25
Анализ публикаций в США по социально-психологическим вопросам
поощрения сотрудников показал, что карьера сотрудника как объекта
планирования и управления оказывает значительное влияние на стабильность
персонала, адаптацию новых сотрудников, мотивацию к изучению новых
профессий и улучшить квалификационные навыки.
Американскими исследователями разработаны и применяются
различные программы планирования деловой карьеры персонала.
В частности, характерной моделью деловой карьеры для США, это
когда сразу планируется регулярно менять работу, примерно через каждые
пять лет даже в благополучный, с точки зрения экономического цикла,
период, при этом перемены часто сопряжены с переездом в другой город.
Американцы считают перевод сотрудника в другое место естественным
вариантом развития его профессионального развития. Этот подход
называется диверсифицированным. С одной стороны, руководство гордится
тем, что оставшиеся рабочие преуспели в других организациях. С другой
стороны, длительная работа - лучшая рекомендация и гарантия получения
новой должности.
Исследователи и практики из США преимущественно пришли к
выводу, что важно на протяжении длительного процесса готовить будущих
руководителей, а не приглашать сторонних управленцев, в долгосрочной
перспективе это является одним из важнейших условий процветания
организации.
Американские компании, использующие традиционные принципы
отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют
профессиональным навыкам и специализированным знаниям. Общими
критериями по подбору кадров являются: практический опыт работы,
образование, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
В штатах, так же акцентируется внимание на узкую специализацию
руководителей. Американские специалисты склонны быть профессионалами
в узкой области знаний, и их прогресс в иерархии управления происходит
только вертикально, что, в свою очередь, ограничивает возможности
26
продвижения через уровни горизонтального управления, тем самым вызывая
изменение руководства и переход из одного места в другое
18
.
При найме потенциальных кандидатов проводят тестирование для
выявления профессиональной подготовки. После поступления на службу
проводится процедура индукции, когда работник вводится в его обязанности
в соответствии с официальными правилами и инструкциями, ограниченными
его узкой специализацией, и не знакомится с деятельностью организации в
целом и его организационной культуры. Набор включает следующие этапы:
знакомство сотрудника с описанием предлагаемых рабочих прав, функций и
обязанностей, которые он будет иметь.
Предложения по новой должности утверждаются высшим
руководством, только после этого начинается подбор кандидатов. Когда
объявлена вакансия, кадровые службы помогают руководителю
подразделения подобрать кандидатуры служащих. В большинстве случаев,
они готовят короткий список потенциальных сотрудников, которые
соответствуют по своей квалификации к данной должности. В других же
случаях обязательным считается включение в список кандидатов служащих
других подразделений.
Подбор потенциальных внешних сотрудников осуществляется через
профессиональные фирмы по найму, рекламу, наличие электронных баз
данных, личных связей. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят
серию циклов с их будущими лидерами (два или три уровня), сослуживцы и,
при необходимости, с подчиненными. Затем результаты опроса суммируются
и дополняются необходимыми рекомендациями. Затем окончательный выбор
сделан непосредственным руководителем. Увольнение персонала, включая
менеджеров, всегда сопровождается длительной серией методов оценки и
образования, за исключением экстремальных ситуаций (кража,
мошенничество, явное нарушение порядка).
Оценка работы каждого сотрудника проводится один или два раза в
18
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического
бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. 424 с.
27
год. Результаты оценки обсуждаются сотрудником и его руководителем и
подписываются обеими сторонами. Они содержат определенный список
недостатков в работе и способы их устранения, а в случае необходимости -
уведомление об увольнении или что постоянное пребывание в должности
зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении
сотрудника.
Особый интерес в управление деловой карьерой вызывает Япония,
которая ориентирована на пожизненный наем служащих, что означает
перемещения служащего (горизонтальные и вертикальные перемещения,
смена сфер деятельности) происходят в рамках одного предприятия.
Своеобразие планирования деловой карьеры в Японии являются негативы,
которые сопряжены с тем, что гарантии занятости не носят официальный
характер, а моральный, не отражается ни в каких-либо документах компании.
В условиях ухудшения финансового состояния нет никакой уверенности, что
сотрудник не будет уволен; консерватизм - является ориентацией на стаж
работы, а не на компетентность
19
.
Итак, рассмотрим более подробно ступени карьерного развития:
1) Поступление на службу (20-25 лет).
Главной целью организации является проверка реальной ценности
диплома об образовании и ориентация конкретного служащего
на деятельность организации. Этапы:
— Проведение квалификационного экзамена.
— Разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и
ориентации служащего в делах организации.
— Проведение дополнительных испытаний (систематическое
наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки
деятельности служащего).
2) Зачисление на постоянную службу (25-35 лет). Этапы:
— Ротация по плану.
19
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического
бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. 424 с.
28
— Стажировка у ведущих руководителей и специалистов.
— Наставничество с учетом повышения сложности заданий.
— Повышение квалификации.
— Систематическая оценка результативности.
3. Должностное и профессиональное продвижение (36-65 лет). Решение
вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям:
— Карьеры руководителя.
— Карьеры специалиста.
Зачастую в Японии с появлением вакантной должности сначала
объявляется внутренняя конкуренция за вакансию (среди сотрудников
организации), и только в случае отрицательных результатов приглашаются
для участия в конкурсе сотрудники из вне. Эта практика позволяет улучшить
моральный климат в команде, укреплять веру в свое будущее и в их
организацию. Особое внимание уделяется работе с кадровым резервом.
Существуют так называемые матрицы перемещений, которые отражают
нынешнюю позицию каждого лидера, его возможные перемещения и степень
готовности заняться такой позицией (готовые к немедленному преступлению
к работе, готовому через год, будут готовы через два года, но это требует
повышения квалификации в определенных областях и т.д.)
20
.
Японцы являются сторонниками того мнения, что лидер должен быть
экспертом, способным решать проблемы в любой сфере деятельности, а не
определенной функцией или узким направлением. Поднимаясь по карьерной
лестнице, человек должен иметь возможность смотреть на организацию с
разных точек зрения, не задерживаясь на одном этапе более 3 лет.
Следует отметить, что наиболее важным компонентом работы с
кадрами является перемещение сотрудников. Правильное, организованное и
целенаправленное движение позволяет не только обеспечить соблюдение
работником занимаемой должности норм и правил организации труда, но и
20
Николаев А.Ю. Планирование деловой карьеры: требования времени // А. Ю. Николаев. - Политика,
экономика и инновации. 2015. № 1. С. 65-69.
29
преодолеть регресс и консерватизм в мышлении. В управленческой практике
развитых стран существуют три типа перемещений руководителей:
1. Повышение (или понижение) в должности с расширением (или
сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением)
прав и повышением (понижением) уровня деятельности.
2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач и не влекущее за собой повышения в
должности, но сопровождающимся повышением зарплаты.
3. Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не тянет за собой повышения в должности и увеличения
зарплаты (ротация)
21
.
Такой тип ротации способствует расширение кругозора, повышению и
расширению управленческой квалификации и, в конечном счете, к
должностному росту. Данный тип перемещений особенно характерен для
Японии.
Практика Германии же показывает, что управление деловой карьерой
предполагает продвижение по службе, которая в свою очередь включает
испытательный срок и подготовительную службу. Так, во время
испытательного срока, который составляет по закону минимум 1 год,
служащий не может быть повышен в должности. Для обычного повышения
по службе требуется прохождение экзаменационных испытаний.
Конкретные требования к уровню образования сотрудника для
получения должности определяются соответствующими органами,
ответственными за порядок обслуживания. Подготовительная служба
нижнего уровня длится около 6 месяцев, испытательный срок составляет 1
год. Подготовительная служба промежуточного уровня составляет не менее 1
года. После прохождения подготовительной службы предоставляется
официальный экзамен (испытательный срок составляет 2 года). Однако для
сотрудников, сдающих экзамен с результатом выше среднего, его можно
21
Ершова Ю. Управление деловой карьерой [Электрон. ресурс]. Режим доступа: http://www.best-
training.ru/biblio.htm
30
сократить до 1 года или даже до 6 месяцев. Экзамен предоставляется при
переходе на каждый более высокий иерархический уровень.
Проведенный анализ немецкими исследователями показывает, что
основной технологией приема и продвижения служащих в странах
Европейского союза и в России составляют многие сходные принципы:
— конкурсный отбор при приеме и продвижении служащих;
— общие критерии продвижения по службе (результативность
деятельности служащего, образование, квалификация, опыт работы)
22
.
В странах Европейского союза были созданы специализированные
организационные структуры, которые контролируют процесс
профессионального развития служащих и ответственных за него лиц, внедряя
соответствующие мотивационные механизмы. Особый интерес представляет
практика европейских государств по внедрению технологий продвижения и
продвижения по службе в зависимости от профессиональных, личных и
моральных качеств с соответствующим увеличением заработной платы, а
также практикой проведения ежегодной оценки выполнения подчиненных
руководители отделов (например, во Франции, в Великобритании), чтобы
повысить профессиональную производительность сотрудников.
Выводы по главе 1.
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения
работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы-ражения и
удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному
пути деятельно-сти.
Карьера - это не только продвижение по службе. Понятие карьеры не
означает непременное и постоянное движение вверх по организационной
иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет
значительное влияние на карьеру, является ее частью.
Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и
22
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова // - М.: ИД Дело
РАНХиГС, 2013. 384 с.
31
поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении
рабочей жизни человека.
32
Глава 2. Анализ управления деловой карьерой в ООО «Азиза»
2.1. Краткая характеристика объекта исследования
Компания «АЗИЗА» предлагает продукцию нескольких собственных
брендов: ламинат, паркет и декинг под маркой «ТАУПОЛ» светодиодная
продукция (светодиодные лампы, прожекторы, лента) под маркой
«ТАУРЭЙ» полипропиленовые трубы и фитинги под маркой «ТАУПЛАСТ».
Организационная структура имеет линейную типологию управления
руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет
четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.
Директор
Бухгалтерия:
Гл.
бухгалтер
2 ведущих
специалиста
Заместитель директора
Руководитель
отдела сервиса
Руководитель отдела продаж
Отдел
сервиса
Отдел
продаж 6
менеджеров
Отдел
кредитования
и
строхования
2
специалиста
Отдел
маркетинга:
Маркетолог 2
системных
администратора
Администра
тор салона 2
специалиста
Охрана и
обслуживающий
персонал
Касса
2 кассира
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Азиза»
33
Из рисунка 1 видна четкая подчинённость между отделами.
Рассмотрим более подробно отдел маркетинга. В этот отдел входят 3
специалиста:
- маркетолог;
- два системных администратора.
Обязанности маркетолога дилера:
1) Генерирование трафика клиентов: звонки и визиты;
2) Деятельность, направленная на укрепление лояльности
существующих клиентов;
3) Стимулирование к покупке;
4) Связи с общественностью;
5) Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда
дилера и бренда в целом;
6) Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности,
развитие услуг.
1. Генерирование трафика клиентов заключается в следующем:
- проведение promo-акций и стимулирующих мероприятий;
- размещение рекламы в региональных медиа;
- Direct mail: специальные предложения.
Все эти механизмы оцениваются путем регулярной оценки
эффективности через анализ клиентского трафика.
2. Деятельность, направленная на укрепление лояльности
существующих клиентов подразумевает направление постоянных
коммуникаций с клиентами: поздравление с Днем рождения клиента,
праздниками, звонки/етай/смс-рассылки, информирование о жизни ДЦ, о
текущих акциях и событиях.
3. Стимулирование к покупке включает такие аспекты, как
- оформление шоурума и фасада ДЦ согласно стандартам CI и SI
23
;
- оформление текущих промо в шоуруме согласно инструкциям
HMCIS;
23
CI-внешняя корпоративная индификация; SI- индификацияшоурума;
34
- обеспечение актуальнымиPOS-материалами (буклеты, листовки).
Все это обеспечивает создание и поддержание атмосферы
эксклюзивности бренда.
4. Связи с общественностью содержат в себе такие направления
как:
- налаживание связей с журналистами;
- формирование положительного восприятия дилера;
- написание и размещение экспертных статей;
- рассылка новостей и пресс-релизов;
- проведение пресс-конференций и презентаций новых моделей;
- создание, поддержка и наполнение контента сайта.
Этот раздел очень важен для развития бренда во внешней среде
потребителей рынка.
5. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда
дилера и бренда в целом включает:
- брендинг;
- создание корпоративного сайта по международным стандартам
Датсун, управление актуальностью контента;
- спонсирование значимых событий региона;
- акции на муниципальном уровне;
- участие в профильных выставках, конференциях.
6. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности,
развитие
услуг:
- определение маркетинговой стратегии;
- анализ деятельности дилеров-конкурентов;
- заимствование «лучшего опыта», (benchmarketing);
- развитие услуг, разработка востребованных предложений для
рынка;
- оценка эффективности коммуникаций и деятельности в целом.
Таким образом, все выше перечисленные обязанности маркетолога