24
Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности
управления персоналом — является анализ издержек. Издержки на управление
персоналом подразделяют на первоначальные и восстановительные:
1) первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение,
а также профессиональную адаптацию новых работников;
2) восстановительные издержки — это текущие затраты на повышение
уровня квалификации и мотивации персонала, замену одних работников
другими и т. д. Периодическое повышение квалификации кадров —
неотъемлемый фактор успешной работы хозяйствующего субъекта [51,с.65].
Методика по контрольной группе включает три аспекта, а именно:
1) на хозяйствующем субъекте необходимо сформировать контрольную
группу; далее, в ней произвести мероприятия; затем результаты сравнить с
работой коллектива. В том случае, когда мероприятия в контрольной группе
были успешными, они распространяются на весь субъект хозяйствования;
2) необходимо сформировать комплекс ключевых индикаторов, и по
ним произвести оценку, как правило, это выручка, прибыль и рентабельность;
3) сравнительный анализ, в данном случае необходимо сопоставить
показатели выручки, прибыли и рентабельности до и после проведения
мероприятий по управлению персоналом [45,с.55].
Сложность методики по контрольной группе заключается в повышенном
объеме предварительной работы с контрольной группой:
— к недостаткам данной методики возможно отнести то, что результаты
в контрольной группе могут оказаться не репрезентативными;
— преимущество методики обусловлено экспериментальным подходом
к внедрению изменений в систему управления [23 с.44].
Все собранные факторы должны рассматриваться в комплексе. Оценка
эффективности персонала направлена на конечный результат.
Оценка эффективности системы управления персоналом производится
на основе трех групп критериальных индикаторов, представленных далее в
табл.3.
25
Таблица 3
Индикаторы эффективности системы управления персоналом
Группа критериальных
индикаторов
Индикаторы эффективности управления
персоналом
Показатели эффективности
бизнеса в целом
Выручка, финансовый результат, рентабельность,
фонд заработной платы
Показатели трудовых
ресурсов
Обеспеченность трудовыми ресурсами, структура
и движение трудовых ресурсов,
производительность труда
Эффективность
управления
Организация и мотивация труда, стимулирование
труда, равномерность нагрузки персонала.
Оценка эффективности системы управления персоналом выявляет
ошибки в подборе сотрудников, пробелы в правильности их мотивации,
обучения и стимулирования. А также обоснованность финансовых затрат,
вложенных в их развитие. При проведении мониторинга важна компетентность
экспертов, наличие разработанной методической базы (Табл. Прил.1.3) [34].
Итак, вклад отдельных работников в достижение совместных целей
оценивается при изучении и оценке их индивидуальных качеств, деловой
активности, направленности на перспективу и профессионализм. Современные
оценочные методологии способствуют определению роли каждого человека в
компании, выявлению наиболее перспективных и отсеву некомпетентных лиц.
1.4. Роль управления персоналом в деятельности организации
Основные функции руководства не будут реализованы, если на
хозяйствующем субъекте грамотно не спланирована система управления
персоналом. Формирование эффективной системы руководства трудовым
коллективом немыслимо без изучения и осознания структуры этой системы. В
такой системе обязательно присутствует [25, с.119]:
— субъект (тот, кто управляет);
— объект (тот, кем управляют, либо то, чем управляют субъекты).
Субъекты управления на предприятии делятся на две группы:
— внутренние субъектов управления персоналом (являются частью
трудового коллектива или управленческого персонала);
— внешние субъектов управления (воздействуют на персонал извне).
26
К числу внутренних субъектов управления персоналом относят:
— руководящий состав (директор, его заместители, главный бухгалтер,
главный инженер, руководители структурных подразделений предприятия);
— кадровые службы, занимающиеся подбором, приемом на работу,
перемещением и расстановкой кадров;
— неформальные лидеры, пользующиеся авторитетом среди коллектива;
— профсоюзные организации и внутриорганизационные объединения.
В число внешних субъектов управления персоналом входят:
— собственников (учредителей) фирмы, в подчинении которых
находится дирекция и другие органы управления субъекта хозяйствования;
— предпринимательские объединения и организации, членами которых
является хозяйствующий субъект;
— государство в целом; государственные организации, уполномоченные
на регулирование деятельности, посредством принятия законов и подзаконных
нормативных актов, и обязательных, к исполнению, предписаний [20, с.111].
Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное
воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на
приведение в соответствие возможностей персонала с целями, стратегиями,
условиями развития субъекта хозяйствования [28,с.234].
В тоже время, для ведения правильной работы с системой менеджмента
не только кадровой службы, но и руководства субъекта, необходимо
соблюдение определенных принципов, на которых базируется работа по
управлению персоналом, которые должны использоваться в комплексе, рис.7.
Рисунок 7. Группы принципов по управлению персоналом
Группы принципы управления персоналом
принципы, согласно которым , требования и правила, необходимые
к соблюдению при создании системы управления трудовым
коллективом;
принципы, согласно которым осуществляется деятельность по
развитию структуры
27
Вышеозначенные принципы по управлению персоналом необходимы
для того, чтобы в процессе управленческой деятельности действовать согласно
существующим экономическим закономерностям и законам [18, с.67].
Управление персоналом организации - это деятельность руководства по
разработке кадровой политики, методов и принципов работы с сотрудниками.
Можно сказать, что это процесс формирования эффективного коллектива с
учетом нынешней и будущей потребности в сотрудниках.
Необходимость постановки целей в системе управления персоналом
обусловлена тем, что они способствуют более структурированное и
предсказуемое развитие хозяйствующего субъекта в кадровой сфере.
По мнению А.А. Литвинюка, основные цели управления персоналом
состоят в следующем [34, с.39]:
— в обеспечении субъекта хозяйствования квалифицированными
кадрами и эффективным использование их опыта, мастерства, творческого
потенциала для достижения целей данного субъекта;
— в создании корпоративной культуры, приобщении сотрудников к
ценностям и фирменному стилю субъекта, решении конфликтных ситуаций.
Для достижения целей, А.А. Литвинюк выделяет цели второго уровня:
разработка стратегии управления кадрами; прогнозирование потребности в
кадрах на перспективу; построение системы мотивирования кадров.
В свою очередь, достижение вышеозначенных целей второго уровня —
происходит через достижение целей третьего уровня, а именно: анализ
потребности организации в кадрах; пересмотр требований к новым
сотрудникам; изучение динамики развития персонала; анализ качества труда и
жизни сотрудников [34, с.39].
Важнейшая из задач управления — выполнение любой ценой в
установленные сроки производственного и финансового планов. Под эту задачу
— «подгоняются» стратегии и тактики управления персоналом,
— производятся кадровые перестановки,
— модернизируется производство [38, с.283].
28
Решение основной задачи, немыслимо без решения промежуточных:
— формирования кадрового резерва менеджеров и руководителей;
— своевременной ротации и подбора кадров на участки повышенной
ответственности на субъектах хозяйствования;
— систематической профессиональной подготовки и переподготовки
рабочих и специалистов на субъектах хозяйствования;
— создания достойных условий труда и адекватного уровня зарплаты;
— поощрительной практики за достижение выдающихся
профессиональных результатов на субъектах хозяйствования;
— воспитания у персонала патриотических чувств по отношению к
«родному» хозяйствующему субъекту [17,с.141].
В тоже время, вышеозначенные цели управляют и координируют
поведение человеческого ресурса, являясь своего рода стимулом, при этом,
отвечая за определение критериев контроля действий. То есть, определяют и
отвечают за исполнение трех функций, с учетом окружающих условий среды:
управления персоналом; координации действий; постоянного контроля и
корректировка критериев [15,с.99].
Достижение целей и выполнения задач по управлению персоналом
реализуется в соответствии с разнообразными функциями управления, рис.8.
Рисунок 8. Функции управления персоналом
Функции управления персоналом
прием на работу нового
сотрудника после
соответствующего тестирования
оценка возможностей работника
при приеме на работу и
аттестации
создание действующей мотивации
трудового процесса и ее
адаптация к изменению внешних и
внутренних условий
научная организация трудового
процесса и внедрение деловой
этики как нормы повседневной
работы
внедрение инновационных методов в систему управления организации
урегулирование возникающих
стрессов и конфликтов
создание для персонала
безопасных условий труда
29
Менеджмент персонала представляет собой воздействие со стороны
руководства хозяйствующего субъекта, направленное , в частности: на поиск
персонала, на оценку персонала, на развитие персонала, на мотивацию
персонала. Эти меры позволяют эффективно достигать своих целей [12, с.234].
Подбор кадров. На этапе подбора кадров на практике используется
комплексный подход, в частности:
— с применением агрессивного хедхантинга — что подразумевает охоту
за перспективным персоналом компаний-конкурентов;
— с применением HR-брендинга — что подразумевает при подборе
формирование привлекательного образа хозяйствующего субъекта;
— с автоматизацией подбора— что подразумевает при подборе
использование IT-систем, либо так называемых ATS;
— дистанционного подбора — наём на работу удаленного персонала;
— использование социальных сетей для поиска сотрудников [16,с.89].
Адаптация — процесс вхождения в коллектив нового сотрудника и его
ознакомление со спецификой работы. Сотрудники кадровых служб субъекта
хозяйствования обязаны быть причастны по способствованию наиболее
быстрой адаптации новых членов.
Для процесса адаптации используют следующие методы:
— используют метод наставничества — то есть оказание помощи со
стороны опытного сотрудника;
— используются семинары и тренинги, способствующие развитии.
коммуникативных навыков, изучению специфики хозяйствующего, обучению
технологии поведения при стрессовых ситуациях;
— используют метод специальных ролевых игр, способствующих
сплочению коллектива и укреплению командного духа;
— используют знакомство с коллегами, знакомство корпоративной
культурой и ознакомительные экскурсии по субъекту хозяйствования,
— используют метод беседы: собеседование менеджера по персоналу
либо непосредственного руководителя с новым сотрудником [11, с.91].
30
Мотивация. Фактически, субъекты хозяйствования задействуют
совместно оба вида, а именно, материальную и нематериальную, как то:
— в качестве материальной мотивации возможно применять систему
денежных вознаграждений ,в частности, премии по итогам работы либо участия
работников в распределении прибыли хозяйствующего субъекта;
— в качестве нематериальной мотивации находит отражение, в
частности, повышение самооценки работника, создание психологического
комфорта у работника либо формирование гордости за проделанную работу.
Обучение и развитие персонала. В аспектах данного подхода:
проведение семинаров, лекций, конференций, деловых завтраков, круглых
столов, дискуссий; проведение профессиональных курсов обучения;
направление руководителей на обучение, способствующему самостоятельному
принятию решений конкретных задач реальной практики; проведение деловых
игр и тренингов; самостоятельное обучение
Аттестация. Перед менеджером по персоналу возникает необходимость
проведения аттестации персонала. При этом, важно, выбирая методы
проведения аттестации, не упустить из виду ее цели, в частности: оценку
эффективности труда и соответствия занимаемым должностям работников,
выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из
понимания целей, вытекает разделение процедур на две составляющие:
1) оценка труда. Целью оценки труда является сопоставление реального
содержания, качества, объемов и интенсивности труда персонала с
планируемыми. При этом, как правило, планируемые характеристики труда
персонала уже представлены в планах и программах, технологических картах,
работы. Оценка труда оценивает: количество, качество; интенсивность труда.
2) оценка персонала; целью оценки персонала является изучение
степени подготовленности работника к выполнению того вида деятельности,
которым он непосредственно занят, включая выявление уровня его потенциала
для оценки перспектив роста (ротации), а также разработка кадровых мер,
которые необходимы для достижения целей кадровой политики [14, с.59].
31
Качественные трудовые ресурсы рассматривают как основу
эффективного функционирования любого хозяйствующего субъекта. Поэтому
организация кадрового менеджмента — это первостепенный вопрос.
В связи с этим, рассмотрим ключевые методы управления персоналом.
1. Экономические методы управления персоналом на предприятии:
«отвечает» за неуклонный рост экономических показателей субъекта.
Главенствующее положение среди данной группы методов занимает
планирование хозяйственной деятельности, пронизывающее всю
административную вертикаль — от высших должностных лиц до рядовых
рабочих. Практическое воплощение научно обоснованных планов обеспечивает
выполнение прогнозных показателей экономического развития в целом. К
группе методов относятся: стимулирование труда, регулирование размера
зарплаты, формирование премиального фонда, распределение прибыли и проч.
То есть, данные методы позволяют непринужденно мобилизовать
трудовой коллектив на эффективное достижение нетривиальных результатов
финансово-хозяйственной деятельности.
2. Административные (либо организационно-распорядительные) методы
управления персоналом. Вторая группа ориентирована на поддержание внутри
трудового коллектива и в среде управленческого персонала необходимого
уровня дисциплины. Их предназначение — добиться выполнения стоящих
перед предприятием задач в критических либо кризисных ситуациях, перед
которыми одни лишь экономические методы бессильны.
3. Социально-психологические методы управления. Последняя группа не
так очевидна, как предыдущие две. Ее костяк составляют приемы мотивации
сотрудников на достижение выдающихся результатов. В качестве объектов
социально-психологических методов воздействия могут выступать, в
частности, как отдельные индивиды, так и их объединения (собеседование,
наблюдение, анкетирование, интервьюирование)
[42,с.231].
Таким образом, вопросов, которые приходится решать с кадрами, на
любом хозяйствующем субъекте очень много.
32
В результате, формируется структура управления персоналом,
состоящая из нескольких подсистем, в рамках которых выполняются
однотипные управленческие решения, связанные с организацией кадровой
работы на предприятии, [16] (рис .9).
Рисунок 9. Блок-схема подсистем управления персоналом
Итак, вопросы того, что такое менеджмент организации являются более
широкими, чем управление или менеджмент персонала. Под управлением
персоналом организации подразумевается решение всех аспектов деятельности
бизнеса, связанных с человеческими ресурсами, в то время как менеджмент
организации предусматривает еще более широкую сферу ответственности.
Следует разделять между собой кадровое делопроизводство и управление
персоналом, несмотря на то, что данные понятия часто и во многих организациях
являются схожими. Основной задачей кадрового отдела обычно является
надлежащее документальное оформление всех аспектов трудовых
взаимоотношений с сотрудниками. В то же время специалисты по управлению
персоналом организации в первую очередь занимаются непосредственными
практическими решениями вопросов, связанных с человеческими ресурсами.
Подсистемы управления персоналом
Подсистема управления и
учета персонала
Подсистема общего и
линейного руководства
Подсистема планирования и
маркетинга персонала
Подсистема развития
организационной структуры
Подсистема управления
развития персонала
Подсистема управления
мотивацией поведения
персонала
Подсистема правового
обеспечения системы
управления персоналом
Подсистема управления
социальным развитием
персонала
Подсистема обеспечения
благоприятных условий
труда
Подсистема управления
трудовыми отношениями
33
Выводы по главе 1
В первую очередь, под управлением персоналом подразумевается
область теоретических знаний и практических навыков по использованию и
обеспечению сотрудниками, которые смогут с максимальной эффективностью
выполнять возложенные на них задачи. С более узкой точки зрения, управление
персоналом является непосредственно отдельной специализацией, требующей
высшего образования, однако на текущий момент современные субъекты не
всегда требуют его наличия от соискателей на данную должность.
Цели и функции системы управления персоналом могут отличаться в
зависимости от следующих условий, в частности: отрасль, в которой работает
хозяйствующий субъект; субъекта (косвенный ограничитель доступности
ресурсов); ценности, которые приняты на субъекте в качестве организационных
(при этом не всегда персонал является основой корпоративной культуры);
стиль руководства; стратегия, принятая на хозяйствующем субъекте.
В тоже время, управление персоналом представляет собой систему,
имеющую субъекты и объекты для управления, которые взаимодействуют друг
с другом посредством формирования между ними управленческих и
организационных отношений, установления задач и функций управленческого
процесса, осуществляемых при помощи специальных методик и подходов.
Современные методики помогают выявить наиболее перспективные
качества отдельных претендентов, деловые и личностные. Оценочные
мероприятия способствуют: найму рабочей силы; продвижению и
совершенствованию отдельных личностей; выявлению наиболее
перспективных сотрудников; решению премиальных и других финансовых
вопросов; оптимизации работы.
В тоже время, управление персоналом далеко не всегда является тем
аспектом деятельности, который работодатель должен выполнять лично либо
выделять под него отдельных сотрудников. В частности, эффективно решить
большинство задач могут кадровые агентства либо специалисты, работающие
на условиях аутсорсинга.