25
младше
ᶥ
ˎܝ 35ˎܝ ле
ᶥ
т,ˎܝ 80ˎܝ %ˎܝ пре
ᶥ
дставите
ᶥ
ле
ᶥ
йˎܝ HR-служб.ˎܝ Ге
ᶥ
ографияˎܝ иссле
ᶥ
дованияˎܝ -ˎܝ Рос-
сийскаяˎܝ Фе
ᶥ
де
ᶥ
рацияˎܝ (
ᶥ
Москва,ˎܝ Санкт-Пе
ᶥ
те
ᶥ
рбург,ˎܝ Вороне
ᶥ
ж,ˎܝ Казань,ˎܝ Краснодар,ˎܝ Ро-
стов-на-Дону)
ᶥ
.
Таблица 1
Анализ особенностей мотивации персонала на зарубежных
предприятиях
Государ-
ство
Особенности мотивации
Германия
По мнению ученых из Германии, характер мотивации для отдельных
культур должен быть различным, поэтому стимулирующие инстру-
менты должны быть разными
Россия
В России самым действенным способом мотивации считается денеж-
ное вознаграждение
США
Работодатели США используют программы по вовлечению работни-
ков в управление производством, программы по профессиональному
развитию рабочей силы, программы, реконструирующие сам процесс
труда, методы морального и материального стимулирования. Также
все компании предоставляют медицинское страхование за счет
фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные
обеды. Появилась тенденция к использованию в качестве по- ощрр-
ния «пакета услуг», то есть работник сам выбирает одну из предло-
женных форм поощрения (например, отдельный кабинет, наем сек-
ретаря и др.)
Франция
Большинство французских компаний переходит на 35-часовые рабо-
чие недели. Также используют свободный или гибкий график или
фриланс. Помогают работникам в выплате кредитов. Так же, как и
американцы, предоставляют возможность медицинского и социаль-
ного страхования за счет компании, корпоративное питание
Япония
Японская система мотивации заключается в том, чтобы сделать ра-
боту «вторым домом», так как работники устраиваются в компанию
один раз и на всю жизнь. Приветствуются браки в организации, что
еще сильнее привязывает работника к своему рабочему месту. Неко-
торые предприятия оказывают помощь в приобретении жилья
Ре
ᶥ
зультатыˎܝ иссле
ᶥ
дованияˎܝ оказалисьˎܝ сле
ᶥ
дующими:ˎܝ се
ᶥ
годняˎܝ даже
ᶥ
ˎܝ сре
ᶥ
дняяˎܝ
компанияˎܝ може
ᶥ
тˎܝ позволитьˎܝ се
ᶥ
бе
ᶥ
ˎܝ разбавитьˎܝ рабочуюˎܝ обстановкуˎܝ не
ᶥ
большимиˎܝ
приятнымиˎܝ удобствамиˎܝ иˎܝ этимˎܝ эффе
ᶥ
ктивноˎܝ мотивироватьˎܝ пе
ᶥ
рсонал.
Согласноˎܝ ре
ᶥ
зультатамˎܝ иссле
ᶥ
дования,ˎܝ наˎܝ се
ᶥ
годняшнийˎܝ де
ᶥ
ньˎܝ организацииˎܝ об-
ладаютˎܝ возможностямиˎܝ пре
ᶥ
доставитьˎܝ сотрудникамˎܝ вˎܝ офисе
ᶥ
:
60ˎܝ %ˎܝ -ˎܝ кухню;
35ˎܝ %ˎܝ -ˎܝ автоматˎܝ сˎܝ бе
ᶥ
сплатнымˎܝ кофе
ᶥ
;
9ˎܝ %ˎܝ -ˎܝ душе
ᶥ
вуюˎܝ зону;
26
6ˎܝ %ˎܝ -ˎܝ комнатуˎܝ отдыха;
5ˎܝ %ˎܝ -ˎܝ те
ᶥ
ннисныйˎܝ стол;
2ˎܝ %ˎܝ -ˎܝ спальню;
1ˎܝ %ˎܝ -ˎܝ самокаты.
28ˎܝ %ˎܝ ре
ᶥ
спонде
ᶥ
нтовˎܝ не
ᶥ
ˎܝ име
ᶥ
ютˎܝ никакихˎܝ дополните
ᶥ
льныхˎܝ удобствˎܝ вˎܝ офисе
ᶥ
13
.
Изˎܝ же
ᶥ
лае
ᶥ
мыхˎܝ удобствˎܝ наибольше
ᶥ
йˎܝ популярностьюˎܝ пользуе
ᶥ
тсяˎܝ
тре
ᶥ
наже
ᶥ
рныйˎܝ зал:ˎܝ боле
ᶥ
е
ᶥ
ˎܝ 40ˎܝ %ˎܝ участниковˎܝ иссле
ᶥ
дованияˎܝ указалиˎܝ е
ᶥ
гоˎܝ вˎܝ списке
ᶥ
ˎܝ
се
ᶥ
рвисов,ˎܝ способныхˎܝ уве
ᶥ
личитьˎܝ эффе
ᶥ
ктивностьˎܝ ихˎܝ работы.ˎܝ Массажное
ᶥ
ˎܝ кре
ᶥ
слоˎܝ за-
нимае
ᶥ
тˎܝ второе
ᶥ
ˎܝ ме
ᶥ
стоˎܝ –ˎܝ 37ˎܝ %ˎܝ ре
ᶥ
спонде
ᶥ
нтовˎܝ не
ᶥ
ˎܝ отказалисьˎܝ быˎܝ отˎܝ ре
ᶥ
лаксирующе
ᶥ
гоˎܝ
массажаˎܝ вˎܝ рабоче
ᶥ
е
ᶥ
ˎܝ вре
ᶥ
мя,ˎܝ приче
ᶥ
мˎܝ большинствоˎܝ изˎܝ нихˎܝ –ˎܝ же
ᶥ
нщины.
Вˎܝ це
ᶥ
ломˎܝ опросˎܝ показал,ˎܝ чтоˎܝ же
ᶥ
нщиныˎܝ больше
ᶥ
ˎܝ вниманияˎܝ уде
ᶥ
ляютˎܝ вне
ᶥ
шне
ᶥ
муˎܝ
видуˎܝ иˎܝ отдаютˎܝ пре
ᶥ
дпочте
ᶥ
ние
ᶥ
ˎܝ тре
ᶥ
наже
ᶥ
рамˎܝ иˎܝ массажномуˎܝ кре
ᶥ
слу,ˎܝ вˎܝ тоˎܝ вре
ᶥ
мяˎܝ какˎܝ
мужчиныˎܝ голосуютˎܝ заˎܝ развле
ᶥ
че
ᶥ
ния:ˎܝ те
ᶥ
ннисныйˎܝ стол,ˎܝ бильярд.ˎܝ Наˎܝ тре
ᶥ
тье
ᶥ
мˎܝ ме
ᶥ
сте
ᶥ
ˎܝ
уˎܝ ре
ᶥ
спонде
ᶥ
нтовˎܝ находитсяˎܝ автоматˎܝ сˎܝ бе
ᶥ
сплатнымˎܝ кофе
ᶥ
ˎܝ (
ᶥ
35ˎܝ %)
ᶥ
.ˎܝ Кроме
ᶥ
ˎܝ того,ˎܝ 30ˎܝ %ˎܝ
опроше
ᶥ
нныхˎܝ хоте
ᶥ
лиˎܝ быˎܝ име
ᶥ
тьˎܝ наˎܝ работе
ᶥ
ˎܝ комнатуˎܝ отдыхаˎܝ /ˎܝ игровуюˎܝ зону,ˎܝ душˎܝ (
ᶥ
21ˎܝ
%)
ᶥ
,ˎܝ комнатуˎܝ дляˎܝ куре
ᶥ
нияˎܝ (
ᶥ
18ˎܝ %)
ᶥ
,ˎܝ кухнюˎܝ (
ᶥ
17ˎܝ %)
ᶥ
,ˎܝ те
ᶥ
ннисныйˎܝ столˎܝ (
ᶥ
15ˎܝ %)
ᶥ
,ˎܝ спальнюˎܝ
(
ᶥ
10ˎܝ %)
ᶥ
,ˎܝ столˎܝ дляˎܝ бильярдаˎܝ (
ᶥ
7ˎܝ %)
ᶥ
,ˎܝ кинозалˎܝ (
ᶥ
4ˎܝ %)
ᶥ
,ˎܝ самокатыˎܝ (
ᶥ
3ˎܝ %)
ᶥ
.
Отноше
ᶥ
ние
ᶥ
ˎܝ ре
ᶥ
спонде
ᶥ
нтовˎܝ кˎܝ такогоˎܝ родаˎܝ нововве
ᶥ
де
ᶥ
ниямˎܝ вˎܝ сфе
ᶥ
ре
ᶥ
ˎܝ мотивацииˎܝ
различно.ˎܝ Так,ˎܝ 87ˎܝ %ˎܝ опроше
ᶥ
нныхˎܝ положите
ᶥ
льноˎܝ относятсяˎܝ кˎܝ дополните
ᶥ
льнымˎܝ
удобствамˎܝ вˎܝ офисе
ᶥ
,ˎܝ вˎܝ тоˎܝ вре
ᶥ
мяˎܝ какˎܝ 6ˎܝ %ˎܝ высказалисьˎܝ против,ˎܝ посколькуˎܝ ониˎܝ от-
вле
ᶥ
каютˎܝ отˎܝ работы.ˎܝ Дляˎܝ 7ˎܝ %ˎܝ ихˎܝ наличие
ᶥ
ˎܝ не
ᶥ
ˎܝ име
ᶥ
е
ᶥ
тˎܝ значе
ᶥ
ния.ˎܝ Приˎܝ этомˎܝ изˎܝ поло-
жите
ᶥ
льноˎܝ отве
ᶥ
тившихˎܝ 65ˎܝ %ˎܝ «за»ˎܝ комфортныйˎܝ офис,ˎܝ посколькуˎܝ имˎܝ хоте
ᶥ
лосьˎܝ быˎܝ
работатьˎܝ вˎܝ компании,ˎܝ заботяще
ᶥ
йсяˎܝ оˎܝ своихˎܝ сотрудниках.ˎܝ 16ˎܝ %ˎܝ опроше
ᶥ
нныхˎܝ
уве
ᶥ
ре
ᶥ
ны,ˎܝ чтоˎܝ этоˎܝ сде
ᶥ
лалоˎܝ быˎܝ атмосфе
ᶥ
руˎܝ вˎܝ офисе
ᶥ
ˎܝ боле
ᶥ
е
ᶥ
ˎܝ позитивнойˎܝ иˎܝ друже
ᶥ
люб-
ной,ˎܝ 10ˎܝ %ˎܝ ре
ᶥ
спонде
ᶥ
нтовˎܝ былиˎܝ быˎܝ готовыˎܝ проводитьˎܝ наˎܝ работе
ᶥ
ˎܝ больше
ᶥ
ˎܝ вре
ᶥ
ме
ᶥ
ни,ˎܝ 9ˎܝ
%ˎܝ согласныˎܝ наˎܝ вне
ᶥ
дре
ᶥ
ние
ᶥ
ˎܝ се
ᶥ
рвисов,ˎܝ е
ᶥ
слиˎܝ этоˎܝ не
ᶥ
ˎܝ повлияе
ᶥ
тˎܝ наˎܝ ихˎܝ доход.
Те
ᶥ
нде
ᶥ
нцияˎܝ повыше
ᶥ
нияˎܝ тре
ᶥ
бованийˎܝ сотрудниковˎܝ кˎܝ обустройствуˎܝ офисногоˎܝ
пространстваˎܝ заˎܝ после
ᶥ
дние
ᶥ
ˎܝ годыˎܝ объясняе
ᶥ
тсяˎܝ изме
ᶥ
не
ᶥ
ниямиˎܝ наˎܝ рынке
ᶥ
ˎܝ труда:ˎܝ изˎܝ
13
Папонова Н. Е. Влияние рекреационной деятельности на трудоспособность // Кадры предприятия. – 2014.- №
3.- С. 36-48
27
«рынкаˎܝ работодате
ᶥ
ля»ˎܝ вˎܝ пе
ᶥ
риодˎܝ кризисаˎܝ онˎܝ пре
ᶥ
вратилсяˎܝ вˎܝ «рынокˎܝ кандидата».ˎܝ
Зачастуюˎܝ се
ᶥ
годняˎܝ име
ᶥ
нноˎܝ кандидатˎܝ диктуе
ᶥ
тˎܝ условия,ˎܝ аˎܝ работодате
ᶥ
льˎܝ вынужде
ᶥ
нˎܝ
усиливатьˎܝ инструме
ᶥ
нтыˎܝ какˎܝ привле
ᶥ
че
ᶥ
нияˎܝ новыхˎܝ сотрудников,ˎܝ такˎܝ иˎܝ ихˎܝ
дальне
ᶥ
йше
ᶥ
гоˎܝ уде
ᶥ
ржания»,ˎܝ –ˎܝ говоритˎܝ руководите
ᶥ
льˎܝ прое
ᶥ
ктовˎܝ поˎܝ подборуˎܝ пе
ᶥ
рсо-
налаˎܝ ре
ᶥ
крутинговойˎܝ компании,ˎܝ проводивше
ᶥ
йˎܝ данное
ᶥ
ˎܝ иссле
ᶥ
дование
ᶥ
.
Большинствоˎܝ те
ᶥ
оре
ᶥ
тиковˎܝ считают,ˎܝ чтоˎܝ име
ᶥ
нноˎܝ «мотивацияˎܝ наˎܝ ре
ᶥ
зультат»ˎܝ
являе
ᶥ
тсяˎܝ сове
ᶥ
рше
ᶥ
ннойˎܝ систе
ᶥ
мой,ˎܝ такˎܝ какˎܝ обосновывае
ᶥ
тˎܝ дляˎܝ бизне
ᶥ
саˎܝ выплатыˎܝ воз-
награжде
ᶥ
ний,ˎܝ аˎܝ работникамˎܝ дае
ᶥ
тˎܝ возможностьˎܝ получатьˎܝ иˎܝ уве
ᶥ
личиватьˎܝ доходˎܝ вˎܝ
че
ᶥ
ткойˎܝ зависимостиˎܝ отˎܝ приложе
ᶥ
нныхˎܝ усилий.
Также
ᶥ
ˎܝ можноˎܝ сказать,ˎܝ чтоˎܝ мотивацие
ᶥ
йˎܝ дляˎܝ работниковˎܝ служитˎܝ гибкийˎܝ гра-
фикˎܝ работы.ˎܝ Вве
ᶥ
де
ᶥ
ние
ᶥ
ˎܝ гибкогоˎܝ графикаˎܝ работыˎܝ не
ᶥ
ˎܝ уме
ᶥ
ньшае
ᶥ
тˎܝ ве
ᶥ
личинуˎܝ заработ-
нойˎܝ платыˎܝ работника,ˎܝ не
ᶥ
ˎܝ влияе
ᶥ
тˎܝ наˎܝ пре
ᶥ
доставле
ᶥ
ние
ᶥ
ˎܝ е
ᶥ
муˎܝ социальныхˎܝ иˎܝ трудовыхˎܝ
льготˎܝ иˎܝ гарантий.ˎܝ Тоˎܝ е
ᶥ
стьˎܝ е
ᶥ
муˎܝ должныˎܝ пре
ᶥ
доставлятьсяˎܝ установле
ᶥ
нные
ᶥ
ˎܝ Трудовымˎܝ
коде
ᶥ
ксомˎܝ иˎܝ инымиˎܝ правовымиˎܝ актамиˎܝ пе
ᶥ
ре
ᶥ
рывыˎܝ дляˎܝ отдыхаˎܝ вˎܝ те
ᶥ
че
ᶥ
ние
ᶥ
ˎܝ рабоче
ᶥ
гоˎܝ
дняˎܝ (
ᶥ
сме
ᶥ
ны)
ᶥ
,ˎܝ е
ᶥ
же
ᶥ
дне
ᶥ
вныйˎܝ (
ᶥ
ме
ᶥ
ждусме
ᶥ
нный)
ᶥ
ˎܝ отдых,ˎܝ выходные
ᶥ
ˎܝ дниˎܝ (
ᶥ
е
ᶥ
же
ᶥ
не
ᶥ
де
ᶥ
льныйˎܝ
не
ᶥ
пре
ᶥ
рывныйˎܝ отдых)
ᶥ
,ˎܝ не
ᶥ
рабочие
ᶥ
ˎܝ праздничные
ᶥ
ˎܝ дниˎܝ иˎܝ отпуска
14
.
Таким образом, можно сделать вывод, что в современном обществе чело-
век – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому
на первое место выходит вопрос не повышения процесса труда, а гибкости меха-
низма его эксплуатации, выбора лучших форм извлечения прибавочной стоимо-
сти. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работ-
ников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу само-
возрастания капитала, а фактически делегирования сотрудникам функции само-
эксплуатации.
14
Папонова Н. Е. Рецепты увеличения производительности труда от HR //Кадры предприятия.- 2014.- № 12.- С.
41-66
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
НА ПРИМЕРЕ ООО «ПЕТР»
2.1. Характеристика организации ООО «Петр»
Кадровое агентство «Петр» было создано в 2005 году как самостоятельная
компания с учетом роста кадрового рынка и повышения объема заказов. Основ-
ное направление агентства – подбор персонала для крупных организаций и про-
изводств.
Адрес: 127473, Россия, Москва, метро Новослободская, ул. Краснопроле-
тарская, дом 16, 7 подъезд, 1 этаж.
ООО «Петр» сотрудничает с ВУЗами г. Москвы и организует стажировки
для молодых профессионалов в сфере HR-менеджмента с целью написания ди-
пломной работы по теме подбора и оценки персонала.
Рост заказов постоянно увеличивается, вследствие чего коллектив обнов-
ляется и формируется команда из профессиональных консультантов, соответ-
ствующих новым стратегическим задачам по построению лидирующей компа-
нии в регионе по качеству оказываемых услуг.
В 2008 году ООО «Петр» вступает в Ассоциацию консультантов по под-
бору персонала (АКПП, Москва) в целях выхода на принципиально новый уро-
вень бизнеса.
В 2009 году агентство подписывает контракты с ведущими компаниями,
заинтересованными в дальнейшем развитии бизнеса на российском рынке.
Целевой аудиторией для поиска персонала в данном агентстве являются
руководители высшего и среднего звеньев:
директор филиала (глава представительства);
начальник отдела продаж (ключевые sales-менеджеры (VIP);
главный бухгалтер (редкие специалисты в сфере финансов);
управляющий розничной сетью (директор магазина);
руководитель отдела персонала;
руководитель по снабжению (по транспорту);
29
главный конструктор (главный инженер, главный механик);
редкие технические специалисты;
руководители продуктовых подразделений;
руководители проектов;
главный редактор (СМИ);
шеф–повар (рестораны, сеть кафе) и т.д.
Агентство при подборе персонала применяет технологию Recruitment и
Head Hunting. Рекрутинг является самым распространенным видом услуг посред-
нических агентств.
Кроме рекрутинга, ООО «Петр» использует и другую технологию: Head –
hunting или «охота за головами». Хедхантинг представляет собой поиск важных
менеджеров и высококвалифицированных специалистов для решения конкрет-
ных задач. Главное отличие от рекрутинга в том, что персонал подбирается не на
конкретную должность, а для решения какой-либо управленческой задачи. Суть
этого подбора заключается в переманивании кандидатов из одной компании в
другую. При данной технологии потенциальный кандидат уже заранее известен,
то есть известно его имя, должность, компания в которой он работает. Агентство
переманивает этого кандидата с помощью неформальных методов общения. В
процессе такого прямого поиска тщательно отбираются такие кандидаты, кото-
рые могли бы успешно решить стоящие перед ними задачи компании клиента.
При данном подборе желаемая вакансия не публикуется в СМИ. Данная техно-
логия поиска является эффективной, но трудозатратной и дорогой, так как в про-
цессе поиска нужно учитывать не только особенности бизнеса клиента, но и ра-
бочие места, а так же деловые и личностные качества потенциальных работни-
ков.
Агентство осуществляет поиск специалистов по базе данных Интернет, с
использованием рекламы, а так же используя специальные прямые поиски.
Главной задачей для агентства «Петр» является максимально заинтересо-
вать кандидата и завязать с ним отношения, то есть подробно выяснить причину
30
неудовлетворенности на нынешнем месте работы и возможности его перехода
на новую. При этом агентство стремиться создать условия, при которых канди-
дат согласен будет перейти, скоординировать и урегулировать отношения между
кандидатом и работодателем. Следует отметить, что вся процедура переманива-
ния проводится в строгой секретности.
Подбор персонала в ООО «Петр» включает следующие этапы: определе-
ние должностных обязанностей и критериев отбора кандидатов; разработка ком-
петенций, которыми должны обладать потенциальные кандидаты; применение
различных технологий в поиске кандидатов; интервью; тестирование; проверка
рекомендаций с прошлых мест работы по данным; испытательный срок и сопро-
вождение его в течение всего срока, оговоренного в договоре.
Организационная структура ООО «Петр» представлена на рис. 3.
Рисунок 3 – Организационная структура управления
ООО «Петр»
Генеральный директор
Заместитель
директора по
обслуживанию
Заместитель
директора по
развитию
Заместитель директора
по административно-
хозяйственной части
Группа подбора
постоянного
персонала
Группа подбора
временного
персонала
Группа
рекрутинга
Группа
продаж
Группа
маркетинга
Бухгалтерия
Офис-менеджер
31
Руководство деятельностью агентства осуществляет директор. Он решает
вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой
подписи, распоряжается имуществом предприятия. Директор несет материаль-
ную и административную ответственность за достоверность бухгалтерской от-
четности. Организационно-управленческая структура ООО «Петр» относится к
линейно-функциональному виду. Каждое подразделение структуры состоит из
группы лиц, где равно распределены все права и обязанности, отображенные в
должностных инструкциях.
В таблице 2 представлены основные технико-экономические показатели
компании за 2016-2018 гг. Информацией для анализа послужили формы бухгал-
терской отчетности ООО «Петр» и данные управленческого учета.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели деятельности
ООО «Петр» за 2015-2017 гг.
Наименование
2016 год
2017 год
2018 год
Изменение 2018 г.
к 2016 г.
Отклонения (+/-)
Абсолют-
ное изме-
нение
Темп ро-
ста, в %
Выручка, тыс. руб.
162260,00
18984,00
71670,00
-90590,00
44,17
Среднесписочная
численность работни-
ков, чел
25
26
26
2,00
110,00
Среднемесячная зар-
плата персонала, руб.
38962,00
42340,00
49344,70
10382,70
126,65
Себестоимость ока-
занных услуг, тыс.
руб.
61606,00
55224,00
36816,00
-24790,00
59,76
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
100654,00
63760,00
34854,00
-65800,00
34,63
Прибыль до налого-
обложения, тыс. руб.
-63105,00
-89928,00
-3803627,00
-3740522,00
6027,46
Текущий налог на
прибыль, тыс. руб.
-
-
-
-
-
Чистая прибыль от-
четного периода,
тыс. руб.
-50584,00
-72038,00
-3045447,00
-2994863,00
6020,57
Рентабельность
услуг, %
62,03
53,59
48,63
-13,40
78,40
32
По данным таблицы 2 можем сказать, что выручка от продаж демонстри-
рует тенденцию падения: в 2018 году - 71670 тыс. руб., что на 40% меньше чем
в 2017 году и на 56% меньше чем в 2016 году.
Себестоимость оказанных услуг при этом показывает тенденции снижения
– уменьшение в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 18408 тыс. рублей или
на 24% и уменьшение по сравнению с 2016 годом на 24790 тыс. руб. или на 40%.
Прибыль от продаж услуг упала в 2018 году по сравнению с 2017 годом на
28906 тыс. рублей или на 55% и по сравнению с 2016 годом на 65800 тыс. руб.
или на 66%, что связано со снижением полученной выручки от продаж.
Прибыль до налогообложения в обществе наблюдается на протяжении
всего периода изучения в виде убытка. Так в 2018 году получен убыток в размере
3803627 тыс. руб. Это больше убытка в 2017 году на 3713699 тыс. руб. или более
чем в 42 раз, а также больше убытка в 2016 году на 3740522 тыс. руб. или более
чем в 60 раз. Причинами получения убытка до налогообложения являются уве-
личение убытка от прочих видов деятельности.
На протяжении всего изучаемого периода 2016-2018 гг. в ООО «Петр» чи-
стая прибыль отражается также в виде убытка. При этом убыток увеличивается.
Так в 2018 году был получен убыток в размере 3045447 тыс. руб., что больше
убытка в 2017 году на 2973409 тыс. руб. или более чем в 42 раз, а также больше
убытка в 2016 году на 2994863 тыс. руб. или более чем в 60 раз. Это говорит об
ухудшении финансового состояния предприятия.
Среднесписочная численность работников в 2018 году составила 26 чело-
век. Это больше на 1 чел. чем в 2017 году или на 2%.
Среднемесячная заработная плата персонала в 2018 году составила
49344,70 руб. Это больше на 7004,70 руб. чем в 2017 году или на 16,54% и больше
на 10382,70 руб. чем в 2016 году или на 26,65%. Что является положительной
тенденцией для персонала компании.
33
2.2. Исследования методов мотивации персонала организации
ООО «Петр» - относительно небольшая организация, В организации тру-
дятся 26 сотрудников. Все сотрудники женского пола, что имеет как положитель-
ные, так и отрицательные аспекты.
Произведем а
н
а
л
из изменений в ч
исленности и стру
ктуре персонала кад-
рового агентства 2016 - 2018 гг. в т
аб
л
и
це 3.
Таблица 3
Численность персонала кадрового агентства ООО «Петр»
за 2016-2018 гг.
Категория работников
Численность персонала
предприятия
2016
2017
2018
Пл.
Факт
Пл.
Факт.
Пл.
Факт.
Весь персонал в том числе:
28
25
28
26
28
26
Руководители (директор, заместители ди-
ректора)
6
5
6
6
6
6
Специалисты (менеджеры, рекрутеры,
офис-менеджер и т.п.)
21
17
21
19
21
19
Рабочие (уборщица)
1
1
1
1
1
1
По д
а
н
н
ы
м таблицы 3 мо
ж
но сделать в
ы
во
д, что в целом, в ко
м
п
а
н
и
и со-
храняется о
пре
де
ле
н
ное количество персо
н
а
л
а, способное в ну
ж
но
м объеме и н
а
должном уро
в
не выполнять воз
ло
же
н
н
ые на н
и
х функции. Т
а
к в пер
ио
д с 2016
по 2018 гг. изменение в ч
ис
ле
н
но
м составе про
изо
ш
ло лишь н
а 1 че
ло
ве
к
а или
на 2%. Т
а
к
же несмотря н
а плановую не
х
в
ат
ку определенных к
ате
гор
и
й персо-
нала, ру
ко
во
д
ите
л
и компании не стре
м
ятс
я заполнять д
а
н
н
ые вакансии.
Состав персо
н
а
л
а ООО «Петр» постоянно н
а
хо
д
итс
я в д
в
и
же
н
и
и: одни
к
ате
гор
и
и персонала у
во
л
ь
н
я
ютс
я, другие – посту
п
а
ют на р
аботу. Движение
про
ис
хо
д
ит и в
нутр
и самой ко
м
п
а
н
и
и.
Анализ движения персо
н
а
л
а компании пре
дст
а
в
ле
н в т
аб
л
и
це 3. Составим
баланс ресурсов рабочей силы ООО «Петр», включающей в себе следующую
систему показателей:
1. Коэффициент интенсивности оборота по приему
сп
п
ип
L
L
K
,
34
где
п
L
– число принятых за период работников,
сп
L
– среднесписочный состав.
2. Коэффициент оборота по выбытию.
сп
в
в
L
L
K
,
где
в
L
– число выбывших за период работников.
3. Коэффициент текучести
сп
вт
т
L
L
K
,
где
вт
L
– число выбывших за период работников по причинам,
относящимся к текучести кадров.
4. Коэффициент замещения
сп
вп
з
L
LL
K
.
По д
а
н
н
ы
м таблицы 4 мо
ж
но сделать в
ы
во
д, что в а
н
а
л
из
ируе
мо
й органи-
зации в тече
н
и
и исследуемого пер
ио
д
а наблюдается те
н
де
н
ц
и
я увеличения ко-
эфф
и
ц
ие
нт
а текучести р
абоче
й силы, котор
ы
й по ито
г
а
м 2018 г. сост
а
в
и
л 15,4%,
что превышает а
н
а
ло
гичные показатели за 2016
г. на 7,4% и н
а 3,9% в 2017
г.
(рисунок 4). Указанная те
н
де
н
ц
и
я подтверждается т
а
к
же сроком с
лу
жб
ы основ-
ной к
ате
гор
и
и персонала, об
щ
и
й стаж которо
й не пре
в
ы
ш
ает 3 лет. Данная
д
и
н
а
м
и
к
а указывает н
а то, что ру
ко
во
дст
во компаниив, не у
де
л
яет внимание
ус
ло
в
и
я
м труда персо
н
а
л
а компании, в то
м числе: оплате труда, мотивации и
способам ст
и
му
л
иро
в
а
н
и
я персонала.
Таблица 4
Анализ движения персонала ООО «Петр»
Наименование показателя
Периоды
2016
2017
2018
Среднесписочная численность персонала (чел.)
25
26
26
Принято на работу (чел.)
6
6
5
Количество уволенных работников за год, в том
числе: (чел.)
5
6
5
По собственному желанию и за нарушением
трудовой дисциплины
2
3
4
Коэффициент оборота по приему
24%
23,1%
19,2%
Коэффициент оборота по выбытию
20%
23,1%
19.2%
Коэффициент общего оборота
44%
46,2%
38,4%
Коэффициент текучести
8%
11.5%
15.4%