45
Мощный рост трафика - еженедельные промо-акции;
- Уровень сервиса - не менее 96%.
На рисунке 10 изображена вывеска уже действующих магазинов «Первым
делом».
Рисунок 10. Вывеска магазина «Первым делом»
Данная сеть работает в Московской и Ленинградской областях,
отдаленные регионы рассматриваются в индивидуальном порядке
1
.
Также стратегическим решением для ГК «ДИКСИ» можно отнести
проект «Доставка товаров на дом или в офис». Он находится сейчас на стадии
обработки, принимаются решения о выборе сервиса по доставке. Многие
крупные ритейлеры (АШАН, МЕТРО, Лента, Перекресток, ВкусВилл) уже
давно работают с онлайн-серверами по доставке товаров на дом, что приносит
существенную прибыль их компаниям.
Данные проекты укрепляют позицию на рынке, что выражается в
полугодовых и ежегодных отчетах увеличением чистой прибыли и
сокращением общего финансового долга.
1
Удобная франшиза от ПАО «Дикси Групп» // www.dixy.ru: сайт. - URL:
https://group.dixy.ru/partners/franshiza-pervim-delom/ (дата обращения: 25.02.2020)
46
Также рассмотрим стратегические и отраслевые риски. Стратегический
риск – это риск возникновения убытков в результате совершенных ошибок,
которые могут возникнуть в процессе принятия решений. В случае если
стратегия развития Сети, не учитывает определенные возможные риски,
основываясь на аналитических данных и мнениях экспертов.
Например, отсутствие объективных данных о конкурентных
преимуществах продукта, либо недостаток финансовых и управленческих
ресурсов, это может повлечь серьезные убытки и поставить под сомнение
дальнейший рост компании.
Внешние факторы, влияющие на курс стратегического развития,
включают в себя все то, что приводит к изменению потребительского
поведения клиента и на спрос: изменения в экономической среде, изменение в
социально-культурной среде и технологические факторы, а также изменения в
законодательной среде и потеря покупателей вследствие негативного
восприятия деятельности Сети.
Внутренние факторы включают в себя неверную оценку стратегического
потенциала, особенности кадрового состава, ошибочный выбор целей. Бизнес
риск возникновения у Сети потерь в краткосрочной перспективе, связанных с
изменениями внешней среды, включая изменение доходности Сети в связи,
например, с падением объема продаж, повышением уровня операционных
расходов, повышение закупочных цен.
Для разработки стратегии были взяты наиболее актуальные прогнозы
развития макроэкономической ситуации и индекс уверенности потребителя. А
также все тенденции мирового и внутреннего развития потребительского
ритейла. На их основе были сформировано несколько сценариев развития, а
также комплекс условий, при которых тот или иной сценарий может
фактически реализоваться.
Из поддерживающих стратегических инициатив является повышение
доверия и лояльности клиента, формирование эффективной системы обучения
и развития, и эффективное операционное управление.
47
Стратегия развития сети на срок от трех до пяти лет разрабатывается и
утверждается Правлением и Советом Директоров. А также, в качестве важной
задачи выступает декомпозиция задач долгосрочной стратегии до уровня
операционно-тактических задач и запуск действий направленных на устранение
расхождений между запланированными и фактическими показателями.
Разрабатывается бизнес-план на текущий финансовый год, в рамках
краткосрочного 6-ти месячного цикла, отражающий нужные тактические
задачи и инициативы для достижения долгосрочной утвержденной стратегии.
Бизнес-план также утверждается Правлением и Советом Директоров.
Выявление и оценка уровня стратегического риска осуществляются на
постоянной основе. Ежемесячно структурные подразделения Сети
информируют Правление и Совет Директоров о выполнении бизнес-плана и два
раза в год об исполнении стратегии. В случае необходимости Правление вносит
соответствующие изменения в стратегию и бизнес-план и утверждает их на
Совете Директоров.
Для управления стратегическим риском необходима единая
информационная система, которая будет способна, основываясь на объеме
обработанных данных, дать необходимые рекомендации для принятия
основополагающих управленческих решений, которые позволят снизить
влияние стратегического риска. В задачи системы входит поддержание
стратегических инициатив, а также быстрая реакция на возможное отклонение
от нормы.
Стратегические цели и краткосрочные инициативы доносятся до всех
сотрудников организации. Все сотрудники разделяют стратегические цели и
принимают элементы корпоративной культуры. Данное положение также
поддерживается внедренными сквозными KPI и системой мотивации,
ориентированной на достижение общих целей сети.
Компания осуществляет деятельность только на внутреннем российском
рынке. Предприятия Группы «ДИКСИ» не осуществляют и не планируют
осуществлять свою деятельность на внешнем рынке.
48
В наше время сфера розничной торговли продуктами питания переживает
определенный «бум» и характеризуется высокими темпами развития. Все это
стало возможно благодаря активному открытию новых магазинов крупными
сетями и большую долю рынка занимают именно розничные сети. Отмечается
увеличение конкуренции среди розничных сетей как за клиента, так и за
помещения под аренду.
Стоит отметить, что Федеральный Закон №381-ФЗ от 28 декабря 2009
года «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в
Российской Федерации» устанавливает ограничения доли рынка, которую
может занимать одна розничная сеть.
Высокий потенциал роста на российском рынке создает предпосылки для
усиления конкуренции как между существующими игроками, так и из-за
потенциального выхода на рынок новых компаний, в том числе иностранных.
Группа «ДИКСИ» управляет магазинами формата «у дома», супермаркетами, а
также компактными гипермаркетами. Основная доля выручки Группы
приходится на формат «магазин у дома».
Главные конкуренты Группы на протяжении долгого времени открывали
новые магазины, и стараются не снижать темпы развития, несмотря на
перенасыщенность в некоторых регионах. Группа также планирует увеличение
количества магазинов, но возможности роста существенно ограничены
возможной максимальной долей рынка, установленной законом «Об основах
государственного регулирования торговой деятельности в Российской
Федерации».
Таким образом, обострение конкуренции в сфере розничной торговли
продуктами питания происходит как за счет действующих на рынке компаний,
так и за счет возможного выхода иностранных сетей на российский рынок, что
безусловно стоит учитывать, прогнозируя основные риски деятельности
Группы «ДИКСИ».
Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком
крупнейших игроков, в число которых входит «ДИКСИ». Риск усиления
49
конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также
может негативно отразиться на её финансовых показателях.
Основной элемент конкурентоспособности Группы заключается в
возможности предоставления покупателям того уровня цен и сервиса, которые
будут не хуже, а вероятно даже и лучше, чем могут предоставить конкуренты.
Невозможность поддержания конкурентного уровня цены и сервиса повлечет за
собой снижение количества клиентов.
В результате роста конкуренции может возникнуть риск, что какая-либо
компания будет снижать цены с целью вытеснения конкурентов. В этом случае
Группа может также снизить цены для удержания покупателей, что может
негативно отразиться на прибыльности Группы.
Планы Группы по открытию новых магазинов тесно связаны с
возможностью Группы арендовать и покупать объекты коммерческой
недвижимости, которые могут генерировать устойчивый поток покупателей.
Невозможность конкурировать за наиболее выгодные объекты коммерческой
недвижимости может негативно отразиться на планах развития Компании.
Повышение конкуренции может также привести к увеличению сроков
окупаемости открываемых магазинов Группы.
Помимо риска возрастающей конкуренции, деятельность предприятий
розничной торговли связана с макроэкономическими и демографическими
факторами, так как потребителем продукции предприятий Группы «ДИКСИ»
является население. В этой связи, существуют риски, связанные со снижением
покупательной способности населения и возможным превышением темпов
роста цен на продукты и товары первой необходимости над доходами
населения.
В данной ситуации покупатели могут начать приобретать более дешевые
товары, а также уменьшить свою потребительскую корзину.
В случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления
со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой
Группа «ДИКСИ» будет вынуждена продолжить снижение цен, чтобы
50
сохранить планируемый рост товарооборота и долю рынка, что может привести
к снижению рентабельности.
В случае усиления инфляции в Российской Федерации, поставщики и
производители продуктов питания и товаров повседневного спроса могут
повысить отпускные цены для розничных сетей.
В данном случае неспособность Группы повысить цены на полках своих
магазинов из-за ценовой конкуренции или регулирования может привести к
падению прибыльности Группы.
Группа «ДИКСИ» и её конкуренты зачастую закупают продукцию у
одних и тех же поставщиков, и производителей. Невозможность получить
сопоставимые или более выгодные условия поставки товара, в том числе цену
товара, может негативно отразиться как на прибыльности, так и росте продаж
Группы.
Так же, в случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления
давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при
которой Группа «ДИКСИ» будет вынуждена уменьшить инвестиции в развитие
из-за нехватки средств, вызванной более низким темпом роста продаж. Риск
заключается в теоретической невозможности развивать бизнес Группы и
открывать достаточное количество новых магазинов для поддержания одного
из лидирующих положений в отрасли.
Группа может вносить изменения в ассортиментную матрицу, чтобы
адаптировать ассортимент магазинов к потребностям покупателей. В
дополнение Группа «ДИКСИ» планирует оптимизировать расходы для
поддержания рентабельности.
Продажа товаров повседневного спроса и продовольственных товаров
является основной сферой деятельности Группы. Стоимость товара,
расположенного на витрине, в первую очередь зависит от закупочной цены, по
которой он приобретается у производителей и поставщиков. По причине
импортных ингредиентов в производимой продукции, возможно колебание
стоимости продукта, например, при изменении курса национальной валюты
51
или темпов инфляции.
Группа «ДИКСИ» имеет ограниченное влияние на отпускную цену
поставщиков и производителей, которое обычно регламентировано
заключенными договорами поставки.
В рамках заключенных договоров поставщик обычно имеет право
изменять цену товара, уведомив об этом заблаговременно. Если Группа не
сможет оперативно трансформировать повышение цен поставщиками на полку
своего магазина, то может столкнуться со снижением рентабельности бизнеса.
Изменение закупочных цен на импортные товары и ингредиенты может
оказать влияние на результаты деятельности Группы компаний «ДИКСИ», в
том случае, если нарастающая конкуренция и ослабевающая покупательская
способность населения не позволят полностью компенсировать рост
закупочных цен увеличением отпускных цен в магазинах Группы.
Тем не менее, данный риск отчасти может быть нивелирован
относительно низкой зависимостью бизнеса Группы от импортных товаров, так
как более 90% реализуемого ассортимента в денежном выражении в магазинах
«у дома» Группы производится на территории Российской Федерации.
Основными операционными расходами Группы «ДИКСИ» являются
расходы на заработную плату персонала, а также платежи за аренду помещений
магазинов и складов. Большая часть персонала Группы – это персонал
магазинов. В условиях роста конкуренции с другими розничными сетями за
сотрудников, уровень заработной платы на рынке труда может повышаться, что
не всегда может быть компенсировано увеличением производительности труда.
Значительное увеличение уровня заработной платы в отрасли может
негативно отразиться на рентабельности Группы. После краткой
характеристики ПАО «Дикси Групп» перейдем к его анализу внешней и
внутренней среды.
2.2. Оценка внешней и внутренней среды предприятия
ПАО «Дикси Групп» функционирует на рынке розничной торговли.
52
Анализ дальнего внешнего окружения компании будет произведен с
помощью модели макроокружения Л. Фахи и В. Нарайянана, которая
представляет каждый фактор внешней среды во взаимосвязи с остальными
внешними факторами.
Рисунок 11. Модель макроокружения ПАО «Дикси Групп»
Рассмотрим более подробно взаимосвязь представленных факторов и
их влияние на отрасль в целом.
Для анализа макросреды, посредством PEST-анализа была сформирована
группа экспертов, в состав которой вошли сотрудники компании «Дикси Групп,
а также деловые партнеры (участники рынка продовольственных товаров).
Процедура PEST-анализа предполагает оценку вероятных событий,
поэтому на основании выделенных политических, экономических, социальных
и технологических факторов сначала были сформированы возможные события.
Далее эксперты оценили по 10 бальной шкале возможность и вероятность
наступления этих событий. Соответствующие результаты представлены в
таблице 2.
53
Таблица 2
PEST -анализ для компании «Дикси Групп»
Группы
факторов
События/
Факторы
Опас-
ности/
Возмо-
жности
Вероя-
тность
Важность
Степень
влияния
Политичес-
кие (P)
Сохранение
политической
стабильности
+
5,4
7,2
+39
Резкое обострение
политической
ситуации
-
4,0
6,8
-27
Ухудшение отношений
со странами-
поставщиками товаров
-
3,0
6,0
-21
Стабильность
отношений со
странами-
поставщиками товаров
+
3,5
6,0
+21
Экономи-
ческий (E)
Продолжение
экономического роста
+
7,4
4,5
+33
Замедление
экономического роста
-
2,7
7,0
-19
Продолжение роста
денежных доходов
населения
+
5,5
6,0
+33
Замедление роста
денежных доходов
населения
-
4,7
7,0
-33
Стабильность
налоговой политики
+
7,0
5,6
+39
Нестабильность
налоговой политики
-
3,0
6,0
-18
Рост инфляции
-
4,0
4,7
-19
Снижение инфляции
+
5,5
6,4
+35
Социаль-
ные (S)
Повышения уровня
благосостояния
+
9,0
4,0
+36
Снижения уровня
благосостояния
-
5,4
2,6
-14
Повышение
стремления покупать
качественные товары
+
6,8
4,4
+37
Снижение стремления
покупать
качественные товары
-
4,0
7,0
-28
Технологи-
ческие (T)
Разработка инновации
+
4,0
3,2
+13
Общее развитие
технологий
+
5,5
4,4
+23
Развитие Интернет-
технологий
+
6,0
3,0
+18
54
Таким образом, негативное влияние на деятельность ПАО «Дикси
Групп» оказывают:
– кризис в мире, в результате которого в России сформировалась новая
модель покупательского поведения:
– сокращение расходов на продукты для удовольствия;
– концентрация внимания на базовых товарах;
– совершение покупок в меньшем объеме;
– переход на более дешевые товары;
– переход на более дешевые каналы (места покупок).
Далее обратимся к результатам конкурентной разведки.
Основными конкурентами ПАО «Дикси Группт» являются:
— сеть супермаркетов «Магнит»;
— торговая сеть «Ашан».
Посредством конкурентной разведки была собрана информация об
особенностях деятельности основных конкурентов компании, их сильных и
слабых сторон. Результаты представлены в таблице 3.
Таблица 3
Данные о конкурентах компании «Дикси Групп»
Конкурент
Результат конкурентной разведки
«Магнит»
Сеть магазинов «Магнит» — ведущая розничная сеть по торговле
продуктами питания в России. Розничная сеть «Магнит» работает
для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им
качественные товары повседневного спроса по доступным ценам.
Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем
доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах:
магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и
магазин косметики.
«Ашан»
Auchan — крупная сеть гипермаркетов, работает на российском
рынке с 2002 г. По состоянию на 31 декабря 2016 года компания
«Ашан» в России управляет 79 торговыми объектами
За 2016 год компания открыла 22 новых торговых объекта.
Общая торговая площадь магазинов сети на 31 декабря 2016
года составила 739,9 тыс.кв.м.
В планах компании к 2015 году увеличить количество
гипермаркетов до 100, к 2017 до 150, а количество сотрудников
до 50 тыс. человек.