63
ответственностью практикуется редко, так как укомплектованность ООО
«Орелтурист» руководящими кадрами практически 100%. Более
заметна текучесть персонала на нижних уровнях. Также осуществляется
перевод из подразделения в подразделение, что позволяет повышать
компетенцию своих сотрудников в пределах организации. В настоящее время
кадровую стратегию ООО «Орелтурист» можно охарактеризовать, как
закрытую, так как наблюдаются следующие особенности:
1) обучение и развитие персонала чаще всего проводится на базе
самого предприятия, а это:
- способствует формированию единого взгляда;
- поддержанию общих стандартов обслуживания;
- адаптации к работе организации.
2) Предпочтение на вышестоящие должности всегда отдаётся
сотрудникам предприятия;
3) Предпочтение отдаётся вопросам мотивации (удовлетворение
потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
В ООО «Орелтурист» большое внимание уделяется внутренним
отношениям и дружественной атмосфере. Поэтому внутренне сложившийся
коллектив, со всеми его связями и отношениями стараются комплектовать
сотрудниками организации на вышестоящие должности. На это есть ряд
причин: налаженная коммуникация между сотрудниками коллектива,
большее взаимное понимание и доверие, за счет чего улучшение качества
предоставляемого сервиса.
На данный момент в развитии карьеры сотрудников в ООО
«Орелтурист» существует проблема. С одной стороны, кадровая политика
предприятия характеризуется как закрытая, то есть на вышестоящие
должности предпочитают брать «своих» сотрудников, с другой стороны,
руководящий штат организации укомплектован на 100%. По этой причине
возникает высокий оборот кадров на нижних позициях. В этой связи
необходимо решить вопрос с развитием сотрудников на более высокие
64
должности.
В системе планирования и развития карьеры персонала ООО
«Орелтурист» предусмотрены активные действия трех заинтересованных
сторон процесса управления карьерой – сам сотрудник, менеджер по
персоналу отдела кадров ООО «Орелтурист» и руководитель структурного
подразделения, в котором осуществляет трудовые функции конкретный
сотрудник. Основные мероприятия в процессе управления карьерой
персонала, реализуемые каждой стороной, кратко охарактеризованы в
таблице 11.
Таблица 11.
Участие сторон в процессе управления карьерой
сотрудников ООО «Орелтурист»
Субъект планирования
карьеры в ООО «Орелтурист»
Возможные мероприятия по
планированию карьеры
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Менеджер по персоналу
Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель
(линейный менеджер)
Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту
В качестве основного показателя, характризующего эффективность
системы управления карьерой сотрудников ООО «Орелтурист», рассмотрим
соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми,
кто в результате карьерного роста достиг должностей по вакансиям
специалистов и руководителей. Для этого воспользуемся информацией
таблицы 12.
65
Таблица 12.
Соотношение сотрудников, принятых
на ключевые должности из внешних источников, и
сотрудников ООО «Орелтурист», назначенных в результате
карьерного роста в 2019 году
Категории персонала
Показатели
Руководители
9
из них назначено в результате карьерного роста
5
Специалисты
36
из них назначено в результате карьерного роста
15
Соотношение руководителей, назначенных из числа
работников и принятых извне
1,8
Соотношение специалистов, назначенных из числа работников
и принятых извне
2,4
Таким образом, по данным на 2019 год из числа работников
предприятия в результате планирования карьеры сотрудников ООО
«Орелтурист» на ключевые должности руководителей были назначены 5
сотрудников – несколько больше, чем принято на руководящие должности
извне. Соотношение руководителей, назначенных из числа работников и
принятых извне, составляет 1,8. А соотношение специалистов, назначенных
из числа работников и принятых извне, несколько выше и составляет 2,4.
Таким образом, при оценке опыта управления карьерой сотрудников в
ООО «Орелтурист» выявлено, что организация реализует кадровую политику
«закрытого типа», когда при назначении на руководящие должности ставка
делается, прежде всего, на собственный кадровый потенциал компании.
2.3. Разработка предложений, направленных на развитие карьеры
персонала ООО «Орелтурист»
Анализ документов ООО «Орелтурист» выявил, что на предприятии
отсутствует регламентация процесса управления и развития карьерой. С
нашей же точки зрения, механизм управления развитием карьеры
сотрудников ООО «Орелтурист» должен быть четко определен (рисунок 10)
и документально закреплен в локальных нормативных актах предприятия.
66
Рисунок 10. Механизм управления развитием карьеры
сотрудников ООО «Орелтурист»
Представленная на рисунке 10, комплексная модель системы
управления карьерным процессом, рекомендуемая для внедрения в
деятельность ООО «Орелтурист», включает взаимосвязанные между собой
цели и принципы управления карьерой. Ее использование будет
способствовать повышению заинтересованности персонала ООО
«Орелтурист» в своем профессиональном и карьерном росте.
По итогам теоретического анализа и практического исследования
механизма управления карьерой в ООО «Орелтурист» предлагается ввести
систему развития карьеры персонала на основе модели развития
компетенций. Схематично действие модели компетенций в системе
управления карьерным развитием сотрудников исследуемой организации
можно представить следующим образом (рисунок 11).
67
Рисунок 11. Управление карьерным развитием персонала
ООО «Орелтурист» на основе модели компетенций
В настоящее время эффективное управление предприятием,
оказывающим гостиничные и туристические услуги, требует понимания того,
какие работники, их навыки, качества и способности необходимы для
успешного развития организации в будущем. Построение профиля
компетенций для каждой должности, позволяет тщательно отбирать персонал
на предприятие, эффективно использовать потенциал каждого работника,
планировать профессиональное развитие каждого сотрудника.
Компетенция – способности работника, а именно профессионально-
квалификационные, нравственно-мотивационные, физические и психические
качества, творческий потенциал, гибкость, уверенность, способность к
развитию, выполнять работу в соответствии с требованиями должности.
Компетенция (управление персоналом) — это личностная способность
специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных
задач. В управлении персоналом чаще под компетенцией понимают
формально описанные требования к личностным, профессиональным и др.
качествам кандидата на поступление, сотрудника, или к группе сотрудников
компании
Корпоративные компетенции задают требования ко всем сотрудникам
предприятия, определяют возможности сотрудника к карьерному росту на
Модель компетенций
Виды компетенций
Уровни компетенций
Формирование кадрового
резерва
Обучение персонала
Индивидуальные
планы
подготовки
Траектории
карьерного
роста
Матрицы
обучающих
программ
Программы
обучения
Матрица
компетенций
Оценка
компетенций
68
данном предприятии, описывают личностные установки и мотивацию
сотрудника.
Менеджерские компетенции определяют готовность сотрудника
исполнять менеджерские обязанности, описывают необходимые навыки и
умения для успешного руководителя.
Функциональные компетенции определяют необходимые знания,
навыки и умения для выполнения сотрудником своих функциональных
обязанностей.
Модель компетенций – набор ключевых компетенций, необходимых
сотрудникам для успешного достижения стратегических целей предприятия,
что позволяет решать следующие задачи:
- задает согласованные со стратегией критерии подбора
менеджеров, на предприятие привлекаются менеджеры, потенциал которых
максимально соответствует потребностям развития предприятия;
- выделяет согласованные со стратегией критерии аттестации
работающих менеджеров, фокусирует менеджеров на развитии
приоритетных качеств и повышает обоснованность принимаемых высшим
руководством кадровых решений;
- выступает основой для создания внутрифирменного обучения и
позволяет отслеживать успешность его реализации;
- является средством управления корпоративной культуры
предприятия, эталоном трудового поведения.
Быстрые и динамичные внешние изменения диктуют на
организационном уровне необходимость создания и развития компетенций,
поиска, обмена лучшими специалистами в ключевых направлениях
деятельности гостиничного и туристического комплекса.
В таблице 13 представлен пример распределения базовых компетенций
для руководителя отдела ООО «Орелтурист».
69
Таблица 13.
Пример распределения базовых компетенций для
руководителя отдела ООО «Орелтурист»
Исходные данные
Компетенции
Принципы работы гостинично-
туристического комплекса
Честность по отношению к клиентам,
лояльность. Люди – основная цель
Установка на рост и развитие
сотрудника,
большой объем информации
Высокая обучаемость. Мотиваторы:
профессиональный рост, интерес,
развитие
Общение со сложными клиентами.
Стрессоустойчивость, ораторские
способности
Сложные нестандартные ситуации,
требующие быстрого принятия
решений
Креативность и умение быстро находить
выход из сложных ситуаций.
Ситуационный подход
Формирование позитивного имиджа и
долгосрочных отношений с
партнерами
Умение располагать к себе и
устанавливать
долгосрочные отношения с клиентами
Самостоятельность и высокая степень
ответственности
Инициативность, самостоятельность,
лояльность и ответственность
Большой объем информации
коммуникации на иностранном языке
Хорошее знание иностранного языка и
умение решения проблем с другими
языками
Тип корпоративной культуры
Мотиваторы: коллектив, команда,
атмосфера
Применительно в ООО «Орелтурист» предлагается компетенции
разделить на две группы (рисунок 12):
- компетенции первой группы ориентированы на специфические
для каждой должности знания и навыки, необходимые для выполнения
работы.
Например, знание иностранного языка, требований законодательства,
умение работать в определенных сферах. Эти знания дает академическое
образование, специальное обучение и опыт работы в определенной сфере;
Эти знания дает академическое образование, специальное обучение и опыт
работы в определенной сфере;
- вторая группа компетенций - те, которые описывают, чем
различаются подходы к работе просто хороших сотрудников и отличных.
Для определения модели компетенций в рамках выпускной
квалификационной работы в ООО «Орелтурист» предлагается оценивать
компетенции в следующей последовательности (рисунок 13)
70
Рисунок 12. Группы компетенций для формирования
системы развития карьеры персонала ООО «Орелтурист»
Рисунок 13. Этапы разработки и использования модели
компетенций как основы системы развития карьеры персонала
ООО «Орелтурист»
71
1 этап. Анализ и изучение организационной структуры гостинично-
туристического комплекса, стратегии развития предприятия и модели
управления на предприятии:
- знакомство с организационной структурой;
- знакомство с основными задачами ООО «Орелтурист» на
ближайшую и долгосрочную перспективу;
- определение основных бизнес-показателей достижения целей;
- определение задач, стоящих перед кадровым резервом предприятия,
для достижения целей организации.
2 этап. Анализ документов и информации, связанной с определением
требований к должности руководителей, системой оценки кандидатов в
кадровый резерв, формированием планов обучения и развития резерва:
- Положение о кадровом резерве;
- определение требований к должности (профиль требований,
должностная инструкция, другие, регламентирующие требования,
документы;
- итоги и результаты оценки кадровых резервистов на соответствие
требованиям, предъявляемым к должности руководителей;
- программы подготовки и развития необходимых знаний и навыков
кадровых резервистов – пройденные и планируемые.
3 этап. Анализ схем карьерного роста ООО «Орелтурист»:
- знакомство со схемами возможного карьерного роста сотрудника с
начальной позиции по каждому направлению деятельности до возможных
высших точек роста в организации.
4 этап. Сбор полной достоверной информации по каждому кадровому
резервисту:
- изучение личных дел сотрудников;
- изучение результатов оценочных процедур, аттестации;
- сопоставление фактических данных кадрового резервиста с
требуемым уровнем должности руководителя;
72
- выявление ресурсных зон каждого резервиста, определение его
точек роста, предложения программ подготовки и развития;
5 этап. Разработка и оформление индивидуальных планов развития
для каждого резервиста (траектории карьеры):
- разработка формы бланка карьерограммы;
- заполнение бланка карьерограммы для каждого кадрового
резервиста с указанием: схемы карьерного роста, требованиями к должности
при переходе с одной позиции на следующую, планом подготовки и развития
на определенный период.
6 этап. Ознакомление с планами индивидуального развития:
- сотрудников отдела кадров, обучение технологии составления
карьерограмм, передача опыта, назначение ответственных за блок работы с
кадровым резервом;
- непосредственных руководителей кадровых резервистов.
7 этап. Презентация результатов проекта, подведение итогов,
рекомендации:
- ознакомление самих кадровых резервистов с планами
индивидуального развития.
В результате масштабной реализации предложенной модели
планируется получить четкое представление о кадровом потенциале ООО
«Орелтурист» и разработанные индивидуальные планы развития для
каждого резервиста.
Так как одну из наиболее важных ролей в деятельности ООО
«Орелтурист»» играет контактный персонал, от которого во многом зависит
удовлетворенность клиентов качеством предоставляемых услуг, а,
следовательно, и результативность деятельности общества в целом в
выпускной квалификационной работе было акцентировано внимание на
разработке модели компетенций и схемы карьерного продвижения
сотрудников фронт-офиса.
При формировании матрицы компетенций все компетенции были