24
(Рисунок 9). То есть, к той части SWOT-анализа, в которой оценивается
внутренняя среда «SW» прибавляется так называемая средняя позиция или
нейтральная сторона «N» и получается SNW-анализ.
Внутренняя среда
(сильные стороны)
Strength
Внутренняя среда
(слабые стороны)
Weakness
Рисунок 9. Трансформация SWOT–анализа в SNW–анализ
Если про сильную и слабую сторону организации понятно, то про
нейтральную сторону «N» распишем поподробнее. Нейтральная позиция или
сторона отражает среднерыночное положение компании относительно
выполнения ее миссии, или другими словами — это некая нулевая точка
отсчета конкурентоспособности предприятия.
Считается, что если в результате SNW-анализа организация получила
все позиции нейтральные и только одна характеристика является сильной
позицией, то эта организация конкурентоспособна (Таблица 2)
1
.
Таблица 2
SNW – анализ внутренней среды
ОАО «Сургутнефтегаз» на дату заполнения
№
п/п
Наименование
стратегической
позиции
Качественные оценки
S
сильная
N
нейтральная
W
слабая
1.
Продукт 1
Х
2.
Продукт 1
Х
3.
Продукт 1
Х
Таким образом, при проведении стратегического анализа можно
получить три качественные оценки (характеристики) по различным факторам.
1
Клавсуц И.Л. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебник / И.Л. Клавсуц,
Г.Л. Русин, И.В. Цомаева. — Электрон. текстовые данные. — Новосибирск: Новосибирский
государственный технический университет, 2014. — 188 c.
прибавляется
нейтральная
сторона «N»
S
N
W
анализ
25
Технически выполнение SNW — анализа представляет собой процесс, который
заключается в трех этапах: определение стратегических позиций организации;
проведение качественной оценки каждой позиции (сильная, нейтральная,
слабая) и разработка стратегической цели по каждой стратегической позиции.
После заполнения формы (Таблица 2) данные заносятся в специальную
форму, которая содержит графы для заполнения в соответствии с этапами
анализа (Приложение 1). Понятно, что для проведения любого анализа
необходима соответствующая информация. Поэтому далее познакомимся с
источниками информации для проведения анализа внутренней среды
предприятия.
Для получения такой информации надо использовать совершенно
разнообразные источники, порой даже не стандартные, не привычные. Так
информацию следует получать из различных информационных отчетов (в том
числе с отчетных конференций акционеров, деловых отчетов, с заседаний
различных производственных и управленческих структур — деловая переписка
и др.), от нижестоящих менеджеров (др. работников), а также из внешних
источников.
Но просто получить информацию — это только начало работы, далее
следует эту информацию обработать, т.е. разобраться в ней, понять,
интерпретировать, увязать между собой различные цифры и факты,
характеристики, а уже после этого принять в работу для разработки стратегии
(Рисунок 10).
Понятно, что такая информация может поступать не всегда регулярно,
не всегда в полном объеме, не всегда пригодная для анализа и т.д., и поэтому
встает вопрос об организации сбора, подготовки и обработки такой
информации в постоянном режиме. Для этого в работе предприятия (компании)
должны быть предусмотрены специальные возможности (штат, форма
документа, его доступность, при сохранении конфиденциальности).
26
Рисунок 10. Использование информации для анализа
и разработки стратегии
В заключение следует отметить, что методики применения различных
анализов для исследования факторов внутренней среды постоянно
претерпевают дополнения, хотя в целом (концептуально) остаются прежними.
В научной литературе имеются доказанные точки зрения, например, о том, что
в SWOT — анализе сначала следует проводить анализ внешней среды, а затем
внутренней и наоборот. В любом случае следует иметь в виду, что данные
анализа должны быть адекватны и тщательно выверены, взаимоувязаны,
обоснованы.
1.3 Основные разделы стратегического плана
Содержание разделов стратегического плана, как собственно и сами
разделы находятся под пристальным вниманием не только исследователей, но и
практических работников, так как от их полноты, дифференцированности и
развернутости зависит развитие предприятия. Поэтому качество составления
стратегического плана напрямую определяет действительно конкретные шаги
реализации стратегий.
В параграфе 1.1. были рассмотрены некоторые категории и
формулировки, инструменты, связанные с процессом разработки
получение информации из различных
информационных отчетов (в том числе с
отчетных конференций акционеров, деловых
отчетов, с заседаний различных
производственных и управленческих структур),
от нижестоящих менеджеров ( др. работников),
а также из внешних источников
обработать информацию, т.е. разобраться в
ней, понять, интерпретировать, увязать между
собой различные цифры и факты,
характеристики - проведение анализа
принять информацию в работу для разработки
стратегии
27
стратегического плана. Опираясь на рисунок 2 остановимся более подробно на
содержании конкретных этапов и разделов (Рисунок 11).
Рисунок 11. Общая схема процесса стратегического планирования
Этап 1
•Формулирование миссии организации
Этап 2
•Анализ факторов внешней и внутренней среды
Этап 3
•Оценка результатов анализа и формулирование
стратегических целей
Этап 4
•Определение стратегических альтернатив на основе
результатов стратегического анализа
Этап 5
•Выбор стратегии и определение путей реализации
Этап 6
•Разработка стратегического плана
Этап 7
•На основе стратегического разработка планов на
среднесрочную и краткосрочную перспективу (это элементы
тактического планирования)
Этап 8
•Процесс реализации планов
Этап 9
•Контроль процесса и результатов выполнения планов
Этап 10
•Внесение корректировок в стратегические цели по
результатам исполнения планов и продолджение их
реализации (это элементы обратной связи)
28
Общая схема процесса стратегического планирования с указанием
обратной связи доработана автором и представлена на рисунке 11. Этапы 1-6
отнесем к стратегическому планированию, а этап 7 — к тактическому.
Разрабатывая схему этапов стратегического плана И. Ансофф, опираясь
на модель Гарвардской школы, ввел два отличия, которые заключались
в следующем: первое — в процесс стратегического планирования введено
понятие «формализованная цель» и второе — описал процесс стратегического
планирования в виде формализованной блок-схемы
1
(Приложение 2).
Автор данной работы считает, что такое изображение процесса очень
удобно для понимания последовательности выполнения этапов, отображения
связей и т.д. Но, как видно на данной схеме (Приложение 2), не всегда понятно
и четко обозначены последовательность выполнения этапов и переход от
одного к другому. Считаем, что такое отображение процесса стратегического
планирования для применения в практической деятельности и использования в
работе управленческих структур также требует доработки.
Современные подходы к процессу стратегического планирования
отмечают, что процесс стратегического планирования так же, как и процесс
разработки стратегии должен быть творческим, несмотря на то, что он, конечно
же, имеет более линейные связи и определения. При этом, формулируя цель
стратегического плана, как ориентацию на будущее с сохранением гибкости,
выделяют десять этапов формирования эффективного стратегического плана.
На первом этапе предлагается начать с того, что надо сформулировать
несколько ценностей, на основе которых мы планируем стоить работу
организации. Здесь следует принять во внимание тот факт, что не существует
кем-то определенных характеристик для ценностей — одни плохие, другие
хорошие. Поэтому необходимо делать это честно, не оглядываясь на какие-то
ограничения.
На втором этапе необходимо сформулировать миссию организации, то
1
Лозик Н.Ф. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / Н.Ф.
Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев. — Электрон. текстовые данные. — М. : Русайнс,
2015. — 150 c.
29
есть то назначение компании, которое определяется перед покупателями. Это
должно быть обещание именно нашей компании.
Третий этап подразумевает формулирование видения прообраза будущего
нашей компании в долгосрочной перспективе. При этом следует сделать это в
настоящем времени, хотя речь идет о будущем.
На четвертом этапе необходимо быть ответственными в постановке
крупных целей. При этом опираться на то, что цель — это конкретный
желаемый результат. Не использовать общие описания, а писать все в цифрах
— на сколько процентов, или сколько в каких-то натуральных или стоимостных
единицах. При этом будем амбициозны и сосредоточены. После этого выберем
цели, которые хотим достичь через пять лет.
Пятый этап характеризуется конкретикой. А именно: после выбора целей,
необходимо выбрать три-пять ключевых показателя (индикатора), которые
будут четко отражать движение вперед. При этом также опираемся только на
конкретику и специфику нашего предприятия. Не надо ничего брать со
стороны, только внутреннее ощущение и понимание ситуации.
Затем выбираем один показатель и приступаем к его тщательной
проверке и реализации (как правило, такой показатель измеряет и отражает
результат только одному виду деятельности). Это должен быть не просто
показатель, а конкретный измеритель действия, например, сколько «холодных»
рекламных звонков дают возможность привлечь одного покупателя.
Более творческий шестой этап позволяет проявить немного фантазии с
опорой на конкретику и продумать план действий на ближайшую перспективу,
например, на сто дней или на квартал. По законам управления необходимо
контролировать выполнение намеченных действий (планов), корректировать
эти меры и намечать следующие.
Эффективность управленческого решения не будет достигнута, если
исключить седьмой этап. Без распределения ответственных, не достичь
поставленных целей. Поэтому необходимо распределить ответственных не
просто по направлениям или делам, но и по срокам и формам самого отчета.
30
На следующем девятом этапе руководитель должен рекомендовать
подчиненным сотрудникам выделить приоритеты на неделю, а затем приоритет
номер один. Такая организация работы по реализации стратегического плана
при условии контроля «… окажет огромное влияние на вашу организацию»
1
.
Следующие два этапа, которые выделены авторами данной работы,
можно объединить в один и представить, как мероприятие по сплочению
коллектива – отмечать достижения и не критиковать.
Мнение современных практиков по стратегическому планированию
заключается в следующих постулатах о том, что стратегическое планирование
является основой для всех других планов и для формирования управленческих
решений; что система стратегического планирования дает возможность
согласовать интересы собственников бизнеса и управленцами высшего звена.
Сегодня стратегическое планирование уже не является прерогативой
только крупных концернов и компаний, но и используется малым и средним
бизнесом; процесс стратегического планирования позволяет формулировать
управленческие решения для всех уровней управления и т.д.
2
А вот какие подходы к стратегическому планированию озвучены
современными теоретиками данного научно-практического направления.
Стратегический бизнес-план — это письменный документ, который сочетает в
себе цели компании с потребностями рынка.
Несмотря на то, что стратегический бизнес-план содержит аналогичные
элементы традиционного плана, стратегический план требует дальнейшего
планирования, поскольку не только определяет цели компании, но и использует
эти цели, чтобы воспользоваться имеющимися деловыми возможностями.
Это достигается путем тщательного анализа конкретной бизнес-отрасли
и честности в отношении силы и слабости компании для удовлетворения
1
Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / М.И. Горевая [и
др.]. — Электрон. текстовые данные. — Новосибирск: Новосибирский государственный
технический университет, 2010. — С. 22
2
Ушакова О.А. Стратегическое планирование [Электронный ресурс] : учебное пособие / О.А.
Ушакова, О.А. Иневатова, С.А. Дедеева. — Электрон. текстовые данные. — Оренбург:
Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015. — 258 c.
31
потребностей отрасли. Стратегический бизнес-план необходим для
оптимизации маркетинговых исследований и достижения оптимальной доли
рынка для вашего бизнеса.
Этот план позволяет компаниям сосредоточиться на определенной нише
на рынке, что делает продажи, рекламу и управление клиентами более
эффективными. Этот план позволяет компании знать, как можно больше о
потребностях своих клиентов и пробелах на рынке, которые необходимо
заполнить. Стратегический бизнес-план помогает компании обеспечить более
качественное и более целенаправленное обслуживание своих клиентов.
Написание стратегического бизнес-плана имеет много преимуществ.
Этот план может служить в качестве основы для успешного завершения этапов
компании. Владельцы компаний находятся в лучшем положении, чтобы не
только понять их бизнес, но и стать экспертами в своих отраслях.
Стратегический план помогает руководителям понять направление, в
котором их компания возглавляется, анализируя прошлый прогресс и внося
изменения для улучшения и роста темпа развития компании. Этот план — это
организационный инструмент, который помогает поддерживать компанию на
пути к достижению роста и достижению финансовых целей.
Стратегическое планирование походит на деятельность, лучше всего
подходящую для гигантских корпораций, которые используют большие штаты
для управления процессом стратегического планирования. Но на самом базовом
уровне стратегическое планирование представляет собой набор инструментов,
который позволяет любому бизнесу, большому или малому, получить более
ясную картину возможностей, которые у него есть, и угроз, с которыми он
сталкивается как в экономической среде, так и у конкурентов.
Основываясь на этой информации, команда управления ставит цели на
следующий год и на долгосрочную перспективу, согласно интернет-источнику.
Консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок А.Ю. пишет, что
стратегический план представляет собой документ объемом около 100 страниц,
в котором для руководства расписаны разделы и показатели будущего
32
организации «…по заранее определенному трафарету с соответствующей
степенью детализации…»
1
.
Он перечисляет следующие разделы стратегического плана:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные
стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Рассмотрим материалы интернет источника, в котором подробно описаны
следующие разделы стратегического плана, всецело раскрыто их содержание
(Таблицы 3 - 11).
Таблица 3
Разделы стратегического плана
№
Название раздела
1.
Миссия компании (организации, корпорации)
2.
Наименование выпускаемой продукции (описание работ, услуг)
3.
Характеристика конкуренции
4.
Описание рынков
5.
Ресурсное обеспечение
6.
«Деловой» портфель
7.
Инновации
8.
Инвестиции
В первом разделе отражается информация о существующей на рынке
возможности удовлетворения конкретных видов потребностей потребителя,
посредством поставок продукции для конкретной категории потребителя в
условиях конкуренции наряду с другими производителями.
В этом разделе необходимо четко сформулировать решения, которые
касаются характера выпускаемой продукции, а также направлений
1
Интернет ресурс http://www.stplan.ru/articles/theory/strategicheskij-plan.htm
33
деятельности по нахождению для выпускаемой продукции товарных ниш и
разработке стратегии обслуживания (Таблица 4).
Таблица 4
Содержание 1 раздела стратегического плана
Название
раздела 1
Показатели (содержание) раздела
Миссия
компании
(организации,
корпорации)
1.1 Цели и задачи организации;
1.2 Сфера (сфера) деятельности;
1.3 Структура бизнеса и темпы его роста (падения);
1.4 Характер удовлетворения потребностей клиентов;
1.5 Описание особенностей выпускаемой продукции;
1.6 Стратегия обновления продукции;
1.7 Стратегия осуществления предпродажного и
послепродажного обслуживания;
1.8 Поставщики (действующие и потенциальные);
1.9 Покупатели (потребители, клиенты);
1.10 Партнёры;
1.11 Организационная структура управления;
1.12 Кадровая политика предприятия, в т.ч. стимулирование и
мотивация персонала;
1.13 Доходы организации, в т.ч. абсолютный объем выручки,
рентабельность продаж, доход на акцию и др.;
1.14 Социальная ответственность бизнеса,
благотворительность, имидж организации и др.
Во втором разделе описывается вся продукция по укрупненной
номенклатуре и объемам продаж, доступный сегмент рынка и возможная
прибыльность (Таблица 5).
Таблица 5
Содержание 2 раздел стратегического плана
Название
раздела 2
Показатели (содержание) раздела
Наименование
выпускаемой
продукции
(описание
работ, услуг)
2.1 Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции;
2.2 Номенклатура продукции, которая осваивается
предприятием в данный момент;
2.3 Номенклатура продукции, которая планируется к снятию с
производства;
2.4 Номенклатура продукции (товаров), которая является
сопутствующей;
2.6 Ёмкость рынка и объем продаж;
2.7 Количество потенциальных потребителей;
2.8 Уровень рентабельности продукции;
2.9 Ценовая политика;
2.10 Качество продукции;
2.11 Наличие разработок новой продукции и сроки их
разработки;
2.12 Затраты на качество продукции на НИОКР;
2.13 Количество рекламаций и претензий по качеству
продукции и уровню обслуживания.