45
одежда обеспечен двумя шкафчиками для раздельного хранения рабочей и
домашней одежды, обуви, головных уборов. Для сотрудников группы
компаний, а также членов их семей выделяются за особые заслуги путевки в
санатории для взрослых и детей, в летний период детям сотрудников
предоставляются путевки в лагеря.
Проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения,
которая строится на таких организационных формах, как подготовка
кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на
специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Для
поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной
необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам
аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и
переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.
Одним из важнейших условий совершенствования системы мотивации
персонала является наличие базовой информации, объективно отражающей
состояние работы компании и его структурных подразделений. Для получения
такой информации необходима система критериев и показателей
эффективности работы сотрудников, а также личностная оценка условий труда.
Такая система оценивания имеется. Она содержит личные данные сотрудников,
характере проводимой ими работы – качестве и численном выходе продукта,
первичное и последующие анкетирования об уровне удовлетворенности
работой на предприятии, личную оценку каждого сотрудника, а также
пожелания и просьбы сотрудников по улучшению условий и характера труда.
Вся информация заносится в сводную таблицу на компьютере, заполненные
бланки хранятся в личных делах сотрудников. Ежеквартально проводится сеанс
работы с психологом для снижения уровня эмоционального выгорания по
группам. Данные всех опросов хранятся в виде графиков и сводных таблиц у
начальника отдела кадров. Регулярный отчет о повышении и снижении
производительности продуктов поступает от начальников разных
46
подразделений для более детального и тщательного отслеживания
необходимости применения методов мотивации внутри отделов.
Каждый критерий – это объективный, отличительный признак,
отражающий качественную и количественную информацию о производимом
товаре в каждом структурном подразделении.
Хотя в подразделениях начальниками отделов проводятся регулярные
проверки по показателям эффективности работы, ведется постоянный
мониторинг, некоторым критериям оценки эффективности уделяется намного
меньше внимания.
2.3. Проблемы и недостатки существующей системы мотивации
персонала организации
Для решения проблемы сохранения кадров в компаниях, необходимо
провести анализ существующей системы мотивации персонала.
Проанализируем сотрудников для более детального представления системы
мотивации персонала по следующим показателям: пол, возраст, стаж и уровень
образования. Также рассмотрим динамику движения кадрового состава.
Во время опроса группы исследуемых работников ООО «Русанова» и
обособленных подразделений, сотрудниками также предоставлялись данные
личного характера, не имеющие личностного окраса. Нами проведен
сравнительный анализ полученных данных динамики изменений
половозрастного соотношения работников, результаты представлены в таблице
9; динамика за период 2016 – 2018 года по взаимосвязи стажа работы и уровня
образования представлена в таблице 10.
Таблица 9
Половозрастная структура сотрудников ООО «Русанова» и
обособленных подразделений группы компаний за 2016, 2017,
2018 года (чел).
2016
2017
2018
Ж
М
Ж
М
Ж
М
18 – 28
38
32
38
28
52
13
29 – 38
114
44
126
45
137
47
39 – 47
99
49
101
51
104
52
47
2016
2017
2018
Ж
М
Ж
М
Ж
М
48 – 56
36
21
44
15
43
16
Свыше 57
20
3
19
2
19
2
Итого
307
149
328
141
355
130
Всего
456
469
485
Таблица 10
Динамика соотношения образования и стажа работы сотрудников
за 2016, 2017, 2018 года (чел).
0 – 3
3 – 6
6 – 12
12 – 24
24 – 36
свыше
36
Итого
Всего
2016
среднее
21
17
24
34
13
7
116
456
ср.проф.
19
46
61
68
33
10
237
высшее
13
6
18
43
7
16
103
0 – 3
3 – 6
6 – 12
12 – 24
24 – 36
свыше
36
Итого
Всего
2017
среднее
27
20
19
29
17
13
125
469
ср.проф.
19
45
60
73
31
8
236
высшее
11
7
17
44
10
19
108
2018
среднее
29
23
21
33
16
10
132
485
ср.проф.
21
48
56
79
34
4
242
высшее
8
2
18
51
9
23
111
Итого
168
214
294
454
170
110
Как мы видим, подавляющее большинство сотрудников – это женщины,
средний возраст сотрудников 33 года, большая часть сотрудников имеет
среднее профессиональное образование, большая доля сотрудников работает в
компании около 2 лет.
На рисунке 5 представлена динамика движения персонала.
48
Рисунок 5. Динамика движения персонала с 2016 по 2018 г. (чел.)
Как мы видим, количество увольнений с 2016 года стремительно
увеличивается. При этом также есть и текучесть кадров, что дает
дополнительный негативный эффект на работоспособность коллектива.
Рассчитаем коэффициент текучести кадров по следующей формуле:
(2.9)
где ЧРу – численность уволенных работников;
ЧРср – средняя численность работников.
Произведем расчет текучести кадров в таблице 11.
Таблица 11
Структура текучести кадров с 2016 по 2018 г.
2016
2017
2018
Число уволенных сотрудников
43
49
54
Средняя численность персонала
257
281
305
Текучесть кадров
16,7%
17,4%
17,7%
Анализ таблицы дает понять, что в организации идет активная работа по
сохранению и стимулированию персонала. Тенденция к текучести уходит.
Ознакомившись со структурой персонала и его основным
характеристикам, необходимо понять, что заставляет людей увольняться. Для
51
62
59
43
49
54
0
10
20
30
40
50
60
70
2016 2017 2018
Принято
Уволено
49
этого необходимо ознакомиться с существующей системой мотивации
сотрудников.
Согласно проведенному анализу достаточно трудно понять причины
неэффективности работы сотрудников предприятия, поэтому проведем
анкетирование на группе работников – 100 человек, которые регулярно
посещают смены, работающие по графику 5 дней в неделю с 9-ти часовым
рабочим днем. Данное исследование было разработано самостоятельно с
использованием элементов методов, перечисленных в главе 1.3, а также шкалы
Р. Лайкерта и шкалы семантического дифференциала. Анкеты представлены в
Приложении 3 и 4. Основными показателями в опросе были удовлетворенность
местом работы, условиями работы, взаимоотношениями в коллективе, уровнем
заработной платы, уровнем премиальной составляющей, частотой поощрений
от начальства нематериальных, частотой материальных не денежных
поощрений. Результаты представлены в таблице 12.
Таблица 12
Анализ удовлетворенности трудом.
№
Показатель удовлетворенности
Количество
сотрудников,
%
1
Удовлетворенность окружающими условиями труда
87 %
2
Удовлетворенность обеспечением спец. средствами
(одежда, обувь и т.д.)
95 %
3
Удовлетворенность состоянием бытовых помещений
76 %
4
Удовлетворенность трудовыми отношениями,
психологический комфорт внутри коллектива
42 %
5
Удовлетворенность корпоративной культурой
24 %
6
Удовлетворенность уровнем заработной платы в
соответствии с выполняемой работой
83 %
7
Удовлетворенность премированием в соответствии с
выполняемой работой
46 %
8
Удовлетворенность условиями труда (график работы,
очередность отпусков, трудовым распорядком и др.)
69 %
9
Удовлетворенность материальными не денежными
поощрениями
32 %
10
Удовлетворенность нематериальными поощрениями
15 %
На основе проведенного исследования можно сделать несколько выводов:
50
1)Нематериальные поощрения редки, скорее всего, это связано с низким
уровнем корпоративной культуры среди сотрудников. Низкий уровень
корпоративной культуры может привести к ухудшению взаимоотношений
между сотрудниками организаций, что непременно понизит психологический
комфорт каждого сотрудника, а это напрямую влияет на качественные и
количественные показатели производимой продукции. Основные принципы
корпоративной культуры и чувство духовной общности, оказывают большое
влияние на результаты работы персонала организации. В связи с этим одним из
основных факторов успешной деятельности организации является
приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры.
2) Низкий уровень показателя удовлетворенности материальными не
денежными поощрениями говорит нам скорее о недостатке таких поощрений
среди сотрудников, что снова приводит нас к необходимости повышения
корпоративной культуры среди сотрудников.
3) Следует обратить внимание и на материальные поощрения. По
результатам опроса сотрудников, не все сотрудники ознакомлены с правилами
и условиями премирования работы, что существенно снижает их возможность
повышения заработка своими силами.
Детальное изучение внутренних личных мотивов сотрудников также
необходимы в исследовании и разработке новой программы мотивации
персонала на предприятии. Также среди испытуемой группы был проведен
опрос на диагностику мотивации по теории А. Маслоу, анкета представлена в
Приложении 5. Результаты анкетирования представлены следующим образом
на Рисунке 6.
51
Рисунок 6. Потребности сотрудников по теории А. Маслоу
После проведенного анкетирования с выделенной группой испытуемых
были проведены разъяснительные беседы на темы самостоятельного
улучшения условий труда; способов разрешения личных проблем для
исключения личностного настроя при оценке удовлетворенности работой;
внесение отзывов и предложений по улучшению качества производственной
среды; повышения внутренней мотивации; способов быстрого карьерного роста
и другие. Сотрудники были опрошены на предмет возможных изменений в
кадровой политике, а также в системе мотивации и стимулирования
сотрудников. Результаты представлены в таблице 12.
8%
29%
51%
10%
2%
Потребность в
саморазвитии
Потребность в уважении
Социальные потребности
Потребность в
безопасности
Физиологические
потребности
52
Таблица 12
Факторы мотивации сотрудников
№
Фактор мотивации
Количество
сотрудников,
%
1.
Выплата субсидий на питание
20
2.
Карьерный рост
23
3.
Предоставление путевок в дома отдыха,
санатории/частичная оплата путевки
46
4.
Изменение подразделения, цеха
31
5.
Коллективные собрания, культурно-корпоративные
мероприятия
77
6.
Премирование сотрудников в конце года от прибыли
компании
56
7.
Косметический ремонт внутри зданий
49
8.
Обустройство комнаты отдыха/ оснащение тв и радио-
техникой
91
9.
Возможность получения кредита от банков-партнеров
9
10.
Организация транспорта от дома до места работы/
оплата транспорта
84
11.
Продажа товаров, выпускаемых мебельным заводом по
сниженной стоимости
65
12.
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей
38
13.
Предоставление за выполнение нормы продукции в
месяц дополнительного выходного
53
14.
Увеличение позиций видов доплат
82
15.
Консультирование работников по юридическим вопросам
80
Согласно полученным результатам нематериальные и материальные не
денежные стимулы среди сотрудников ООО «Русанова» и обособленных
подразделений очень востребованы. Стоит обратить внимание на
предложенные сотрудниками варианты решения проблемы совершенствования
системы стимулирования с минимальным указанием на материальные стимулы.
Сотрудники понимают, что всем повысить оклады и выплатить премии
невозможно, поэтому были предложены оптимальные вариации
мотивационных решений.
Среди группы сотрудников, включенных в наше исследование, был
проведен анализ их частных проблем на основе личной оценки каждого
человека, мешающих эффективному и плодотворному труду. Каждый человек
53
выбирал одну из предложенных пяти видов проблем как основную.
Психологические проблемы имеют 31 сотрудник, что составляет 15,5%, они
включают в себя межличностные конфликты, разногласия с начальством,
коллегами, проблемы психологического направления дома и с родственниками,
стрессы различного характера и причин, эмоциональные перегрузки,
неуверенность в себе, некоммуникабельность, конфликтность,
профессиональную адаптацию в коллективе и другие. Экономические
проблемы выявлены у 58 сотрудников (29%). У 17 работников имеются
социальные проблемы, такие как плохие условия проживания или отсутствие
собственного жилья, низкий уровень образования, социальный статус
(гендерные проблемы, проблемы беженцев и вынужденных переселенцев,
многодетные семьи, матери-одиночки и т.д.), этнические, межрасовые
проблемы, они составляют 8,5% от общего количества. Инвалидность, наличие
хронических заболеваний различной степени тяжести, алкогольная и табачная
зависимости, общая пониженность иммунитета составляют медицинские
проблемы трудящихся, они характерны для 9 человек (4,5%). Правовые
проблемы заключаются в наличии судебных разбирательств, проблем
составления, оформления и ведения необходимой документации для решения
вопросов жизнедеятельности сотрудников и его семьи. То есть данная
проблема в большинстве случаев объединяет все вышеперечисленные
проблемы, 85 тружеников (42,5%) нуждаются в решении таких проблем.
Наглядные результаты представлены в рисунке 7.
54
Рисунок 7. Соотношение видов личностных проблем испытуемых
(чел.)
Выводы: Система мотивации персонала на предприятии ООО
«Русанова» и группы компаний достаточно обширна. Большая часть
мотивационных методов сконцентрирована на денежном поощрении работы, но
данный ресурс не бесконечен. Как любой глава предприятия, генеральный
директор группы компаний ежегодно планирует и утверждает колоссальный
бюджет на материальные вознаграждения и с каждым годом сумма стимуляции
увеличивается. Конечно, нематериальные стимулы тоже используются в работе
с кадрами, но их потенциал задействован крайне мало.
На основе проведенного анализа системы мотивации персонала можно
сделать вывод, что на текущий момент в ООО «Русанова» необходимы
нововведения и реформы по усовершенствованию существующей системы
стимулирования труда в виду проведенного анкетирования и анализа мотивов
сотрудников. Действующая система малоэффективна, необходимы
корректировки способов мотивации, учитывая мнения и личные побуждения
31
58
17
9
85
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Психологические
Экономические
Социальные
Медицинские
Правовые