45
Рисунок 4. Структура ответов опрошенных сотрудников
Как мы видим из рисунка 4, что большинство сотрудников, работает в
Управлении больше одного года, что позволяет выявить интересующие нас
проблемы достаточно объективно.
На следующий вопрос: «Является ли для вас построение деловой
карьеры, приоритетом в профессиональной сфере?» были получены
следующие результаты.
Рисунок 5. Структура ответов опрошенных сотрудников
На рисунке 6, отражено значение, насколько важен карьерный рост для
сотрудников. Определенно можно отметить, что для сотрудников управление
деловой карьерой является немаловажным фактором в осуществления своей
дальнейшей деятельности.
46
Следующим вопросом тестирования, мы хотели выявить имеют ли
старшие операторы возможности для своего карьерного развития. Результаты
были следующие:
Рисунок 6. Структура ответов опрошенных сотрудников
Из полученных ответов, можно сделать вывод, что большинство
сотрудников не уверенны в возможности своего карьерного развития внутри
Управления.
Проанализировав ответы на вопрос «Связываете ли Вы свои карьерные
стремления с работой в ООО «Азиза»», результаты были следующими:
Рисунок 7. Структура ответов опрошенных сотрудников
На рисунке 7 мы видим, каково стремление сотрудников развиваться
внутри ООО «Азиза». Из этого следует, что большинство сотрудников
хотели бы себя реализовать и построить свою карьеру.
47
Для дополнительного изучения проблемного поля, мы
проанализировали и обобщили результаты, полученные при тестировании
уволенных сотрудников, на предмет причины их ухода.
Результаты были следующие.
Рисунок 8. Структурный анализ ответов опрошенных
сотрудников
По данным, которые приведены в структурном анализе, можно
выявить, что большая часть сотрудников уволились в связи с отсутствием
видения перспектив своего карьерного развития в ООО «Азиза».
Выводы по главе 2.
48
Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой
карьерой персонала напрашивается вывод, что из-за отсутствия перспектив
развития сотрудника, Управление теряет технических специалистов.
Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена
разработке мероприятий, направленных на решение указанных выше
проблем, а именно разработка и внедрение плана управления деловой
карьерой сотрудников занимающих должность «Старший оператор».
49
Глава 3. Совершенствование методов управления деловой
карьерой в ООО «Азиза»
3.1. Направления повышения мотивации персонала к карьерному
росту в ООО «Азиза»
На основании проведенного анализа методом анкетирования и
тестирования мы предлагаем внедрить «Индивидуальный план управления
деловой карьерой сотрудников занимающих должность «Старший оператор»,
который в свою очередь будет способствовать росту эффективности работы
отдельного сотрудника, так и Управления в целом.
Индивидуальный план управления деловой карьерой, разработанный
для конкретного сотрудника, содержит в себе перечень обучающих
мероприятий, направленных на приобретение новых и расширение
имеющихся компетенций, обеспечивающих его профессиональное развитие
и карьерный рост в данном Управлении. Такая программа развития
составлена с учетом, как потребностей самого сотрудника, так и с учетом
потребностей структурного подразделения, поэтому ее выполнение приносит
выгоду обеим сторонам.
Для сотрудника индивидуальный план управления деловой карьерой,
является одним из факторов нематериальной мотивации, позволяющим
иметь четкое представление о каждом этапе карьерного роста и тех мерах,
которые необходимо предпринять для его достижения. То, насколько
сотрудник заинтересован в выполнении данного плана, как эффективно он
выполняет полученные рекомендации, может служить и фактором
материального поощрения при начислении премий или планировании его
дальнейшего служебного роста.
Управление с помощью внедрения индивидуальных планов развития
деловой карьеры поспособствует повышению профессиональной
квалификации своих сотрудников, качество их труда.
План управления деловой карьерой сотрудников занимающих
должность «Старший оператор» разработан для сотрудников, которые
50
прошли испытательный срок, который составляет 3 месяца, и отработали в
Управлении не менее полу года с учетом испытательного срока. Данные
промежутки времени обусловлены тем, что техническим специалистам
необходимо адаптироваться в новой профессиональной среде, а также иметь
общее представление о деятельности Управления.
Таким образом, он сможет выявить для себя перспективы развития,
сформулировать адекватную цель. Для руководства этот период так же
необходим, для оценки деятельности труда сотрудника, его способности
осуществления своих трудовых обязанностей и позволит избежать
неоправданных инвестиций в сотрудника.
Прежде всего, была разработан модель плана, далее его согласовал
Начальник управления. Затем сотрудникам управления, которые занимают
должность «Старший оператор», было предложено спланировать свою
карьеру.
План профессионального развития содержит в себе следующую
информацию:
1) Г риф утверждения Начальника Управления;
2) Информация о сотруднике (Ф.И.О., должность);
3) Информация о кураторе (Ф.И.О., должность);
4) Итоговая цель (например: повышение, перевод в другой отдел
Управления и др.);
5) Временной промежуток (квартал);
6) Стратегия развития (развитие на рабочем месте, анализ рабочего
процесса, самообразование и др.);
7) Конкретные действия (Изучение нормативно-правовых,
постоянное совершенствование в области деловой переписки и деловых
переговоров
путем прочтения соответствующей литературы, применение изученных
инструментов в общении с посетителями и коллегами);
8) Срок выполнения (до 15 октября 2017 года);
9) Отметка куратора (выполнено, подпись).
51
План управления деловой карьерой разработан на 1 года и является
переходящим, то есть по завершению выполнения пунктов будут поведены
итоги, если конечная цель не достигнута, то формируется новый план. План
содержит в себе следующие этапы:
1) Подготовительный этап.
На данном этапе была произведена оценка текущих компетенций
сотрудника. Прежде всего, предполагалось улучшение существующих
навыков и компетенций, которые компенсируют установки компетенций, а
затем планируют формирование последних. Установочные компетенции
отражают глубокие личные качества и характеристики, которые нелегко
развиваются, а умение - определенный набор знаний, навыков, навыков,
методов и методов работы, который позволяет решать конкретные
профессиональные задачи. Связанными являются навыки компетенции,
формирование которых способно компенсировать недостаточную разработку
соответствующих требований к установке. Еще одним неважным шагом на
этом этапе являлось определение степени несоответствия между
фактическим и необходимым уровнем развития компетенции. Из
аналогичных по типу компетенций, прежде всего, необходимо планировать
развитие тех, уровень развития которых ниже требуемого уровня для
максимального количества уровней.
Каждый сотрудник занимающий должность «Старший оператор»
прошел собеседование с Начальником управления, для того что бы
определить уровень компетенции сотрудника, после чего получает и изучает
основные рекомендации, связанные с его развитием, от руководителя. Так же
для сотрудников были назначены кураторы, ими стали заведующий отделом
делопроизводства и организации документооборота и заведующий отделом
экспедиции. Далее старший оператор провел самостоятельное определение
приоритетов своего развития в управлении.
2) Планирование обучающих развивающих действий.
После определения компетенций были разработаны развивающие
мероприятия. Оптимальным решением при осуществлении данного пункта,
52
была организация стажировки, и разработка инструментов для
самообразования технического специалиста.
Каждый сотрудник самостоятельно разработал развивающие действия
для профессиональных компетенций, требующихся в развитии. Для
организации контроля выполнения плановых мероприятий, все пункты были
включены в ежеквартальный план Управления документационного
обеспечения. После положительных результатов выполнения пунктов плана,
каждый сотрудник предоставлял отчет, который отражал полное описание
выполнения пунктов, указанных в плане.
3) Оценка выполнения индивидуального плана управления деловой
карьерой.
Ежеквартально каждый сотрудник формировал отчет о прохождении
плана управления деловой карьерой в СЭД, где подводит итоги исполнения
обучающих мероприятий и осуществления развивающих действий. Куратор,
в свою очередь, давал оценку уровню выполнения плана работника на основе
предъявленного отчета и собранного материала об эффективности его
обучения. Отчет о выполнении пунктов плана, содержал в себе подробное
описание своей проделанной работы, а так же обозначение задач, которые
вызвали трудности, и объяснение причины, с чем это связанно. Пункты,
которые не удалось реализовать, были перенесены на следующий квартал.
Это способствовало более качественному выполнению всех вид работ
намеченных в плане. Для выполнения пунктов связанных с освоением
функционала Управления были назначены компетентные наставники
4) Согласование индивидуального плана с Начальником
Управления.
Для измерения и оценки результатов труда была создана система,
основанная на следующих принципах:
— уделялось основное внимание достигнутым результатам и их
усовершенствование;
— результаты труда были очевидными и измеримыми;
53
— специалисты на протяжении всего периода могли обсудить со
своим непосредственным руководителем достигнутые результаты, а так же
получить необходимую консультацию по возникающим вопросам.
Завершая развитие в рамках индивидуального плана управления
деловой карьерой, каждый сотрудник прошел завершающее собеседование с
Начальником Управления для того, чтобы:
— оценить и обсудить результаты работы за период реализации
плана;
— определение и обсуждение необходимости повышения
квалификации и рассмотрение возможного перевода по службе.
В первую очередь, на собеседовании обсуждались результаты работы
сотрудника за весь период. На завершающем собеседовании были также
кураторы, которые были привлечены для получения объективных
результатов. После собеседования было озвучено мнение по поводу работы
подчиненного, была дана оценка его эффективности с точки зрения
поставленных задач и утвержденного плана. Если результат не удовлетворил
требования план, то далее обсуждался план дальнейшей работы на
следующий год, который содержит в себе доработанные пункты, которые
помогут реализовать заявленную цель.
В декабре 2018 года, с сотрудниками Управления было проведено
интервьюирование. Целью которого было определение эффективности
внедрения плана управления деловой карьерой сотрудников, занимаемые
должность старшего оператора. Результаты были следующие.
54
Рисунок 9. Структура ответов опрошенных сотрудников
80% интервьюированных сотрудников подтвердили, что План
профессионального развития помог им повысить уровень профессиональных
компетенций, увеличить уровень трудовой мотивации, а также являлся
стимулом для карьерного развития.
Эффективность управления профессиональным развитием технических
специалистов измеряется степенью достижения поставленных целей, при
заранее определенных задач на карьерное продвижение и способны
благотворно повлиять на работу сотрудника, но и на работу в целом.
Возрастает их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих
повышение качества труда.
Планирование карьеры, в отличие от зарубежных стран, у нас, в
России, развито недостаточно. Но при этом нельзя сказать, что люди не
понимают преимущество стратегического планирования собственного
карьерного роста, но на практике не все сотрудники готовы его принять.
Особое смущение вызывает долгосрочное планирование, которое рассчитано
на достижение результата через пять-десять лет. Именно поэтому
эффективным планированием карьерой сотрудников занимающие
техническую должность был план, разработанный на 1 год.
Еще одним минусом планирования карьеры, является тот факт, что по
окончанию срока, результат окажется не таким, а работа окажется не той,
какой ожидали ее увидеть сотрудник. От ошибок и риска никто не