44
2. Моральная мотивация – похвала от руководства, различные
грамоты, награды, поощрения.
3. Натуральная мотивация – предоставление в личное пользование
автомобиля, оплата аренды квартиры.
4. Негативная мотивация – высказывание недовольства по поводу
выполненной работы руководством, наказания в виде штрафов,
предупреждений, выговоров.
5. Патернализм – различные социальные льготы ( медицинское
страхование и страхование жизни и здоровья), предоставление абонементов в
спортивные клубы, создание благоприятных условий на рабочем месте.
6. Организационная мотивация - интересные рабочие задания,
дружный коллектив.
7. Привлечение к управлению – данный вид мотивации
подразумевает что, для эффективной работы сотрудника его необходимо
привлекать к непосредственному решению рабочих задач.
В соответствии с типом мотивации существуют различные формы
стимулирования, являющиеся более или менее приемлемыми для данного
типа. Различают такие типы как: негативная, денежная, натуральная,
моральная, патернализм, организационная, участие в управлении. Каждый тип
имеет свои особенности и соответствует в той или иной степени
мотивационному профилю (Таблица 6).
Таблица 6
Соответствие формы мотивации и мотивационного типа
Формы
мотивации
Мотивационный тип
Профессион
альный
Люмпенизир
ованный
Патриотичес
кий
Инструмента
льный
Хозяйский
Негативная
Запрещена
Базовая
Применима
Нейтральна
Запрещена
45
Денежная
Применима
Нейтральна
Нейтральна
Базовая
Применима
Натуральная
Нейтральна
Базовая
Применима
Применима
Нейтральна
Моральная
Применима
Нейтральна
Базовая
Запрещена
Нейтральна
Патернализм
Запрещена
Базовая
Применима
Запрещена
Запрещена
Организацио
нная
Базовая
Запрещена
Нейтральна
Нейтральна
Применима
Участие в
управлении
Применима
Запрещена
Применима
Нейтральна
Базовая
Базовая форма мотивации является наиболее подходящей. Применимая
форма – подходит для формирования системы мотивации для данного типа.
Нейтральная форма мотивации, скорее всего, не окажет никакого
существенного воздействия на данный тип. Запрещенная форма не приемлема
для данного типа, ее применение может привести к обратному эффекту.
Таблица 7
Мотивационный профиль Менеджера 1
Тип мотивации
Количество ответов
Ранг
Профессиональный
5
1
Люмпенизированный
0
5
Патриотический
2
3
Инструментальный
4
2
Хозяйский
2
3
Для каждого варианта ответа из опросника характерен тот или иной тип
мотивации (кроме 10 вопроса), после ручной обработки анкет составляется
мотивационный профиль с количеством ответов и рангом преобладания того
или иного профиля, где 1- преобладающий мотивационный тип, 5 – данный
мотивационный тип отсутствует. Для каждого из трех менеджеров был
составлен мотивационный профиль.
Данный профиль принадлежит менеджеру по продажам направления
промышленные лакокрасочные материалы финского производства.
Менеджером данного направления является женщина, ей 38 лет. В данной
организации она работает 9 лет. Как видно из таблицы, на первом месте в
данном профили профессиональный тип. То есть для данного сотрудника
важно, чтобы работа ему нравилась и чтобы он мог применить свои
46
профессиональные навыки. Тем не менее, денежная компенсация также важна
для данного сотрудника.
Таблица 8
Мотивационный профиль Менеджера 2
Тип мотивации
Количество ответов
Ранг
Профессиональный
2
3
Люмпенизированныый
1
4
Патриотический
6
1
Инструментальный
3
2
Хозяйский
1
4
Данный мотивационный профиль принадлежит менеджеру по продажам
направления промышленные лакокрасочные материалы российского
производства. Менеджером данного направления является женщина, 52 года.
Она работает в ООО «Лига-А» 7,5 лет. В ее мотивационном профиле
преобладает патриотический тип. Это означает, что для нее важно чувствовать
сопричастность к общему делу, получать признание от руководства. На
втором месте – инструментальный тип. Таким образом, материальная
мотивация также важна для данного сотрудника.
Таблица 9
Мотивационный профиль Менеджера 3
Тип мотивации
Количество ответов
Ранг
Профессиональный
2
3
Люмпенизированныый
3
2
Патриотический
2
3
Инструментальный
4
1
Хозяйский
1
4
Данный мотивационный профиль принадлежит менеджеру по продажам
направления бытовые лакокрасочные материалы. Менеджером этого
направления является женщина, ей 42 года, она работает в организации 3 года.
Преобладающим типом в ее мотивационном профиле является
инструментальный, на втором месте – люмпенизированный. Из этого можно
сделать вывод о том, что денежный фактор будет является для данного
сотрудника основным мотивирующим фактором.
47
В ходе проведения анкетирования были установлены мотивационные
профили менеджеров по продажам в ООО «Лига-А». Данный метод был
выбран для того, чтобы определить основные потребности и стимулы, которые
мотивируют сотрудников данной компании. Данная информация является
полезной для дальнейшей разработки проекта совершенствования системы
мотивации в ООО «Лига-А». Исходя из результатов анкетирования, общим
типом мотивации для всех менеджеров является денежная мотивация. То есть
основным направлением совершенствования системы мотивации можно
выбрать совершенствование именно материальной составляющей системы
мотивации в данной организации.
Вторым методом анализа системы мотивации было выбрано глубинное
интервью. Глубинное интервью – проводимая в неформальной обстановке
личная беседа, план которой составлен заранее. Глубинное интервью
подразумевает получение от респондентов развернутых ответов. С помощью
данного метода можно получить более подробную информацию, которую
нельзя было узнать из других источников. Интервью такого типа проводится
в специальном помещении при личной встрече. Глубинное интервью
основывается на нескольких заранее подготовленных вопросах, которые
определяют структуру диалога. Вопросы могут быть расширены и дополнены
в ходе интервью. Длительность интервью зависит от задач и целей его
проведения. При проведении глубинного интервью возможны аудио запись
или видео съемка.
Исходя из результатов анализа настоящей ситуации в ООО «Лига-А»
были составлен план глубинного интервью (Приложение 3) и выбраны
респонденты. Данный метод был выбран для того, чтобы глубже понять
проблемы в системе мотивации в ООО «Лига-А». Так как интервью
проводилось с каждым из трех менеджеров по продажам, то в результате
удалось установить полный перечень проблем в системе мотивации с точки
зрения самих сотрудников. Выбор в качестве респондентов именно
менеджеров по продаже можно обосновать тем, что сотрудники видят
48
ситуацию изнутри, и им проще назвать существующие проблемы и их
причины. Также менеджерам по продажам предлагалось самостоятельно
внести предложения по совершенствованию системы мотивации, выявить
актуальные для них проблемные зоны в системе и предложить пути решения.
В ходе глубинного интервью была получена необходимая информация,
были выявлены проблемы в системе мотивации с точки зрения сотрудников.
Согласно мнению которых, основная проблема состоит том, что премии
рассчитываются исходя лишь из одного показателя, а также выплата премий
зависит от решения директора отдела продаж, обоснованность которого
менеджерам не всегда понятна. Было отмечено, что в целях повышения
мотивации процедуру расчета премий нужно сделать более прозрачной и
понятной. В этом случае сотрудник будет четко понимать, за какие именно
достижения он получил премию.
Также было выяснено, что менеджеров по продажам в целом устраивает
атмосфера в коллективе: отношения с коллегами и начальством. Они
довольны нематериальной стороной мотивации: оплачиваемый абонемент в
любой спортивный клуб города на год, корпоративные мероприятия,
комфортные условия работы. Директор данной организации всегда открыт для
диалога со своими сотрудниками, предоставляет им возможность проявлять
инициативу, вносить свои предложения по поводу улучшения рабочего
процесса. Менеджеры по продажам отметили, что испытывают трудности в
общении с директором отдела продаж, но, как правило, эти трудности не
приводят к ошибкам в рабочем процессе. Конфликты в данной организации
случаются не очень часто: разногласия возникают по поводу рабочего
процесса, конфликтов, причиной которых стали какие-либо личные вопросы,
не наблюдалось. Все спорные ситуации решаются сразу, конфликты не
затягиваются.
Таким образом, существует несколько признаков того, что система
мотивации требует изменений или совершенствований. Первым признаком
является уменьшение отдачи от персонала, снижение показатели
49
результативности. Еще одним признаком может стать абсентеизм или
уклонение сотрудника от выполнения своих обязанностей на рабочем месте.
Появления жалоб на недостаточный уровень заработной платы. Любой из этих
признаков говорит об устаревании мотивационной системы оплаты труда.
В данном случае, помимо проявление некоторых признаков того, что
самих сотрудников не устраивает сложившаяся система мотивации, очевидно,
что схема мотивационной оплаты труда является не релевантной для данного
типа организации, а именно для его сотрудников – менеджеров по продажам.
Из интервью с менеджерами ООО «Лига-А» было выяснено, что они не совсем
четко представляют, каким образом формируется их премиальная часть
оплаты труда, что также говорит о необходимости изменений.
Существует два способа изменения системы мотивации: можно
скорректировать сложившуюся систему мотивационной оплаты труда или
использовать радикальный метод и изменить соотношение экономического
блока системы мотивации, в который входят оклад (постоянная часть), премия
(переменная часть), годовые бонусы (и другие инструменты долгосрочного
воздействия). Как правило, размер долгосрочных бонусов не влияет на размер
ежемесячного вознаграждения сотрудника. Поэтому изменения материальной
составляющей системы мотивации часто затрагивают именно изменения в
соотношении между постоянной и переменной частями экономического блока
системы мотивации.
Исходя из соотношения оклада и премиальной части все схемы
формирования экономического блока системы мотивации можно разделить на
три типа:
1. Премиальная часть не превышает 15% от оклада. Данная схема
применяется при формировании мотивационных выплат для сотрудников,
ориентированных на процесс, а не на результат (банковские служащие).
2. Премиальная часть составляет от 15% до 50% . Такая схема
мотивационного вознаграждения подходит для сотрудников, в работе которых
важен и процесс, и результат.
50
3. Премиальная часть составляет более 50%. Данная схема подойдет
для мотивации персонала, ориентированного на результат[12, c 151].
Существуют и другие методы радикальных изменений системы
мотивации. Одним из таких методов является внедрение программ,
предлагающих комплексный вариант решения проблемы: изменения
соотношения частей экономического блока системы мотивации, оценку
персонала, изменения в постановке задач. Данный подход является более
эффективным, так как выявляет глубинные проблемы в системе мотивации и
решает их с учетом многих факторов.
51
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ООО «ЛИГА-А»
3.1. Разработка модели компетенций менеджеров по продажам в ООО
«Лига-А»
Для того, чтобы разработать модель компетенций для менеджеров данной
организации нужно сформулировать компетенции, которые являются
наиболее существенными при выполнении обязанностей менеджера по
продажам в организации, занимающейся продаже лакокрасочных материалов.
При разработке компетенций необходимо учесть, специфику работы
менеджера. К основным обязанностям менеджера по продажам в ООО «Лига-
А» относятся: консультации по материалом того или иного профиля (которые
проводятся как при личной встрече, так и по телефону) оформление
документации по продаже и отгрузке, поиск новых клиентов, отслеживание
дебиторской задолженности, сопровождение проведения пробных окрасок на
предприятиях – потенциальных заказчиках, оформление отчетной
документации.
Для того, чтобы составить корректный профиль компетенций, который
был бы актуален именно для данной организации, была прогнозирована
специальная литература и проведена беседа с директором отдела продаж, в
ходе которой был разработан профиль из семи компетенций.
1. Знание особенностей отрасли лакокрасочных материалов –
отрасль лакокрасочных материалов довольно специфична, поэтому для
менеджера по продажам в данной сфере чрезвычайно важно знать общую
обстановку на рынке, особенности, сильные и слабые стороны конкурентов,
существующие на данные момент технологии окраски, стандарты
производства, ассортимент материалов на рынке, рынок сопутствующих
товаров.
2. Знание особенностей продукции – для того, чтобы эффективно
осуществлять продажи менеджеру необходимо знать специфику, технические
52
и технологические особенности того профиля лакокрасочных материалов,
котором он занимается. В данной организации три направления:
промышленные лакокрасочные материалы финского производства,
промышленные лакокрасочное материалы российского производства,
бытовые лакокрасочные материалы. В каждом из этих направлении есть свои
особенности, знание которых необходимо менеджеру для консультирования
клиентов. Менеджеру важно знать специфику каждого вида краски,
технологию нанесения, походящие растворители для данного вида краски,
особенности предварительной обработки поверхности, необходимость в
грунтовочном покрытии, ассортимент лакокрасочных материалов,
подходящих для тех или иных целей, стойкость, антикоррозийные и другие
свойства. Все эти знания менеджер по продажам в ООО «Лига-А» использует
ежедневно в своей работе. От того, насколько эти знания полные и актуальные,
зависит результат продаж.
3. Навыки ведения переговоров, в т.ч. телефонных – данный навык
также чрезвычайно важен для менеджера по продажам. Так как переговоры
ведутся менеджерами как при личной беседе, так и по телефону, то данные
навыки объединен в один. Для любого менеджера по продажам важно уметь
правильно строить диалог с клиентом, выяснять его потребности, суметь
найти подход к каждому заказчику, а также уметь отрабатывать возражения и
предоставлять полную информацию о материале, предлагать различные
варианты и альтернативы, если у клиента есть сомнения по поводу покупки. В
ООО «Лига-А» также применятся технология «Холодных звонков», умение
менеджера вести переговоры данного типа также включены в данный навык.
4. Ориентация на результат – данная компетенция подразумевает
стремление менеджера по продажам достичь цели, преодолев имеющемся
препятствия. Также к этому навыку можно отнести амбициозность,
ориентировать на достижение более высоких рабочих показателей,
заинтересованность в достижении профессионального успеха,
самостоятельный поиск новых возможностей, способность проявлять
53
настойчивость и упорство в течении дольно длительного срока,
инициативность, устойчивость к временем неудачам.
5. Управление эмоциями (стрессоустойчивость) – способность
сотрудника к преодолению стресса во время выполнения рабочих задач.
Способность спокойно преодолевать сложности, быть эффективным в
условиях повышенной многозадачности. Данное качество также очень важно
в работе менеджера по продажам. В ООО «Лига-А» нередко случаются
стрессовые ситуации, возникают сложности по поводу различных процессов в
работе, поступает много телефонных звонков. В таких условиях важно
сохранять спокойствие, не испытывать тревогу, если возникает много
неотложных дел.
6. Клиентоориентированность – способность менеджера понимать
потребности каждого клиента, находить лучшие варианты для удовлетворения
той или иной потребности, находить альтернативные варианты, способность
обнаруживать скрытые потребности клиента, то есть в данном случае
предлагать дополнительные лакокрасочные материалы, понимая цели
клиента. Также к этому навыку можно отнести способность менеджера
удерживать постоянных клиентов, то есть формировать лояльных к данной
фирме клиентов. Находить новых клиентов и делать их постоянными
заказчиками, влиять на удовлетворенность клиента от совершения сделки, на
частоту и объем заказа, повышать уровень доверия клиента к организации,
способность оперативно решить возникшую у клиента проблему.
7. Коммуникабельность – способность менеджера по продажам
устанавливать деловые связи, налаживать контакты, способность к
информативному общению с клиентом. Данный навык является одним из
ключевых навыков, необходимых для успешной работы менеджера по
продажам.
Итак, после составления профиля компетенций, был сформирован состав
экспертной комиссии. В нее вошло два человека:
1. Генеральный директор ООО «Лига-А»;