тест мотивационных типов Герчикова
В теоретической главе обозначена важность учета мотивационных
типов сотрудников для оптимизации системы управления. В соответствии с
этим определены мотивационные типы по В.И. Герчикову (Приложение 2).
По анкетам, представленным в (Приложении 2), проведено анкетирование. В
результате обработки полученной информации была составлена табл. 9.
Таблица 9
Средние уровни мотивации работников различных категорий
Ко
л-во
чел.
Средние индексы теста Герчикова
Инст
ру-
Про
фес-
Пат
рио-
Хоз
яйский
Изб
егатель-
38
Тест на мотивацию по Герчикову. – [Электронный ресурс]. – URL:
http://hrpsychology.ru/test-na-motivaciju-po-gerchikovu/.
39
Анкета для изучения удовлетворенности трудом // HR-Portal. – [Электронный
ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/pages/okk/udtrud.php.
40
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон,
Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
45
ментальн
ый
сиональн
ый
тический
ный
8
0,3
1
0,2
0
0,1
0
0,0
9
0,3
1
Проведенное исследование говорит от том, что в компании выражены
два мотивационных типа:
- избегательный (работники с таким мотивационным типом остро
воспринимают несправедливость. Склонны вступать в конфликты при
плохой организации труда и несправедливом вознаграждении. Таких
сотрудников сложно мотивировать на эффективную работу так как они
склонны минимизировать свою активность на работе;
- инструментальный – для таких работников важна материальная
мотивация и четко измеримый результат.
По результатам построен усредненный мотивационный профиль
работников (рис. 8).
Рисунок 8. Усредненный мотивационный профиль
работников
ООО «Александра»
Обращает на себя внимание слабая выраженность патриотического и
хозяйского типов, для которых очень важны самореализация и
46
нематериальная мотивация. Это необходимо учесть при разработке
рекомендаций по совершенствованию системы мотивации.
Невысокий уровень профессионального типа можно рассматривать
как плюс, поскольку для этого типа работников важна карьера. А
возможности карьерного роста в силу объективных причин ООО
«Александра» предоставить не может.
Анкета, рекомендованная HR–Porlal
Тестировались все 8 сотрудников. Результаты ответа респондентов в
анкете приведены в Приложении 3. По результатам построена диаграмма
распределения ответов респондентов (рис. 9).
Рисунок 9. Ответы респондентов (в %) по факторам
удовлетворённости по анкете HR–Porlal (см. Приложение 3)
Преобладает ответ «затрудняюсь ответить». Обращает на себя
внимание, что на некоторые вопросы даны неудовлетворительные ответы:
- размер заработка;
- организация работы (преобладание административных методов
стимулирования);
- отношение с коллегами (конфликты на почве неприязненности
ответственности за те или иные производственные ситуации);
- значимость соц. пакета;
- справедливость соц. пакета.
47
Соц. пакет видится сотрудникам незначительным и построенным по
уравнительному принципу. На вопрос: «Предложите перечень
предпочтительных льгот для формирования соц. пакета» у всех сотрудников
отдела звучали ответы:
- компенсация проезда;
- компенсация связи;
- предоставление дополнительного отпуска;
- страхование жизни, здоровья, имущества.
На вопрос «Намерены ли Вы в ближайшее время сменить место
работы?» 25 % работников ответили положительно, что говорит о высокой
потенциальной текучести. Много предложений на рынке труда объясняет
относительную лёгкость в принятии решений об увольнении.
Диагностика корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну
С помощью этой методики возможно исследовать не только текущее
состояния, но и оценить будущее желательное состояние корпоративной
культуры организации (Приложение 4). По результатам построен профиль
корпоративной культуры ООО «Александра» (рис. 10).
Рисунок 10. Профиль корпоративной культуры по К.
Камерону
и Р. Куинну в ООО «Александра»
Результаты исследования показали, что в организации преобладает
иерархическая культура, на втором месте – рыночная.
48
По результатам проведенного исследования с помощью опросника
Камерона-Куинна выявилось несоответствие существующей культуры в
организации и предпочитаемой персоналом. На данный момент, по
результатам исследования, культуру ООО «Александра» можно отнести к
иерархическому типу, в котором важны четкое распределение ролей,
субординация, формализация бизнес-процессов. В то время как предпочтение
работники отдают культуре с «семейной атмосферой» – клановой культуре, –
где организация заботится о персонале и способствует его развитию.
Такое несоответствие может быть причиной психологического
дискомфорта в коллективе.
Интервью на выходе (exit interview) – это индивидуальное
исследование, проводимое компанией в ситуации увольнения сотрудника.
Данный HR-инструмент позволяет получить информацию, необходимую для
усовершенствования системы управления и бизнес-процессов организации.
Неструктурированные интервью проводилось выборочно с 5
сотрудниками в последний день работы. Сотрудники увольнялись по
собственному желанию. В соответствии с рекомендациями
41
интервью
проведено в устной свободной форме и «без лишних ушей». Результаты
интервью показали, что основные причины увольнения:
- сложная система расчета премий, не полностью зависящая от
результатов труда работников и коллектива в целом;
- незначимый соц. пакет и уравнительный подход к его
формированию;
- недовольство административными методами стимулирования;
- плохо организованный процесс адаптации новичков (за адаптацию
нет ответственных, отсутствуют какие-либо документы по регламентации
адаптации, качество адаптации оценивается субъективно).
41
Свергун О. Интервью на выходе: сфера применения. – [Электронный ресурс].
URL: http://hr-portal.ru/article/intervyu-na-vyhode-sfera-primeneniya.
49
Также выяснилось, что увольняющиеся сотрудники выразили
намерение перейти на работу к конкуренту на аналогичные должности, что
говорит о наличии более привлекательного ценностного предложения у них.
Вывод: проведенный анализ факторов и методов мотивации труда в
ООО «Александра» показал наличие ряда недостатков, требующих устранения:
- непрозрачная система премирования;
- злоупотребление административными методами стимулирования;
- конфликты в коллективе на почве плохой формализации процессов и
несоответствия типов реальной и желаемой корпоративной культурой;
- «слабый» социальный пакет, неудовлетворяющий работников и
распределяемый по уравнительному принципу;
- потребности работников систематически не изучаются;
- не развита система нематериального (морального поощрения).
Процессы нематериального стимулирования не формализованы.
Отсутствуют нормативные документы по порядку нематериальной
мотивации;
- не учитываются мотивационные типы работников в мотивации и
приеме на работу;
- проблемы в смежной функции системы управления персоналом – в
системе адаптации вынуждают увольняться новых работников.
2.4 Анализ системы мотивации персонала ООО «Александра»
На данном этапе в соответствии с выбранной методологией
исследования (см. разд. 1.3):
- сформулировано содержание управленческой проблемы в системе
мотивации персонала ООО «Александра»;
- проведен анализ системы мотивации персонала ООО «Александра» в
формате SWOT;
50
- обобщена проблемная зона системы мотивации персонала в формате
причинно-следственная диаграммы.
Содержание управленческой проблемы в системе мотивации персонала
Главная проблема – риск невыполнения стратегических планов
развития компании по увеличению продаж и рентабельности (см. разд. 2.1).
Проблемы второго уровня (причины главной проблемы):
- высокая текучесть (40,0 % за 2018 г.);
- проблемы с качеством труда (рост количества жалоб от клиентов);
- разрыв между системой мотивации и стратегическими целями
компании.
SWOT-анализ проведен с целью формулирования целостной картины
системы мотивации персонала в ООО «Александра» и выработки
направлений для её последующего совершенствования.
Для построения SWOT автором выделены внешние и внутренние
факторы, влияющие на мотивацию (табл. 10).
Таблица 10
SWOT-анализ
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
1. Отсутствие прямых
конкурентов в селе.
2. Научные достижения и
практики в области управления
персоналом.
3. Востребованность услуг
компании на рынке.
4. Заинтересованность клиентов
в качественном обслуживании
открывает перспективы
достижения целей компании через
мотивацию работников на
качественную работу.
1. Нестабильность экономико-
политической ситуации, рискованность
инвестиций в персонал.
2. Увеличение социальных запросов
работников.
3. Большое количество вакансий в
индустрии общественного питания в
районе и области объясняет
относительную лёгкость принятия
решения об увольнении.
4. Риск появления новых конкурентов.
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Малые размеры компании
позволяют экономить на HR-
отделе, бухгалтерии. Облегчаются
принятие решений.
2. Выраженность
1. Формирование оплаты труда не
согласовано со стратегическими целями
компании.
2. Непрозрачность системы
вознаграждения.
51
избегательного типа мотивации
открывает перспективы экономии
на зарплате (такие работники не
требуют значительных повышений
зарплат). Важно только, чтобы она
формировалась справедливо,
соответствовала средней по
региону.
3. Слабая выраженность
профессионального типа работ-
ников, мотивированного на карьеру
(возможностей для карьерных
перемещений в компании нет).
4. Внутренняя готовность
сотрудников к изменениям.
3. Потребности сотрудников
систематически не изучаются.
4. Неудовлетворенность сотрудников
социальным пакетом.
5. Злоупотребление
административными методами
стимулирования.
6. Плохая формализация бизнес-
процессов и конфликты на этой почве.
7. Политика нематериального
стимулирования документально не
закреплена.
8. Не учет мотивационных типов в
мотивации.
9. Недостатки адаптации новичков.
При этом внутренние факторы получены из результатов обобщения
результатов предыдущих исследований (см. разд. 2.1-2.3). Внешние факторы
получены автором в ходе обсуждения с директором ООО «Александра».
Проведенный SWOT-анализ показал проблемные зоны в системе
мотивации персонала, мешающие выполнению стратегических целей
компании.
Далее на основании систематизированных факторов среды проведен
пере-крестный анализ, т.е. сопоставление внутренних и внешних факторов
(табл. 11).
Таблица 11
SWOT-матрица – перекрестный анализ
SW
OT
Возможности
Угрозы
1
2
3
4
1
2
3
4
Сил
ьные
стороны
Поле СИВ, SO
Поле СИУ, ST
1
S
O1
S
T2
2
S
O2
3
4
S
52
T1
Слабые
стороны
(Поле СЛВ, WO)
(Поле СЛУ, WT)
1
WT3
2
3
W
T4
W
T5
4
5
W
T6
6
W
T1
7
W
T2
8
WO2
9
W
O1
Комментарии приведены в табл. 12.
Таблица 12
Развернутые результаты перекрестного SWOT-анализа
Об
озна-
чение
Расшифровка
Об
озна-
чение
Расшифровка
S
O1
При малых
размерах компании
нет возможности
держать своего HR-
менеджера. Все
ST
1
Внутренняя
готовность
сотрудников к
изменениям облегчает
принятие решений по
53
HR-функции
возложены на
руководителя.
Однако для
полноценного и
качественного
управления
персоналом
необходимо
обучение.
совершенствованию
системы мотивации.
Достаточно
ограничиться
минимальными
мероприятиями:
обсуждение и
информирование.
Окончание таблицы 12
Об
озна-
чение
Расшифровка
Об
озна-
чение
Расшифровка
SO
2
Использован
ие научных
достижений
позволяет найти в
компании
дополнительные
сильные факторы.
Так, поскольку
выражен избега-
тельный
мотивационный
тип, важно
вознаграждать
работников по
ST
2
Экономная
модель бизнеса
обеспечивает
конкурентные
преимущества
компании. Однако
необходимо решить
проблему текучести.