34
логистики, 4 работника склада, два водителя. В состав отдела бухгалтерского
учета и отчётности входят три человека: главный бухгалтер, бухгалтер и офис-
менеджер. Далее происходит разделение на оптовое и розничное направления.
К оптовому направлению относятся отдел продаж и отдел технологического
контроля. В состав отдела продаж входят директор по продажам и 3 менеджера
по продажам. В составе отдела технологического контроля – три специалиста,
осуществляющих разработку программ окрашивания, а также контроль
окрасочных работ по запросам клиентов. В рамках розничного направления
работают 5 магазинов, в каждом из которых работают 3 продавца-
консультанта, а также администратор, в штате компании есть дизайнер.
Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Лига-А»
Одним из направлений деятельности ООО «Лига-А» является оптовая
реализация промышленной лакокрасочной продукции различного профиля:
краски для металлоконструкций, бетонных конструкций, кирпича,
гипсокартона, древесно-стружечных плит, древесно-волокнистых плит,
гипсостружечных плит, фибролита, цементно-волокнистых плит,
асбестосодержащих плит, дерева и других поверхностей.
35
В ассортименте предлагаемых материалов как традиционные, так и
новейшие разработки концерна «Tikkurila Coatings Oy» финского и
российского производства: порошкообразные или жидкие. Каждое
наименование продукции имеет свои характеристики и технические и
технологические свойства в зависимости от цели применения.
Компания «Лига-А» осуществляет оптовые поставки различными
партиями в зависимости от необходимого клиенту количества материала.
Оптовая реализация осуществляется со специально оборудованных складов в
пяти точках в Астрахани. При этом осуществляется специальная фасовка всех
видов продукции, обеспечивающая безопасную транспортировку и удобное
долгосрочное хранение.
Менеджеры по продажам осуществляют подробные консультации,
помогают правильно выбрать необходимый материал. По запросу
специалисты технологического отдела осуществляют разработку схемы
покрасочных работа, с высокой точностью рассчитывают количества
материала.
Компания «Лига-А» также осуществляет розничные продажи различных
лакокрасочных материалов. В состав розничного направления входят 5
магазинов.
Каждый магазин розничной сети имеет название «Tikkurila»,также
различные брендовые опознавательные знаки. Каждый магазин оснащен
современном оборудованием, в том числе и колеровочным. Площадь магазина
не превышает 50 квадратных метров. В штате каждого магазина 3 продавца и
один администратор.
2.2. Анализ эффективности процесса продаж в ООО «Лига-А»
В штате ООО «Лига-А» есть все необходимые специалисты для
обеспечения эффективных продаж: технологи и менеджеры.
Продажи в ООО «Лига-А» носят сезонный характер. Это объясняется
сезонностью большей части промышленных и бытовых покрасочных работ.
36
Период с апреля по сентябрь является основным периодом, в течение
которого ведутся активные продажи. Поэтому для анализа эффективности
продаж был выбран именно этот период.
Рисунок 4 – Динамика продаж оптового сектора
Менеджеры по продажам постоянно ищут новых клиентов и
поддерживают деловые контакты с постоянными клиентами. Для постоянных
клиентов есть специальная гибкая система оплаты, скидки и специальные
предложения. Цены остаются на уровне среднерыночных и ниже, там самым
поддерживается интерес постоянных клиентов.
Для того, чтобы оценить эффективность работы менеджеров обратимся к
плановым показателям продаж в период с апреля по октябрь 2018 и 2019 годов:
Таблица 2
Выполнение плановых показателей 2018 год
Месяц
Плановый
показатель
Фактический показатель
выполнения плана
Апрель
100%
85%
Май
100%
95%
Июнь
100%
110%
Июль
100%
130%
Август
100%
123%
Сентябрь
100%
100%
0
20
40
60
80
100
120
2015 2016 2017 2018 2019
Миллионы, руб
Динамика продаж оптового сектора в период с апреля по сентябрь
по годам
37
Таблица 3.
Выполнение плановых показателей 2019 год
Месяц
Плановый
показатель
Фактический показатель выполнения
плана
Апрель
100%
90%
Май
100%
78%
Июнь
100%
100%
Июль
100%
118%
Август
100%
132%
Сентябрь
100%
108%
Установленный на период активных продаж с апреля по октябрь план
принят за 100% . В левой колонке представлены цифры выполнения плана.
В установленный период 2018 года план был не выполнен в апреле, в мае
и в октябре, с июня по август план был перевыполнен и в сентябре были
достигнуты плановые результаты. В установленный период 2019 года план
выполнялся за исключением двух месяцев, что говорит в целом об успешности
процесса продаж.
Рассмотрим план по привлечению новых клиентов (заключение
договоров с новыми клиентами) в период активных продаж с апреля по
октябрь 2018 и 2019 года.
Таблица 4
Заключение договоров с новыми клиентами 2018 год
Месяц
Плановый пок-ль
Фактический пок-ль выполнения плана
Апрель
100%
60%
Май
100%
68%
Июнь
100%
100%
Июль
100%
125%
Август
100%
110%
Сентябрь
100%
105%
Таблица 5.
Заключение договоров с новыми клиентами 2019 год
Месяц
Плановый
показатель
Фактический показатель выполнения
плана
Апрель
100%
55%
Май
100%
62%
Июнь
100%
70%
Июль
100%
100%
38
Август
100%
115%
Сентябрь
100%
104%
Из данной таблицы видно, что плановый показатель на заданный период
выполняется в четырех месяцах из семи и только в трех превышает заданный
показатель в 2019 году, похожие результаты были достигнуты и в 2018 году.
Подобная ситуация говорит о несовершенстве системы привлечения новых
клиентов, и в частности системы «холодных звонков» в данной организации.
Для достижение лучших результатов необходимо выяснить причину
существующей проблемы. Так как конкуренция на рынке лакокрасочных
материалов в городе Астрахани высокая, для привлечения новых клиентов
необходимо затрачивать дополнительные ресурсы: денежные и временные. В
связи с этим можно сделать вывод о том, что проблема невыполнения плана
может быть связана не только с недостаточным уровнем владения менеджеров
в ООО «Лига-А» метода «холодных звонков», но и с отсутствием у них
дополнительных временных ресурсов на выполнение повышенного плана в
период активных продаж с апреля по октябрь.
Тем не менее, сложившееся ситуация требует корректировок. Одним из
возможных решений данной проблемы может быть прохождение
менеджерами организации специального тренинга по продажам методом
«холодный звонок». Так как поиск новых клиентов в ООО «Лига-А»
осуществляется именно этим способом, стоит уделить внимание решению
данной проблемы для получение более высоких показателей.
Выше были рассмотрены примеры плановых показателей, рассчитанных
для трех менеджеров. Как было заявлено ранее, данная система,
предусматривающая общий плановый показатель, не корректна для данного
типа организации, поэтому для проведения мероприятий по
совершенствованию системы мотивации рассмотрим показатели каждого
менеджера.
39
Рисунок 5 – Динамика выручки с апреля по сентябрь 2018
года
Рисунок 6 – Динамика выручки с апреля по сентябрь 2019
года
Как видно из двух графиков, среди трех менеджеров есть лидер по
продажам (Менеджер 1), менеджер, показывающий средние показатели
(Менеджер 3), и аутсайдер (Менеджер 2).
Очевидно, что данная ситуация говорит о том, что сложившейся система
финансовой компенсации не совершена, так как менеджеры вносят различный
вклад при выполнении месячного плана.
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
16000000
апр.18 май.18 июн.18 июл.18 авг.18 сен.18
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
апр.19 май.19 июн.19 июл.19 авг.19 сен.19
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3
40
Также важно отметить, что если менеджеры по продажам вносят
различный вклад в выполнение плана, возможно, они обладают разными
компетенциями и поэтому их вклад отличается. Для того, чтобы ответить на
данный вопрос необходимо провести экспертную оценку по разработанной
модели компетенций.
2.2. Управление человеческими ресурсами и анализ существующей
системы мотивации в ООО «Лига-А»
В компании «Лига-А» не предусмотрен отдел по управлению
человеческими ресурсами. Это объясняется небольшой численностью
сотрудников. HR-менеджером по совместительству является бухгалтер.
В организации разработаны и предусмотрены все необходимые
документы для регуляции деятельности сотрудников компании: устав,
должностные инструкции, штатное расписание, положение о премировании
(Приложение 1).
Каждый менеджер имеет свою специализацию: 1 – бытовые ЛКМ, 2-
промышленные ЛКМ российского производства, 3 - промышленные ЛКМ
финского производства. Результативность каждого менеджера разная, но в
основном зависит от направления.
В организации не сформирована четкая система мотивации. Она
представлена в основном только материальной составляющей в виде оклада и
премии. Помимо оклада и премии, всем сотрудникам оптового направления
предлагается выбрать абонемент в любой спортивный зал города, абонемент
оплачивается компанией. Также устаиваются корпоративные праздники,
отношения внутри коллектива и с директором хорошие. В целом атмосфера в
коллективе благоприятная.
Рассмотрим положение о премировании как основной документ,
регламентирующий материальную составляющую системы мотивации
сотрудников ООО «Лига-А» (Приложение 1).
41
Согласно положению о премировании, сотрудникам выплачивается
ежемесячная премия в размере 20% от оклада. При этом данным положением
никак не регламентируется учет индивидуального вклада менеджеров по
продажам при формировании премиальных выплат.
Данная ситуация не может не сказаться на уровне мотивации менеджеров
по продажам. Наличие премии зависит от выполнения общего плана,
индивидуальный вклад не учитывается. Такая система мотивации является
устаревшей и, вероятно, не приносит организации максимальной отдачи от
своих сотрудников.
В качестве методических инструментов анализа системы мотивации были
выбраны:
1. Анкетирование для определения типа трудовой мотивации
сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашева;
2. Глубинное интервью;
3. Экспертная оценка.
Далее по результатам, полученным в ходе заявленных мероприятий будет
сформирована новая система мотивации для ООО «Лига-А»
Итак, первым шагом является построение мотивационного профиля
сотрудников по методике А.Г. Коваль и Ю.К. Балашева [2, c.8] . Данная
методика широко применяется для анализа мотивационного типа сотрудников
различного профиля организаций, поэтому подходит для изучения мотивации
персонала в ООО « Лига-А».
Согласно данной методике, каждый сотрудник имеет определенный
мотивационный профиль, который состоит из нескольких мотивационных
типов. Как правило, один или два типа преобладают в профиле. В
соответствии с тем или иным типом, для каждого сотрудника различают
желаемые или приемлемые виды мотивации.
Сбор необходимой информации начинается с подготовки анкетного
листа. Анкета по данной методике состоит из 18 тестовых вопросов
(Приложение 2).
42
Методика сбора информации
Вопросник состоит из 18 вопросов с тестовыми вариантами ответов, а
также содержит следующие блоки:
– Личные данные (1-4 вопросы);
– Отношение сотрудника к своим рабочим обязанностям, выполнение
работы как деятельности (5-8 вопросы);
– Отношение сотрудника к получаемой финансовой компенсации
(заработной плате) ( 9-10 вопросы);
– Отношение сотрудника к организации и коллективу (11, 13 вопросы);
– Отношение сотрудника к потенциальной возможности управления
организацией или ее владением (вопрос 14);
– Отношение сотрудника к занимаемой им должности (12, 15-18
вопросы).
Анкетирование было проведено для менеджеров по продажам трех
профилей. Анкеты обрабатывались вручную в соответствии с применяемой
методикой. Для обработки анкет использовалась специальная таблица
идентификации типов мотивации. В рамках данной методики рассматривается
пять типов мотивации: инструментальный, патриотический, хозяйский,
профессиональный, люмпенизированный.
Первый рассматриваемый тип - люмпенизированный. Человек с таким
типом мотивации характеризируется тем, что ему практически безразлично
какую работу выполнять, он согласится на довольно низкую заработную
плату, если его коллеги получают за ту же работу такую же финансовую
компенсацию. Часто люди с таким типом имеют низкую квалификацию и не
стремятся ее повысить, на предложения руководства о повышении
квалификации могут ответить отказом. Люди с таким типом мотивации, как
привило, безынициативны и не активны, не поощряют активность своих
коллег, выражают неудовольствие по этому поводу. Такие сотрудники могут
быть безответственными, стремится выполнить работу с приложением
минимальных усилий.
43
Патриотический мотивационный тип характеризует активного,
инициативного работника, стремящегося к достижению общих целей
организации, прикладывающего максимум усилий для этого. Отличительной
чертой данного типа является то, что ему необходима некая идея, за которую
он будет работать. Человек с таким мотивационным типом будет отлично
выполнять свои рабочие обязанности в том случае, если его труд будет
постоянно отмечаться руководством. Ему важны похвала и признание его
важной роли в организации.
Хозяйскому типу мотивации характерны ответственность,
инициативность, самостоятельность. Для человека с таким типом мотивации
чрезвычайно важно предоставления возможности самостоятельного выбора
действий в решении рабочих задач. Такой сотрудник не терпит строго
контроля со стороны руководства, при этом готов быть исполнительным и
продуктивным в работе.
Сотрудник с профессиональным типом мотивации готов выполнять
задания любой сложности, при условии, что они будут ему интересны. Его
интересует содержание работы, к выполнению рабочих обязанностей
относится ответственно. Ему нужны возможности для реализации
собственного потенциала, амбиций, самовыражения. Для такого сотрудника
важно признание его профессионализма, а также возможность
самостоятельного принятия решений.
Сотруднику с инструментальным мотивационным типом, прежде всего,
важен размер заработной платы, само содержание работы не так интересно как
финансовая компенсация, которую можно за нее получить. Для такого
сотрудника необходимо четко понимать за какие именно действия его
заработок может возрасти. В случае если данный сотрудник не будет понимать
этого, то усилия при выполнении своих рабочих обязанностей он будет
принимать минимальные.
В рамках данной методики рассматриваются семь форм мотивации.
1. Денежная мотивация – заработная плата, премии, надбавки.