44
Осуществление кадрового делопроизводства в соответствии с
законодательством, регулирующим трудовые отношения;
Осуществление делопроизводства, составление, исполнение и
хранение служебных документов;
Осуществление деятельности учреждения с СМИ и интернет-
ресурсах;
Работа по планированию кадров учреждения.
Далее представим структуру отдела на рисунке 1.
Рисунок 1 – Структура отдела организационной и кадровой
работы
Далее проведем анализ кадров ГАУ АО ЦОКО. Динамика численности
персонала в 2015-2017 годах представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Динамика численности персонала в 2015-2017 годах
Начальник отдела
Аналитики
Специалисты по
связям с
общественностью
Заместитель начальника
(юрисконсульт)
45
Итак, в исследуемом периоде численность персонала изменялась в
сторону увеличения. В 2017 году численность персонала выросла на 5
человек и составила 51 человек.
Рассмотрим состав кадров в разрезе выполняемых функций
(таблица 5).
Таблица 5
Состав кадров в разрезе выполняемых функций
Группа
2015 год
2016 год
2017 год
Руководители
10
11
13
Специалисты
31
33
36
Рабочие
2
2
2
Итого
43
46
51
Итак, отмечается рост руководителей и специалистов. При этом
численность специалистов растет активнее: +5 человек за период
исследования. Структуру персонала в разрезе выполняемых функций
рассмотрим на рисунке 3.
Рисунок 3 - Структура персонала в разрезе выполняемых
функций
46
Наибольшая доля работников приходится на специалистов (более 70%
в 2015-2017 годах). При этом отмечается небольшое снижение доли
специалистов в периоде (-1,5%), при этом растет доля руководителей
(+2,2%), доля рабочих снижается (-0,8%) при стабильном количестве
рабочих.
Структура персонала по полу представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Структура персонала по полу
Таким образом, большая часть работников приходится на женщин, и их
доля растет (+2% за период исследования).
Состав работников по стажу рассмотрим в таблице 6.
Таблица 6
Состав работников по стажу
Группа
2015 год
2016 год
2017 год
до 5 лет
3
3
3
от 5 до 10 лет
5
6
6
от 10 до 15 лет
8
8
9
от 15 до 20 лет
9
10
11
более 20 лет
18
19
22
Итого
43
46
51
47
Итак, большая часть работников относится к группе со стажем более 20
лет. То есть эти сотрудники работают в организации давно, работа для них
стала частью образа жизни (в силу большого периода времени). Это
работники с большим опытом. При этом уровень мотивации данных
сотрудников может быть не высок из-за отсутствия перспектив развития на
старом месте работы.
Возрастной состав работников представлен на рисунке 5.
Рисунок 5 - Возрастной состав работников
Наиболее многочисленная группа работников относится к возрасту 40-
49 лет. В целом коллектив зрелый, молодых людей в возрасте до 25 лет в
штате нет. Есть риск постарения кадров, оттока молодых специалистов в
более перспективные организации.
Проведем исследование образовательного уровня работников в
таблице 7.
Таблица 7
Анализ уровня образования работников
Уровень
образования
2015 год
2016 год
2017 год
Высшее
40
43
48
Среднее
специальное
3
3
3
Итого
43
46
51
48
Итак, образовательный уровень работников растет в исследуемом
периоде: числе работников со средним специальным образованием
стабильно, число работников с высшим образованием увеличивается (+8
человек за период исследования).
Далее рассмотрим показатели движения кадров предприятия
(таблица 8).
Таблица 8
Оценка движения кадров
Показатель
2015 год
2016 год
2017 год
Принято
8
8
18
Выбыло
8
5
13
Среднесписочная
численность
персонала
43
45
49
Коэффициент
оборота по приему
0,19
0,18
0,37
Коэффициент
оборота по выбытию
0,19
0,11
0,27
Коэффициент
текучести кадров
0,19
0,11
0,27
Коэффициент
замещения рабочей
силы
1
1,6
1,38
Отметим, что все уволенные сотрудники покинули организацию по
собственному желанию: никто не был уволен по статье. Текучесть кадров
растет в исследуемом периоде и на конец 2017 года составляет 0,27, тогда как
в 2015 году составляла 0,19. Коэффициент замещения рабочей силы
показывает, что число принятых сотрудников в 2016-2017 годах превысило
число выбывших работников, что говорит о нормальной обеспеченности
предприятия рабочей силой и приросте численности персонала.
Проанализируем динамику числа работников, прошедших повышение
квалификации (таблица 9).
49
Таблица 9
Анализ повышения квалификации персонала
Вид
дополнительного
обучения
2015 год
2016 год
2017 год
Семинары
8
9
10
Курсы
2
3
1
Итого
10
12
11
Итак, число работников, прошедших повышение квалификации в 2017
году ниже, чем в 2016 году. При этом нужно отметить, что повышение
квалификации осуществляется в двух видах: семинары и курсы. Система
повышения квалификации учреждения организована «сверху вниз», то есть
запрос на образовательные программы от работников не принимается,
формирование программы обучения осуществляется на уровне
руководителей учреждения. Это негативно характеризует систему
повышения квалификации работников, так как образовательные программы
могут быть оторваны от нужд сотрудников организации.
В учреждении отсутствует кадровый резерв, что ведет к срыву
плановых объемов выполненной работы при увольнении сотрудников.
Необходимо затратить большое количество времени на подбор новых
работников. В исследуемом периоде все вновь принятые сотрудники
учреждения найдены через внешние источники, никто не был принят на
должность переводом с уже занимаемой в организации должности.
Подводя итог по главе, отметим, что на ГАУ АО ЦОКО приходится
большой объем работы по оценке качества образования в Архангельской
области. При этом организация имеет следующие проблемы с кадровым
планированием: высокая текучесть кадров при отсутствии кадрового резерва,
система повышения квалификации персонала оторвана от текущих нужд
работников. Эти проблемы необходимо решить для повышения качества
работы сотрудников учреждения.
50
3. Направления совершенствования кадрового планирования
в организации
3.1. Проблемы управления составом кадров в организации
Основными проблемами кадрового планирования в ГАУ АО ЦОКО
является отсутствие кадрового резерва и оторванность системы обучения
персонала от текущих нужд работников. При этом отсутствует Положение об
обучении работников организации.
С целью более детального изучения проблемы отсутствия кадрового
резерва на предприятии рассмотрим динамику движения руководящих
кадров, для которых и планируется создание резерва (таблица 10).
Таблица 10
Динамика выбытия руководящих кадров
Показатель
2015 год
2016 год
2017 год
Выбыло
8
5
13
в том числе руководители
подразделений
3
2
6
доля руководителей в
составе выбывших
сотрудников, %
37,5
40
46,2
Таким образом, в составе выбывших сотрудников растет доля
руководителей (37,5% в 2015 году и 46,2% в 2017 году). Если руководитель
уходит из Учреждения без предупреждения, то это негативно сказывается на
всем рабочем процессе. Поэтому для ГАУ АО ЦОКО актуально создание
кадрового резерва для закрытия вакансий руководителей отделов, которые
уволились.
Рассмотрим статистические данные по подбору персонала на закрытие
освободившихся руководящих должностей ГАУ АО ЦОКО (таблица 11).
51
Таблица 11
Данные по подбору персонала на закрытие освободившихся
руководящих должностей ГАУ АО ЦОКО
Показатель
2015 год
2016
год
2017 год
Количество резюме на вакансии
36
28
61
Количество проведенных
собеседований
19
12
23
Совокупное время на размещение
данных о вакансиях и
собеседования, часов
10,5
6,7
13,5
Затраты на оплату посреднических
услуг (размещение информации),
тыс. руб.
5
2,5
7
Таким образом, подбор новых руководящих сотрудников связан для
ГАУ АО ЦОКО с затратами рабочего времени сотрудников и денежных
средств на оплату посреднических услуг за размещение информации о
вакансии.
При увольнении у сотрудников спрашивают, какова причина ухода из
учреждения. На рисунке 6 рассмотрим распределение ответов выбывших
работников.
Рисунок 6 - Причина увольнения работников из учреждения
52
Таким образом, на протяжении 2015-2017 годов большая часть
увольняющихся сотрудников называют причиной увольнения отсутствие
перспектив для развития (53% в 2017 году). Поэтому работникам учреждения
необходимо предлагать востребованные образовательные программы,
которые позволят сотрудникам профессионально расти и развиваться.
Среди работников был проведен опрос по поводу обучения. В опросе
приняли участие 24 сотрудника. На рисунке 7 ниже рассмотрим
распределение ответов работников на первый вопрос «Ощущали ли вы
потребность в обучении при вступлении в должность?».
Рисунок 7 - Распределение ответов на вопрос «Ощущали ли вы
потребность в обучении при вступлении в должность?»
Итак, 18 сотрудников из 24 ощущали потребность в обучении при
вступлении в должность. Это говорит о наличии у работников проблемы с
освоением рабочих обязанностей в начале трудовой деятельности.
Далее определим, влияет ли наличие обучения при вступлении в
должность на скорость адаптации. На рисунке рассмотрим распределение
ответов работников на второй вопрос «На ваш взгляд обучение при
вступлении в должность ускорило бы вашу адаптацию в учреждении?».
По результатам опроса 21 из 24 работников считают, что их адаптация
прошла бы быстрее при наличии обучения при вступлении в должность. То
53
есть сотрудники бы быстрее освоили свои непосредственные обязанности в
учреждении, смогли бы выполнять больший объем работы, их
психологической состояние улучшилось бы. Таким образом, наличие
обучения при вступлении в должность позволило бы повысить
эффективность работы сотрудников.
Рисунок 8 - Распределение ответов на вопрос «На ваш взгляд
обучение при вступлении в должность ускорило бы вашу
адаптацию в учреждении?»
Далее рассмотрим, ответы на третий вопрос «Испытываете ли вы
потребность в обучении в данный момент?».
Рисунок 9 - Распределение ответов на вопрос «Испытываете ли
вы потребность в обучении в данный момент?»