24
Основные инструменты решения этой сложной проблемы находятся в сфере
управления персоналом. Эффективность подбора работников и дальнейшая
работа с ними, в конечном счете, определяет, будет ли ключевой персонал
союзником администрации в решении этой задачи.
В торговле отсутствует однозначное восприятие понятия качества
торговой услуги (в отличие от потребительских свойств товара). Субъективность
восприятия качества и достаточно быстрая смена критериев его оценки
обуславливается воздействием ряда факторов, в том числе и ситуацией, в
которой находится покупатель, принимающий решение о покупке. С одной
стороны, восприятие ценности организации покупателем формируется под
воздействием комплекса составляющих, представленных параметрами работы
торговой организации: ассортиментной структурой, качеством реализуемых
товаров, объемом предоставляемой информации о потребительских свойствах
товара, ценовой категорией, временем ожидания в очереди, четкостью и
корректностью работы персонала. С другой стороны, лояльность покупателя к
предлагаемому уровню обслуживания нередко зависит от его собственных
характеристик, настроения, ожиданий.
В этих обстоятельствах эффективность каналов обратной связи становится
важным условием формирования качества предоставления торговой услуги. Все
сказанное обуславливает необходимость введения в систему управления
персоналом механизмов, обеспечивающих адаптивную реакцию продавца на
внешние факторы. Наиболее сложной технологической проблемой является
выработка стандартов оценки торгового персонала, обеспечивающей отражение
реального вклада работника в обеспечение конкурентоспособности
предприятия. Их отсутствие нередко является причиной ошибок администрации
в подборе, расстановке, стимулировании персонала [15].
Специфика торгово-технологических процессов в торговле создает
дополнительные возможности для стимулирования персонала организации.
Относительно короткий период оборота большинства товаров формирует почву
для экспериментирования, реализации творческого подхода к выполнению
25
трудовых функций, что служит дополнительным источником мотивации
персонала. В условиях современных информационных технологий создаются
предпосылки для идентификации индивидуального вклада. Работник имеет
возможность достаточно быстро убедиться в эффективности своих
предложений, так как значительная их часть оказывает непосредственное
влияние на величину товарооборота. Это создает новые возможности для
разработки оригинальных моделей и схем внутриорганизационного
взаимодействия и стимулирования.
Одномоментность процесса предоставления услуги предприятием
торговли и ее потребления покупателем делает эту услугу необратимой. В
отличие от процесса производства, где бракованную деталь можно вернуть на
переработку или утилизировать, а потери от брака возместить за счет рабочего,
«брак» в торговле, просчеты, допущенные персоналом в процессе обслуживания
покупателей исправить уже не возможно. Они не всегда носят явный характер.
В результате информация, позволяющая внести необходимые корректировки в
качество обслуживания, может прийти с опозданием, когда неформальные
средства передачи информации уже нанесли ущерб имиджу торговой
организации.
Специфика торговой деятельности накладывает отпечаток на особенности
конкуренции со стороны международных розничных операторов. В отличие от
импорта товаров, качество которых не меняется в зависимости от того, где они
продаются, результативность торговых технологий и, прежде всего в сфере
управления персоналом, может меняться под воздействием отечественного
менталитета, национальных особенностей, традиций, национальной
субкультуры, сложившихся стереотипов в отношении не только предоставления,
но и потребления услуг торговли. Эти факторы отражаются не только на
трудовом поведении торгово-оперативного, вспомогательного персонала, но и
на работе управленческой группы, специалистов, не всегда способных до конца
усвоить приоритеты развитых рыночных отношений. На качество их работы
оказывает влияние совокупность факторов, в том числе экономическая ситуация,
26
традиции в характере взаимоотношений с партнерами, региональной
администрацией, федеральными органами власти, отношение к действующим
законам, политические реалии и прочие условия. Перечисленные факторы
требуют корректировок импортных технологий менеджмента с учетом условий
отечественного бизнеса [16].
При построении моделей управления персоналом целесообразно
исследовать факторы, оказывающие влияние на принимаемые решения в данной
области. К факторам, непосредственно определяющим специфику моделей
управления персоналом, следует отнести следующие (рисунок 1.2) [6, 7].
1. Рынок труда. Наиболее важными его характеристиками являются:
соотношение спроса и предложения рабочей силы, емкость и структура
предложения (половозрастная, профессиональная), качественный состав
(образование, опыт), стоимость рабочей силы, особенностей инфраструктуры
рынка труда и проч. В торговле получила широкое распространение
внутриотраслевая миграция персонала. Средние и небольшие торговые
предприятия, не обладающие достаточными финансовыми ресурсами для
обучения работников, широко используют трудовые ресурсы, сформированные
предприятиями-донорами, относящимися к крупному бизнесу - торговыми
сетями, крупными универсальными магазинами, обладающими собственными
учебными базами. При разработке модели управления персоналом важно
учитывать структуру источников привлечения персонала и их сравнительную
эффективность.
27
Рисунок 1.2 - Факторы, непосредственно определяющие
специфику моделей управления персоналом [6, 7]
2. Рынок образовательных услуг. Эта группа факторов представлена
показателями, характеризующими качество подготовки специалистов отрасли,
торгово-оперативного персонала в разрезе отдельных учебных заведений -
высших и средних учебных заведений профессионального образования;
общеобразовательных школ, колледжей, курсов повышения квалификации. При
разработке модели проводится подробный анализ параметров их работы: время
и качество подготовки специалистов, соответствие требованиям отрасли, формы
их взаимодействия с торговлей, условия платой специализированной подготовки
работников. Важной является информация об имидже учебного заведения на
рынке образовательных услуг.
3. Технологии управления персоналом. На построение модели управления
персоналом торговой организации оказывает влияние общий уровень кадровых
технологий, используемый в отрасли. Результаты проведенных исследований
показывают, что основная масса предприятий придерживается устоявшихся
технологий и достаточно настороженно относится к различного рода
экспериментированиям. Однако с опытом работы продвинутых предприятий
постепенно накапливается «критическая масса» усовершенствований,
обуславливающая трансформацию традиционных взглядов менеджмента на
Факторы, определяющие специфику
моделей управления персоналом торговой
организации
Рынок труда
Технологии
управления
персоналом
Конкуренция
Международ
ная среда
Информацио
нная среда
Рынок
образовательны
х услуг
Механизм
государственно
го
регулирования
Среда
кооперирова
ния
28
управление персоналом. В этой связи важной является информация о
нововведениях в области технологий управления персоналом и их
информационного обеспечения, о перспективах их внедрения.
4. Механизм государственного регулирования деятельности предприятий
торговли. На построение модели оказывают влияние принятые акты
законодательных и исполнительных органов власти, регулирующие вопросы в
области трудового законодательства, законодательные акты, касающиеся
поддержки предпринимательской деятельности и малого бизнеса в частности,
охраны труда и здоровья трудящихся, защиты прав потребителей и проч. Важное
значение имеет состояние работы государственных и частных институтов,
обеспечивающих их реализацию. Учитываются правовые акты (отраслевые и
межотраслевые соглашения и коллективные договора), регулирующие трудовые,
социально-экономические и профессиональные отношения между
работодателем и наемными работниками.
5. Конкуренция. Относится к числу наиболее значимых факторов
построения модели управления персоналом. На управленческий выбор
оказывает влияние качество работы с персоналом непосредственных
конкурентов: модели управления персоналом, стратегия и кадровая политика,
используемые кадровые технологии, уровень оплаты труда, структура
социальных пакетов и проч. Нередко работодатель ограничивается
заимствованием опыта конкурента. Продвинутые работодатели преследуют цель
- оценки сильных и слабых сторон конкурентов в работе с персоналом и
выработки на основе полученной информации механизма привлечения более
перспективных работников.
6. Среда кооперирования. В рамках этого направления при построении
модели управления персоналом анализируются возможности аутсорсинга
(outsourcing) и аутстаффинга (outstaffing) для решения кадровых задач,
выполнения отдельных функций и определенных видов деятельности. На
механизм принятия решений оказывают влияние возможности привлечения
консалтинговых, рекрутерских, юридических фирм, учебных заведений для
29
сотрудничества в области аудита персонала, найма, подготовки,
консультирования, методического обеспечения подсистем управления
персоналом, использования лизинга, других инструментов оптимизации
трудовых процессов. Важно исследовать параметры работы посреднической
среды, определяющие характеристики и условия работы организаций и
физических лиц, оказывающих посреднические услуги [15].
7. Информационная среда. Внешняя информационная среда, влияющая на
специфику кадрового моделирования, во многом формируется средствами
массовой информации, оказывающими влияние на общественное мнение в
отношении престижности предпринимательской деятельности в сфере торговли,
работы на конкретном предприятии, формировании его имиджа, торговой марки.
Поэтому предметом изучения должны быть дискуссии в печати, на радио,
телевидении, в сети Интернет, отражающие отношение общества к социально-
культурным и нравственно-психологическим проблемам развития нашего
общества.
8. Международная среда. На процесс кадрового моделирования оказывает
влияние изучение национальных особенностей в области управления
персоналом развитых стран Европы, Азии, США. Полезно изучение опыта
работы с персоналом отдельных зарубежных компаний, наиболее известных
торговых сетей, опыт функционирования которых представляет интерес для
поиска оптимальных кадровых решений.
Состояние отечественного менеджмента формирует специфические
подходы к построению моделей управления персоналом. Их анализ позволил
выделить несколько наиболее типичных в сложившейся практике
функционирования предприятий торговли (рисунок 1.3) [6, 7].
30
Рисунок 1.3 – Модели управления персоналом торговой
организации [6, 7]
Модель 1. Управление персоналом обеспечивает решение текущих
кадровых задач и ограничивается их реализацией по стереотипным схемам.
Кадровая политика явно не просматривается. Перечень кадровых подсистем
ограничен и реализуется на основе информации, получаемой в бухгалтерском
учете. Основной объем работы связан с ведением учета и отчетности.
Осуществляемые мероприятия в области управления персоналом представляют
собой реакцию на возникающие проблемы. Стратегическая компонента
управления отсутствует. Руководитель предприятия единолично осуществляет
руководство всеми вопросами, возникающими в области управления
персоналом. Руководители других уровней - линейные руководители
(администраторы торговых залов, заведующие секциями, отделами)
Модель 1
Стереотипные схемы, кадровая политика
не предусмотрена, единоличное
управление руководителя предприятия
Модель 2
Децентрализованная схема управления
персоналом, линейные менеджеры
принимают кадровые решения
Модель 3
Управление персоналом осуществляет
специалист,
без участия линейных менеджеров
Модель 4
Управление реализуют
специализированные структуры
при разработке комплексной программы
Модель 5
Управление единой команды,
работающей на стратегические задачи
организации, взаимодействие линейных
и функциональных менеджеров
Модели управления персона
лом,
типичные для предприятий торговли
31
осуществляют оперативное управление, надзор за работой кадров, и реализацию
исполнительских функций. В штат может быть введен инспектор по кадрам,
осуществляющий чисто технические функции. Действующие регламенты либо
типовые, не учитывающие специфики данного предприятия, либо большинство
из них отсутствует.
Модель 2. Представляет собой децентрализованную схему управления
персоналом, в соответствие с которой линейные менеджеры - руководители
отделов секций, самостоятельно принимают кадровые решения, используют
технологии, уровень которых зависит от квалификации и наработанного опыта
решения проблем.
Модель 3. В штате выделяется специалист, несущий ответственность за
работу с персоналом. Кроме технических функций проводятся отдельные
реактивные усовершенствования, без привлечения линейных менеджеров.
Модель 4. Специализированные структуры или работники разрабатывают
в соответствии с приоритетами организации комплексную программу
управления персоналом, реализация которой осуществляется прошедшими
соответствующую подготовку линейными менеджерами.
Модель 5. Специализированные структуры или работники выступают в
качестве единой команды, реализующей стратегические задачи организации.
Кадровая подсистема конструируется в процессе интенсивного общения
линейных и функциональных менеджеров различных уровней и органично
вплетается в общую стратегию управления торговой организацией.
Практика эксплуатации моделей последнего варианта крайне ограничена.
Это обусловлено тем, что в нашей стране отсутствуют традиции эволюционного
преобразования менеджмента. Революционные преобразования в организации
торгово-технологических процессов оказались не подкрепленными
соответствующей перестройкой массового сознания. За новыми названиями
служб и должностей, специализирующихся на работе с персоналом сохраняются
традиционные подходы к осуществлению этой деятельности, перестройка
которых потребует длительного временного периода [17, 18].
32
1.3. Отраслевые особенности управления персоналом
в торговом бизнесе
Среди факторов, оказывающих наиболее сильное влияние на выбор
модели управления персоналом, можно назвать такие, как форма, вид и тип
предприятия торговли. Различия обусловлены размерами, формами и уровнем
торгового обслуживания, торговыми технологиями, требованиями,
предъявляемыми к характеристикам персонала, различиями в номенклатуре
реализуемых товаров и предоставляемых услуг.
Важными факторами, выявленными в процессе обследования, являются:
возраст организации, ее финансовые возможности, корпоративная культура,
квалификационные и индивидуально-личностные характеристики персонала,
его мотивированность, уровень информационных технологий и обеспеченность
информацией при принятии решений в сфере управления персоналом,
техническая оснащенность рабочих мест. Однако наиболее сильное влияние, как
показали результаты исследования, оказывают субъективные факторы и, прежде
всего готовность руководства торгового предприятия к осуществлению
преобразований в области менеджмента персонала.
Проведенные нами исследования состояния отечественного менеджмента
персонала на предприятиях торговли позволили выявить ряд характерных его
особенностей. Ситуация, сложившаяся в настоящее время на отечественном
рынке прикладной научной методологии в области управления персоналом
характерна для стран, обладающих большим экономическим потенциалом, но не
накопившим опыта эволюционных преобразований рыночных моделей
управления [7]. До сих пор остается достаточно сильным влияние механизмов
управления персоналом, наработанных в дореформенный период. Отдельные
мероприятия рыночной направленности реализуются вне рамок
концептуального подхода к управлению поведением работников, не
обеспечивается комплексность их реализации. Для менеджмента данной сферы
33
характерен доставшийся от советского периода декларативный стиль
управления, характеризующийся отсутствием внимания к инструментам
реализации декларируемых принципов. Отсутствуют эффективные системы
контроля. Недостаточный уровень специального управленческого образования и
ограниченные финансовые ресурсы обуславливают преобладание в
инструментарии менеджмента имитационного характера принятия решений [19,
20].
Ярко выраженный прагматический подхода к управлению обуславливает,
как правило, незначительный объем вложений в компенсационный пакет
торговой организации, что в свою очередь создает предпосылки низкой ценности
для администрации ее работников. Персонал, не воспринимаемый как
человеческий капитал организации, не стремятся удержать. В результате
руководство большинства предприятий торговли не считает целесообразным
вкладывать средства в реализацию программ по закреплению персонала.
Следствием такой политики является высокая текучесть кадров. Она порождает
ряд проблем предприятия – высокий уровень внутренних хищений, отсутствие
единой корпоративной культуры и прочее. Нежелание вкладывать средства в
формирование и активизацию человеческого каптала, отсутствие достаточного
профессионализма приводит к тому, что администрация в большей степени
ориентируется на импортирование готовых технологических схем. При этом не
изучается логика их формирования, которая должна закладываться в основу
управленческих реорганизаций. В результате низкая эффективность вложений
дискредитирует саму идею научного менеджмента [21].
Неэффективные системы внешнего контроля и социальная пассивность
самих работников предприятий торговли приводит к повсеместной практике
нарушения действующего трудового законодательства. Реальная
продолжительность рабочей недели, как правило, превышает установленную
действующим законодательством в среднем на 20-30%. Не оплачивается по
повышенным тарифам сверхурочная работа, работа в праздничные и выходные
дни. Не производится адекватная оплата отпускных, больничных листов,