54
По результатам опроса 16 человек испытывают потребность в
обучении. То есть они считают, что уровень их подготовки и качество
работы выросли бы при условии прохождения обучения. На данный момент
эти работники видят пробелы в своих знаниях, понимают, как эти пробелы
влияют на рабочий процесс и готовы улучшить свою работу, пройдя
обучение.
Таким образом, в ГАУ АО ЦОКО сотрудники нуждаются в
структурировании деятельности по обучению персонала, в формировании
четкой системы обучения работников.
3.2 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования
в организации
Разработаем мероприятия для совершенствования кадрового
планирования в ГАУ АО ЦОКО.
1. Создание кадрового резерва.
Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к
руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым
должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую
квалификационную подготовку.
Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении,
повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их
мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров
и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет
значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе,
обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.
55
Для ГАУ АО ЦОКО предлагается определение ключевых должностей в
компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне
зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.
Существуют следующие принципы работы с кадровым резервом:
Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый
резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и
предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае
удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и
лояльности сотрудников к учреждению.
Конкуренция - один из основополагающих принципов формирования
кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух,
а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все
заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть
активными и инициативными.
В ГАУ АО ЦОКО будут следующие резервируемые вакансии:
Далее рассмотрим базовые должности для резервируемых вакансий
(таблица 12).
Таблица 12
Базовые должности для резервируемых вакансий
Резервируемая
вакансия
Базовые должности
1
2
Руководитель отдела
организационной и
кадровой работы;
Юрисконсульт, аналитик
Руководитель отдела
ресурсного
обеспечения;
Инженер
Руководитель отдела
обеспечения
государственной
итоговой аттестации;
Заместитель начальника отдела, аналитик
Руководитель отдела
мониторинга качества
образования;
Заместитель начальника отдела, аналитик
56
Окончание табл. 12
1
2
Руководитель отдела
статистики, анализа и
контроля по
реализации
государственной
Экономист по финансам, экономист по
планированию
Руководитель
информационно-
аналитического
отдела.
Аналитик
Будут применяться следующие критерии отбора в кадровый резерв:
Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в
качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35
лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта,
наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте
сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном
становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах.
Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к
профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв
руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников
старше 45 лет.
Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и
специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на
руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно
профессиональное.
Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании
предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших
профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение
профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий
отражает основные принципы корпоративной культуры организации и
должен соответствовать принятым в компании нормам.
57
Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в
кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на
занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные
результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный
характер и демотивировать других сотрудников.
Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей
карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и
профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для
включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата
требованиям резервируемой должности по другим критериям.
Процесс формирования кадрового резерва в ГАУ АО ЦОКО будет
следующим.
Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов
формирования резерва. Ответственными за выдвижение кандидатов
являются их непосредственные руководители, сотрудники отдела
организационной и кадровой работы участвуют в этом процессе.
Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового
резерва. Списки формируются сотрудниками отдела организационной и
кадровой работы на основании представлений руководителей отделов.
Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения
потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств,
психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и
лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.
Для этой цели будет применяться тестирование на уровень
субъективного контроля. Тестирование позволит оценить уровень
ответственности соискателей за результаты их деятельности, а также
определит, осознают ли люди связь между своими поступками и
возможностями влиять на ситуацию и изменениями, происходящими вокруг.
Предложенный личностный опросник используется при диагностике
интернальности – экстернальности: оценивается степень готовности
58
индивида принимать на себя ответственность за происходящее с ним и рядом
с ним. В основу разработки данного опросника легли шкалы Дж. Роттера в
НИИ им. Бехтерева. По итогам тестирования составляются личностно-
психологические характеристики, рекомендации и прогнозы.
Исследования показывают, что самооценка индивида находится в
зависимости от его типа субъективного контроля. Люди с низким общим
уровнем субъективного контроля (экстерналы) считают себя как
эгоистичными, зависимыми, нерешительными, несправедливыми,
суетливыми, враждебными, неуверенных, неискренними,
несамостоятельными, раздражительными. Люди с высоким уровнем
субъективного контроля (интерналы) видят себя, наоборот, справедливыми,
независимыми, добрыми, дружелюбными, решительными, способными,
честными, самостоятельными, невозмутимыми. Это подтверждает гипотезу о
том, что уровень субъективного контроля связан с ощущением индивидом
своей ответственности за происходящее, силы, достоинства, с его
самоуважением и социальной зрелостью.
Необходимость использования теста на локус контроля связана с тем,
что ГАУ АО ЦОКО нуждается в руководителях сознательных, ощущающих
свою ответственность за события, происходящие в их жизни. Таким люди
обладают локусом контроля преимущественно интервального типа. Поэтому
необходимо оценивать резервистов на этапе по показателю локус контроля.
Выбор будет сделан в пользу претендентов с интервальным типом локуса
контроля. Такие сотрудники не склонны перекладывать ответственность за
собственные промахи на других людей, либо обстоятельства. Они
испытывают потребность развиваться и контролировать свою жизнь. Таким
образом, руководители с интервальным типом локуса контроля будут более
выгодны для предприятия в плане исполнительности и эффективности. В
приложении 3 приведем инструкцию для проведения данного тестирования.
59
Данный этап предполагает искусственный (по результатам
тестирования) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо
причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.
Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков
сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием
резервируемой должности.
Шаг 5. Утверждение списков приказом директора ГАУ АО ЦОКО.
Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов в ГАУ
АО ЦОКО:
Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой
должности.
Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых
для выполнения предполагаемых функций.
Получение практического опыта применения знаний, умений,
навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска,
стажировка).
Укрепление положительного имиджа резервистов.
Повышение статуса резервистов в ГАУ АО ЦОКО.
2. Изменение системы обучения персонала
На данный момент в ГАУ АО ЦОКО отсутствует Положение по
обучению персонала. Это положение разработано в рамках исследования.
Проект представлен в приложении 4. В разработанное Положение по
обучению персонала входят следующие разделы:
1. Общие положения
2. Формы, виды и методы обучения в учреждении
3. Планирование и организация обучения
4. Внутреннее обучение
5. Внешнее обучение
6. Оценка эффективности обучения
60
7. Ответственность.
К Положению по обучению персонала сделаны следующие
приложения:
Форма плана на обучение сотрудников;
Служебная записка о внеплановом обучении;
Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником);
Анкета оценки обучения (заполняется руководителем);
Бланк оценки обучения сотрудника.
3. Выбор программ обучения для сотрудников
Для повышения эффективности работы сотрудников необходимо
подобрать программы повышения квалификации. На данный момент
существующая система обучения сотрудников основана на предпочтениях
руководителей учреждения и федеральных стандартах. При этом не
уделяется внимание потребностям сотрудников в обучении. По результатам
опроса видно, что присутствует потребность в обучении у работников при
вступлении в должность, а также ощущается потребность в обучении у
специалистов в рамках текущей деятельности. Предлагаются следующие
образовательные программы:
Для кадровой службы: Управление персоналом государственной
службы: кадровые технологии и кадровая безопасность;
Для руководителей среднего звена: Управленческие навыки
руководителя;
Для заместителя директора: Управление PR и корпоративными медиа в
государственных и коммерческих организациях.
Для работников отдела мониторинга качества образования: Техники
эффективного управления в сфере образования.
Представим график обучения (таблица 13).
61
Таблица 13
График обучения работников
Категория
сотрудников
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Работники кадровой
службы
+
+
Руководители
среднего звена
+
+
+
+
+
+
Заместитель
директора
+
Работники отдела
мониторинга
качества
образования
+
+
+
+
Итак, обучение работников планируется на год. В каждом месяце на
обучение будет направлен один сотрудник.
Таким образом, мероприятия по совершенствованию кадрового
планирования в ГАУ АО ЦОКО включают создание кадрового резерва,
формирование графика обучения и разработку Положения об обучении
сотрудников, которое закрепит порядок обучения работников организации и
даст возможность осуществлять обучение работников в рамках их
производственных потребностей.
3.3 Оценка экономической эффективности мероприятий
Представим матрицу ответственности для разработанных мероприятий
(таблица 14).
Таблица 14
Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)
Обозначение
Расшифровка
Описание
1
2
3
Исп. (R)
Исполнитель
(Responsible)
Несет ответственность за
непосредственное исполнение задачи. К
62
Окончание табл. 14
1
2
3
каждой задаче должно быть приписано
не менее одного исполнителя
Утв. (A)
Утверждающий
(Accountable)
Отвечает за конечный результат перед
вышестоящим руководством. На каждую
работу должен быть назначен строго
один подотчетный
Cогл. (C)
Согласующий
(Consulted)
Согласует принимаемые решения,
взаимодействие с ним носит
двусторонний характер
Н. (I)
Наблюдатель
(Informed)
Его информируют об уже принятом
решении, взаимодействие с ним носит
односторонний характер
Распределим роли в рамках разработанных мероприятий между
соответствующими сотрудниками ГАУ АО ЦОКО (таблица 15).
Таблица 15
Матрица ответственности
Содержание мероприятия
Директор
Руководители
подразделений
Руководитель
отдела
организационной
и кадровой работы
Аналитик отдела
организационной
и кадровой работы
1
2
3
4
5
1. Создание кадрового резерва
Выдвижение кандидатов на
основании критериев и
принципов формирования
резерва
C
R
A
I
Формирование общих списков
кандидатов для кадрового
резерва
C
R
A
I
Проведение тестирования
C
R
A
I
Формирование итоговых
списков сотрудников,
зачисленных в кадровый
резерв, с точным указанием
резервируемой должности
C
R
A
I
Утверждение списков приказом
C
R
A
I
63
Окончание табл. 15
1
2
3
4
5
директора
2. Изменение системы
обучения персонала
Планирование обучения
сотрудников
C
R
A
I
Сбор результатов обучения
сотрудников
C
R
A
I
Анализ итогов обучения
работников
C
R
A
I
3. Обучение сотрудников
Заключение договора на
обучение с провайдером
образовательных услуг
C
R
A
I
Заключение ученических
договоров с работниками
C
R
A
I
Исполнителями по проекту являются руководители подразделений. Все
принимаемые решения по проекту согласует непосредственно директор
организации.
Рассмотрим, каковы затраты на реализацию мероприятий (таблица 16).
Таблица 16
Затраты на реализацию мероприятий
Статья затрат
Сумма, руб.
Создание кадрового резерва, в том числе
4680
Оплата труда аналитика
1200
Оплата труда руководителя организационной
и кадровой работы
2400
Страховые взносы с оплаты труда
1080
Изменение системы обучения персонала, в том
числе
1650
Заполнение документов по обучению
персонала (из расчета 1 час на 1 работника)
1650
Обучение сотрудников
260000
Итого затраты
266330
Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий (без
учета затрат на обучение) составят 6330 руб. Расчет затрат на оплату труда
работников проведен из расчета стоимости часа работы: для аналитика 100